बदलाव प्रबंधन की ज़िम्मेदारी आपके पास है?<br>तो शुभकामनाएँ!..

नमस्ते! पिछली गर्मियों में मैं Seattle में थी।

मैंने इस मौके का इस्तेमाल इस क्षेत्र में अपने कुछ दर्जन पूर्व विद्यार्थियों से मिलने के लिए किया।

अमेरिका में कॉलेज की पढ़ाई करने वाले लंबे क़द के 23 साल के Amit ने हमारे यहाँ ऑनलाइन MBA-CFP डिग्री हासिल की। उन्होंने हाल ही में किए गए एक प्रयोग के बारे में मुझे बताया।

वह Seattle में रिटेल, क्लाउड सेवाओं और सॉफ़्टवेयर के क्षेत्र की एक विशाल बहुराष्ट्रीय कंपनी में काम करते हैं। अंदाज़ा लगाइए, कौन-सी।

Amit कुछ अहम वित्तीय प्रक्रियाओं को बेहतर बनाने के ज़िम्मेदार थे, जिनके तहत उनके प्लेटफ़ॉर्म पर तृतीय-पक्ष प्रदाताओं की निगरानी की जाती थी।

उन्होंने बताया कि मौजूदा प्रक्रियाएँ लगभग 10 साल पुरानी थीं और अमूर्त उत्पादों की बढ़ती संख्या और उनके बढ़ते प्रकारों की ख़ास ज़रूरतों को मुश्किल से पूरा कर पा रही थीं।

बढ़िया बात है। :)

बदलाव का विरोध भी उन तमाम मुश्किलों की लंबी सूची में शामिल था जिनसे उन्हें निपटना था।

अगर आपने कभी 10 साल पुरानी प्रक्रियाओं को बदलने की कोशिश के दौरान क्या हुआ, यह देखा है, तो शायद आप समझ रहे हैं कि मेरा क्या मतलब है।

ज़ाहिर है, उनके «अनुभवी» सहकर्मियों के लिए सब कुछ ठीक था। नए लोग भी समय के साथ मन मारकर इसे स्वीकार करना सीख जाते थे।

बहुत जाना-पहचाना लगता है, है न? मुझे तो लगता है, कम से कम जब मैं अपने बीते समय पर नज़र डालती हूँ।

बहरहाल, Amit ने मुझसे कहा, «मुझे बदलाव प्रबंधन के प्रोजेक्ट का ज़्यादा अनुभव नहीं था। बातचीत करने में भी मैं अच्छा नहीं था। ज़्यादा से ज़्यादा औसत था, लेकिन मुझे कुछ तो करना था।»

फिर उन्होंने बताया कि बदलाव की नींव रखने के लिए उन्होंने «हानि से बचने की प्रवृत्ति» का प्रयोग कैसे किया। बड़ी समझदारी की बात है! अगर आप इस अवधारणा से परिचित नहीं हैं, तो इसे ज़रूर समझिए। मुझे बाद में धन्यवाद दे सकते हैं।

हमारे सर्वज्ञ बड़े भाई यानी Wikipedia के अनुसार

"हानि से बचने की प्रवृत्ति लोगों की उस प्रवृत्ति को कहते हैं जिसमें वे समान लाभ पाने के बजाय हानि टालना पसंद करते हैं। उनके लिए $5 मिल जाने से बेहतर है कि $5 का नुकसान न हो। कुछ अध्ययनों से संकेत मिलता है कि मनोवैज्ञानिक रूप से हानि का असर लाभ से दोगुना होता है। Amos Tversky और Daniel Kahneman ने सबसे पहले इस प्रवृत्ति को प्रदर्शित किया।"

इस लेख में मैंने Amit के प्रयोग से मिली सीख आपके लिए समेटने की कोशिश की है। आगे पढ़िए। आप कमाल हैं कि यहाँ तक पहुँचे हैं।

बदलाव को आगे बढ़ाने का पारंपरिक तरीका है उसका वित्तीय औचित्य और उससे संगठन को होने वाले लाभ प्रस्तुत करना।

बदलाव कितनी जल्दी हमारी टीमों को बेहतर बनाएगा और संगठन के भीतर और ग्राहकों के पूरे नेटवर्क के साथ हमारा तालमेल सुधारेगा। हमारी कंपनियाँ कितने बेहतरीन ढंग से ग्राहकों की ज़रूरत पर केंद्रित उत्पाद और सेवाएँ दे पाएँगी।

क्या यह वाकई सही तरीका है? बदलाव अपनाने के लाभों पर ज़ोर देना बेहतर है या उसे न अपनाने की कीमत पर?

उत्तर है: यह परिस्थितियों पर निर्भर करता है।

भावनात्मक बुद्धिमत्ता की अवधारणा के प्रवर्तक Peter Salovey के अनुसार, संगठन और उसके संचालन में बदलाव लाने का आपका तरीका इस पर निर्भर होना चाहिए कि आपका संगठन बदलाव को सुरक्षित मानता है या जोखिम भरा।

परिदृश्य 1. आपके संगठन को बदलाव सुरक्षित लगता है

अगर आपका संगठन बदलाव को सुरक्षित समझता है, तो सबसे पहले ऐसी खुले विचारों वाली संस्कृति का हिस्सा होने पर बधाई। बदलाव प्रबंधन और रूपांतरण की कई परियोजनाओं से गुज़र चुके लोग कहेंगे कि बदलाव अपनाने का आपका ज़्यादातर काम हो चुका है। पर अभी ढील न दें। यह दिखाने के लिए अब भी मेहनत करनी होगी कि बदलाव अपनाने से संगठन को क्या-क्या लाभ होंगे। उन लाभों के लिए लोग तुरंत कदम उठाना चाहेंगे।

परिदृश्य 2. आपके संगठन को बदलाव जोखिम भरा लगता है

अगर आपका संगठन बदलाव को जोखिम भरा मानता है, तो परेशान न हों। इस क्लब में आपका स्वागत है। हममें से ज़्यादातर की यही स्थिति है। याद रखें कि यहाँ केवल परिदृश्य 1 वाला तरीका काम नहीं करेगा। आपका संगठन अब मौजूदा स्थिति में सहज है, इसलिए बदलाव के लाभ इतने आकर्षक नहीं लगते कि कोई कदम उठाया जाए। जोखिमों से इनकार करने का कोई मतलब नहीं, क्योंकि उनकी जड़ें अक्सर मान्यताओं और लंबे अनुभव में होती हैं।

मौजूदा स्थिति को झकझोरकर अस्थिर करें और साफ़ बताएँ कि बदलाव न अपनाने पर क्या बुरा होगा और कौन-से अवसर हाथ से निकल जाएँगे। जब जोखिम न उठाने पर नुकसान तय हो, तो जोखिम उठाना हमेशा अधिक आकर्षक लगता है।

तय नुकसान की आशंका से तात्कालिकता का एहसास होगा और आपका संगठन कदम उठाएगा, बदलाव के लाभ समझने के लिए संसाधन लगाएगा और आखिर में उसे अपना लेगा। कभी धीरे, कभी तेज़, पर हमेशा एक-एक कदम करके।

निष्कर्ष:

अगर आपने कभी सोचा है कि बहुत से संगठनों के लिए बदलाव अपनाना इतना मुश्किल क्यों होता है, तो अब शायद इस बारे में आपकी कोई राय हो।

बड़े कॉर्पोरेशन और स्थापित संगठन जोखिम से बचते हैं और आम तौर पर परिदृश्य 2 में आते हैं।

अपने तर्कों में «हानि से बचने की प्रवृत्ति» को शामिल करके Amit ने अपने संगठन के लोगों को यह समझने में मदद की कि बदलाव के बिना क्या बुरे असर और नुकसान हो सकते हैं। उनका ध्यान केवल इस पर नहीं रहा कि बदलाव अच्छा और ज़रूरी क्यों है। शाबाश!

आप उन्हें सिर्फ़ बदलाव के फ़ायदे बताकर राज़ी नहीं कर सकते। वे आपकी बात नहीं मानेंगे।

आपको अपने संगठन को हक़ीक़त से रूबरू कराना होगा। आज सब ठीक लग सकता है, पर ऐसा है नहीं। बदलाव न करने पर तय नुकसान को टालने की ज़िम्मेदारी पूरे संगठन को मिलकर लेनी होगी।

उम्मीद है आपको अच्छा लगेगा। आपके समर्थन के लिए एक बार फिर धन्यवाद! :)

Yeliz