负责变革管理？<br>祝你好运！

你好！去年夏天我去了西雅图。

我借此机会见了当地几十位校友。

Amit 是个 23 岁的高个子，在美国上的大学，后来 通过我们在线取得了 MBA-CFP 学位，他跟我提起了最近做的一项实验。

他在西雅图一家跨国零售、云服务及软件巨头工作。猜猜是哪家。

Amit 负责优化几项关键财务流程，用于监督平台上的第三方供应商。

他告诉我，现有流程已经沿用了将近 10 年，几乎无法处理种类和数量都在增加的非实体商品所涉及的具体情况。

这下有意思了。:)

可真够“走运”的，长长的问题清单上还少不了对变革的抵触。

如果你见过有人试图改变一套沿用了 10 年的流程，你大概就明白我的意思了。

显然，对那些“资深”同事来说，一切都已经够好了。新人则往往会慢慢学会咬牙接受。

是不是很耳熟？至少对我来说，回想起以前的工作经历，这一切都很熟悉。

不管怎么说，Amit 当时对我说：“我没多少变革管理项目的经验，也不擅长谈判，最多算是普通水平。但我得做点什么。”

接着，他向我讲了自己如何尝试用“损失厌恶”来为变革播种。很聪明！如果你还不熟悉这个概念，值得了解一下。以后再谢我也不迟。

据我们那位无所不知的老大哥（维基百科）说

"损失厌恶 指的是，与获得同等收益相比，人们更倾向于避免损失。比如，比起捡到 5 美元，人们更希望不丢 5 美元。有研究表明，从心理上看，损失的影响可能是同等收益的两倍。阿莫斯·特沃斯基和丹尼尔·卡尼曼最先证实了损失厌恶。"

我在这篇文章里整理了自己从 Amit 的实验中学到的经验，分享给你。请接着往下读。能读到这里，你已经很棒了。

推动变革的传统方法，是说明它在财务上为什么可行，以及它会为组织带来哪些好处。

变革会多么迅速地增强团队能力，改善组织内部的协作以及我们与整个客户网络的互动。企业又会多么出色地提供面向客户的产品和服务。

这真的是正确的做法吗？更该强调的是变革带来的收益，还是不变革要付出的代价？

答案是：视情况而定。

按照提出情绪智力概念的彼得·萨洛维的观点，推动与变革有关的组织调整和运营改进时，应根据你的组织认为变革安全还是有风险来选择方法。

情形 1：你的组织认为变革是安全的

如果你的组织认为变革是安全的，先恭喜你身处一个思想如此开放的组织。做过多个变革管理和转型项目的人可能会说，你推动变革的工作已经完成了大半。但先别松懈。你仍要努力把变革带来的种种好处说清楚。人们会想立即行动，争取尽早获得这些收益。

情形 2：你的组织认为变革有风险

如果你的组织认为变革有风险，别担心。这种情况太常见了，你和我们大多数人一样。请记住，只用情形 1 的方法已经行不通。组织已经安于现状，变革的好处不足以让他们行动。否认风险毫无意义，因为这些风险往往根植于组织的信念和长期积累的经验。

这时，你需要动摇现状的稳定感，着重说明如果不接受变革，会发生哪些坏事、错失哪些机会。如果不冒险就一定会受损，承担风险就更有吸引力。

看清必然会发生的损失，组织才会有紧迫感，采取行动，投入资源去了解变革的好处，并最终接受变革。有时慢，有时快，但总要一步一步来。

结论：

如果你曾好奇，为什么那么多组织推行变革都如此困难，现在可能已经有了自己的答案。

企业和成熟机构通常厌恶风险，大多属于情形 2。

Amit 在论证中借助“损失厌恶”，让组织里的人看到维持现状可能带来的不良影响和损失，而不只是一味强调变革的好处和必要性。做得好！

只说变革有什么好处，说服不了他们。他们不会买账。

你需要让组织正视这一点：现状看似没问题，实际却并非如此。你要让整个组织共同负责，避免因不变革而必然产生的损失。

希望你喜欢这篇文章，再次感谢你的支持！:)

Yeliz