Отвечаете за управление изменениями?<br>Тогда удачи!..

Здравствуйте! Прошлым летом я побывала в Сиэтле.

Я воспользовалась случаем, чтобы встретиться с несколькими десятками наших выпускников в этом регионе.

Amit, высокий 23-летний парень, который учился в колледже в США и получил у нас степень MBA-CFP онлайн, рассказал мне об эксперименте, который недавно провёл.

Он работает в Сиэтле в транснациональной компании, которая лидирует в розничной торговле, облачных услугах и программном обеспечении. Угадайте, в какой.

Amit отвечал за оптимизацию нескольких ключевых финансовых процессов, которые обеспечивали контроль сторонних поставщиков на платформе его компании.

Он сказал, что действующим процессам было почти 10 лет и они едва справлялись с особенностями растущего количества и разнообразия нематериальных товаров.

Хорошо сказано. :)

И сопротивление переменам, как назло, тоже оказалось в длинном списке задач, с которыми ему пришлось столкнуться.

Если вам доводилось видеть, что происходило при попытке изменить процессы, которые существовали 10 лет, вы наверняка понимаете, о чём я.

Судя по всему, его «бывалых» коллег всё и так устраивало. Новичкам же приходилось со временем учиться с этим мириться.

Звучит очень знакомо, правда? Мне точно знакомо, если оглянуться назад.

Амит сказал мне: «У меня было мало опыта в проектах по управлению изменениями. Переговоры тоже не были моей сильной стороной. В лучшем случае я справлялся на среднем уровне, но надо было что-то делать».

Затем он объяснил, как попробовал использовать неприятие потерь, чтобы подготовить почву для перемен. Очень умно! Если вы ещё не знакомы с этим понятием, стоит с ним познакомиться. Поблагодарите меня потом.

Если верить нашему всезнающему старшему брату, Википедии

"Неприятие потерь означает, что люди предпочитают избежать потери, а не получить равную ей выгоду. Не потерять $5 для них важнее, чем найти $5. Некоторые исследования показывают, что психологически потери ощущаются вдвое сильнее, чем приобретения. Этот эффект первыми продемонстрировали Amos Tversky и Daniel Kahneman."

В этой статье я постаралась собрать для вас уроки, которые вынесла из эксперимента Amit. Читайте дальше. Вы молодец, что дошли до этого места.

Традиционный способ продвигать изменения заключается в том, чтобы представить их финансовое обоснование и показать, какие выгоды они принесут организации.

Как быстро изменения укрепят наши команды и улучшат взаимодействие внутри организации и с клиентами. Как хорошо наши компании смогут предлагать продукты и услуги, ориентированные на клиентов.

Действительно ли это верный подход? Что лучше подчеркнуть: пользу от изменений или цену отказа от них?

Ответ: это зависит от обстоятельств.

По мнению Peter Salovey, который сформулировал концепцию эмоционального интеллекта, способ продвижения организационных и операционных изменений зависит от того, считает ли ваша организация изменения безопасными или рискованными.

Сценарий 1. В вашей организации считают перемены безопасными

Если в вашей организации считают изменения безопасными, примите мои поздравления: вы работаете в коллективе, открытом новому. Те из нас, кто участвовал в нескольких проектах по управлению изменениями и трансформации, скажут, что основная часть работы уже сделана. Но не спешите расслабляться. Вам всё ещё нужно приложить усилия, чтобы показать, какую пользу принесут изменения. Тогда в организации захотят действовать сразу, чтобы получить эти преимущества.

Сценарий 2. В вашей организации считают перемены рискованными

Если в вашей организации считают изменения рискованными, не переживайте. Добро пожаловать в клуб: так думает большинство из нас. Помните, что одного подхода из сценария 1 здесь уже недостаточно. Организации удобно в её нынешнем положении, поэтому выгоды изменений не так привлекательны, чтобы побудить её к действию. Отрицать риски бессмысленно. Обычно их восприятие основано на глубоко укоренившихся убеждениях и многолетнем опыте.

Расшатайте привычный порядок и подчеркните, какие неприятности ждут людей и какие возможности они упустят, если не примут изменения. Риск всегда кажется привлекательнее, если отказ от него гарантированно повлечёт потери.

Перспектива неизбежной потери создаст ощущение срочности и побудит организацию действовать, выделить ресурсы на изучение преимуществ изменений и в итоге принять их. Иногда это происходит медленно, иногда быстро, но всегда шаг за шагом.

Вывод:

Если вам было интересно, почему многим организациям так трудно принять изменения, теперь у вас, возможно, есть ответ.

Корпорации и организации с устоявшимися процессами стараются избегать рисков и обычно подпадают под сценарий 2.

Используя в своих аргументах идею неприятия потерь, Amit помог коллегам понять, какими неблагоприятными последствиями и потерями грозит отказ от изменений. До этого обсуждение сводилось к тому, почему изменения полезны и необходимы. Отличная работа!

Если говорить только о выгодах, которые принесут изменения, убедить их не получится. Они не примут вашу идею.

Вам нужно помочь организации взглянуть правде в глаза. Сегодня всё может казаться благополучным, но на деле это не так. Сделайте предотвращение неизбежных потерь при отказе от изменений общей ответственностью всей организации.

Надеюсь, вам понравится. И ещё раз спасибо за вашу поддержку! :)

Yeliz