Responsável pela gestão da mudança?<br>Então, boa sorte!..

Olá! No verão passado estive em Seattle.

Aproveitei a ocasião para me encontrar com algumas dezenas de antigos alunos da região.

Amit, um jovem alto de 23 anos que frequentou a universidade nos Estados Unidos e obteve o seu diploma MBA-CFP em linha connosco, falou-me de uma experiência que tinha realizado recentemente.

Trabalha em Seattle para uma multinacional gigante do retalho e dos serviços e software na nuvem. Adivinhe qual.

Amit era responsável por otimizar alguns processos financeiros fundamentais de supervisão dos prestadores externos da plataforma.

Disse-me que os processos em vigor tinham quase 10 anos e mal conseguiam abranger as particularidades de um número e uma variedade crescentes de bens intangíveis.

Boa! :)

E, como se não bastasse, a resistência à mudança também constava da longa lista de problemas com que tinha de lidar.

Provavelmente sabe ao que me refiro, se alguma vez viu o que acontece quando se tenta mudar processos com 10 anos.

Aparentemente, para os seus colegas «veteranos», tudo funcionava suficientemente bem. Os recém-chegados acabavam por aprender a aguentar.

Soa-lhe familiar? A mim, sim, pelo menos quando penso no que deixei para trás.

Amit disse-me então: «Não tinha muita experiência em projetos de gestão da mudança. Não era bom a negociar. Na melhor das hipóteses, era mediano, mas tinha de fazer alguma coisa.»

Depois explicou-me como tinha experimentado recorrer à «aversão à perda» para lançar as sementes da mudança. Muito inteligente! Se ainda não conhece o conceito de «aversão à perda», vale a pena conhecê-lo. Pode agradecer-me mais tarde.

Segundo o nosso irmão mais velho que sabe tudo (Wikipédia)

"Aversão à perda refere-se à tendência para preferir evitar perdas a obter ganhos equivalentes: é melhor evitar perder $5 do que encontrar $5. Alguns estudos sugerem que as perdas têm o dobro do impacto psicológico dos ganhos. Amos Tversky e Daniel Kahneman foram os primeiros a demonstrar a aversão à perda."

Neste artigo, tentei resumir para si o que aprendi com a experiência de Amit. Continue a ler. Já é extraordinário ter chegado até aqui!

A abordagem clássica para impulsionar a mudança consiste em apresentar a sua justificação financeira e os benefícios para a organização que a sustentam.

Como a mudança melhoraria imediatamente as nossas equipas e as interações dentro da organização e com o nosso ecossistema de clientes. Como as nossas empresas passariam a oferecer produtos e serviços de excelência orientados para o cliente.

Será mesmo a abordagem certa? É melhor realçar os benefícios de adotar a mudança ou o custo de não a adotar?

A resposta é que depende.

Segundo Peter Salovey, que esteve na origem do conceito de inteligência emocional, a forma de impulsionar mudanças organizacionais e operacionais deve depender de a organização encarar a mudança como segura ou arriscada.

Cenário 1: A sua organização considera a mudança segura

Se a sua organização considera a mudança segura, antes de mais, parabéns por fazer parte de uma cultura tão aberta. Quem já passou por vários projetos de gestão da mudança e de transformação diria que a maior parte do trabalho de adoção já está feita. Ainda assim, não relaxe demasiado cedo. Continua a ter de trabalhar para salientar tudo o que de bom acontecerá se a sua organização adotar a mudança. Vão querer agir de imediato para obter esses benefícios.

Cenário 2: A sua organização considera a mudança arriscada

Se a sua organização considera a mudança arriscada, não se preocupe. Bem-vindo ao clube: está na maioria. Lembre-se de que aqui a abordagem do cenário 1, por si só, já não funciona. A sua organização está confortável com o statu quo, pelo que os benefícios da mudança não são suficientemente atrativos para agir. De nada serve negar os riscos, normalmente enraizados nas crenças e em anos de experiência.

Abale o statu quo e saliente o que irá correr mal e as oportunidades que se perderão se não adotarem a mudança. Assumir um risco é sempre mais atrativo perante a certeza de uma perda caso não o assumam.

A perspetiva de uma perda certa criará um sentido de urgência e levará a sua organização a agir, investir recursos para compreender os benefícios da mudança e, por fim, adotá-la. Umas vezes devagar, outras depressa, sempre um passo de cada vez.

Conclusão:

Se alguma vez se perguntou por que razão é tão difícil para muitas organizações adotar a mudança, talvez já tenha uma ideia.

As grandes empresas e as organizações consolidadas são avessas ao risco e geralmente enquadram-se no cenário 2.

Ao integrar a «aversão à perda» nos seus argumentos, Amit ajudou as pessoas da organização a compreender os possíveis efeitos negativos e as perdas que poderiam sofrer sem mudança. Assim, alargou a conversa para além dos motivos pelos quais a mudança era benéfica e necessária. Muito bem!

Se realçar apenas as vantagens que a mudança lhes traria, não os conseguirá convencer. Não vão aceitar a sua ideia.

Leve a sua organização a encarar a realidade. Hoje, as coisas podem parecer estar bem, mas já há problemas. Evitar a perda certa que ocorrerá sem mudança tem de ser uma responsabilidade partilhada pela organização.

Espero que goste. Mais uma vez, agradeço o seu apoio! :)

Yeliz