IO4PM™IO4PM™International OrganizationPerspetivas da International Organization for Project Management™
Domina os modelos de negócio?
Claro que sim. Todos sabemos tudo sobre modelos de negócio, não é verdade?
Uma vida inteira como consumidores e quase uma vida inteira como profissionais levam-nos a acreditar que conhecemos bem os modelos de negócio. Não hesitamos mais de um segundo antes de opinar sobre se uma ideia de negócio vai resultar. E somos muito generosos a dar sugestões sobre como uma empresa pode melhorar. Mas será que compreendemos realmente os modelos de negócio em profundidade?
Continuamos a receber muitas perguntas da nossa comunidade e dos nossos estimados alunos, que procuram uma segunda opinião sobre modelos de negócio complementares para desenvolver os seus serviços e produtos. Para responder devidamente a esta questão, investigámos a inovação em modelos de negócio.
Consegue adivinhar quantos modelos diferentes identificámos? 15? 30? Não.
Identificámos 55 modelos de negócio para si.
A lista abaixo apresenta estes modelos de negócio com uma breve descrição e exemplos de empresas que os aplicaram com sucesso. Este artigo não pretende ser um guia exaustivo e aprofundado dos diferentes modelos de negócio, mas sim apresentar uma visão geral dos modelos mais comuns.
Esperamos também que esta lista lhe sirva de lista de verificação simples na próxima vez que criar, melhorar ou inovar um modelo de negócio.
Conte-nos nos comentários abaixo que modelos de negócio considera mais interessantes enquanto consumidor e/ou profissional. Se tiver dúvidas ou precisar de algum esclarecimento, deixe também um comentário.
| Modelo de Negócios | Como Funciona? | Quem Usa? |
|---|---|---|
| Venda de Adicionais | Vender funcionalidades personalizadas adicionais | Ryanair |
| Afiliação | Recorrer a vendedores para vender os seus produtos | Amazon |
| aikido | Romper com a proposta da concorrência | Nintendo Wii |
| Leilão | Licitação, leilão inverso | eBay |
| Permuta | Patrocínio e troca de valor | P&G distribui gratuitamente fraldas Pampers, Pepsi importa vodca para exportar refrigerante de cola |
| Recebimento Antecipado | Receber o dinheiro dos clientes e pagar mais tarde aos fornecedores | Amazon, Dell, cheques de viagem |
| Venda Cruzada | Vender outros produtos que possam ser relevantes para os clientes | Shell, Tchibo |
| Financiamento Coletivo | A comunidade investe num produto de demonstração | Pebble, gravação musical |
| Colaboração Coletiva | A comunidade pensa, entrega e escolhe | P&G Connect & Develop, Cisco |
| Fidelização de Clientes | Programas de cartões de fidelização para acumular saldo de descontos | Companhias aéreas, Advantage Card |
| Digitalização | Os produtos e as ofertas físicos tornam-se imateriais | Revista Spiegel |
| Venda Direta | O produtor relaciona-se diretamente com os clientes e vende-lhes os seus produtos | Tesla, Tupperware, Dell, Vorwerk |
| Comércio Eletrônico | Transações comerciais e comunicações através das TIC | Amazon, Würth (caixa inteligente que faz pedidos automaticamente quando o estoque fica baixo) |
| Venda de Experiências | Oferecer uma experiência exclusiva e única de produtos e serviços, associada a emoções positivas | Starbucks, Nespresso, Ikea, Marlboro |
| Tarifa Fixa | Oferecer utilização ilimitada e a tranquilidade de controlar os custos | Netflix, Spotify, planos de telecomunicações com tarifa fixa, pacotes turísticos com tudo incluído |
| Propriedade Fracionada | O cliente detém uma parte específica de um produto ou direitos de utilização sobre ele | Resorts com uso compartilhado, NetJets (rede com 8.000 aeronaves), Sefage (iniciativa de compartilhamento de carros criada em 1948) |
| Franquia | O franqueador disponibiliza o seu conceito de negócio para expansão com os recursos do franqueado; este beneficia de riscos reduzidos, de uma marca estabelecida e de processos de negócio já definidos | McDonald’s, Pizza Hut, Marriott, Starbucks |
| Freemium | Versão básica gratuita para despertar o interesse do cliente e apresentar o produto; versões avançadas pagas com todas as funcionalidades | Skype, Spotify, Mailchimp, LinkedIn, Dropbox |
| Da Produção Empurrada à Produção Puxada | Colocar o cliente no centro de todas as operações e decisões; produzir apenas o que o cliente está disposto a comprar, com a máxima eficiência e sem desperdícios | Toyota, Zara, Geberit |
| Disponibilidade Garantida | O fornecedor garante disponibilidade contínua em vez da propriedade do produto e é responsável por assegurá-la, incluindo reparações, substituições e manutenção atempadas | Hilti, gestão de frotas, Otis, IBM |
| Receita Indireta | Oferecer aos clientes um serviço gratuito ou barato e gerar receitas com publicidade | Jornais gratuitos, televisão, Google |
| Marca do Componente | Criar uma marca para um componente ou uma característica de um produto | Intel para processadores, Shimano para componentes de bicicletas, Bosch para componentes automotivos |
| Integração Vertical | Assegurar o abastecimento sobretudo com meios próprios, com dependência mínima de fornecedores externos. | Zara, Ford |
| Especialização em uma Etapa | Produtos e serviços especializados que normalmente servem vários setores | PayPal, TRUSTe, Dennemeyer, prestadores de serviços terceirizados |
| Uso de Dados dos Clientes | Melhorar a tomada de decisões e a capacidade de desenvolver ofertas com base nas conclusões extraídas dos dados brutos dos clientes. | Google, Amazon, Facebook, Twitter |
| Licenciamento | Concentrar esforços e investimentos na comercialização de propriedade intelectual | Mickey Mouse, IBM, BASF, ARM Limited |
| Dependência do Fornecedor | Oferecer produtos e serviços cuja mudança para outro fornecedor exige ao cliente custos elevados, tempo e aprendizagem | Software, sistemas operacionais, Gillette, Nespresso, interfaces externas inovadoras de equipamentos e dispositivos móveis |
| Cauda Longa | Oferecer uma vasta gama de produtos, incluindo os mais procurados e também os produtos de nicho | Amazon, eBay, iTunes, Netflix |
| Aproveitamento de Competências Internas | Disponibilizar as competências principais a entidades externas | Porsche Consulting, Porsche Engineering, Festo, AWS |
| Personalização em massa | Produtos personalizados, mas produzidos em massa, normalmente com desenhos e componentes modulares | Dell, indústria automotiva, Apple Watch com várias pulseiras, Levi’s, mymuesli |
| Só o Essencial | Os preços mais baixos através de versões pouco habituais dos produtos que conservam as funcionalidades essenciais | Ford Modelo T, Southwest Airlines, Aldi, McFit, McDonald’s |
| Modelo de Negócios Aberto | Envolver parceiros de negócio externos em investigação, desenvolvimento e inovação abertos, sem planeamento detalhado; o programa Connect+Develop da P&G para gerar ideias de novos produtos | Eli Lilly criou a InnoCentive para resolver problemas científicos complexos, IBM investiu no Linux |
| Código Aberto | Os produtos são desenvolvidos pela comunidade; as receitas não provêm diretamente do produto, mas dos serviços que o rodeiam | Mozilla, Red Hat, Wikipédia, Local Motors |
| Orquestração | A empresa concentra-se apenas na sua competência principal; tudo o resto é fornecido por terceiros. Destaca-se também na administração e integração das atividades desses fornecedores | Nike, Bharti Airtel, Li & Fung |
| Pagamento por Uso | O cliente paga em função da utilização efetiva dos serviços e produtos | Televisão paga por evento, anúncios pagos por clique, Car2Go, publicidade da Ally Financial com pagamento por risco |
| Pague Quanto Quiser | O cliente decide quanto quer pagar por um determinado serviço ou produto | One World Everybody Eats, Radiohead, Noisetrade, Humble Bundle |
| Transações entre Pessoas | A empresa facilita transações comerciais entre particulares | eBay, Zopa, Airbnb, Uber, Upwork |
| Contratos por Desempenho | O cliente paga em função do benefício financeiro obtido com a oferta ou da entrega bem-sucedida de ofertas complexas ou arriscadas | Motores aeronáuticos da Rolls-Royce, BASF Coatings, Xerox |
| Aparelho e Refil | A componente principal da oferta é barata ou gratuita, mas os componentes complementares necessários para continuar a utilizar o produto são mais caros | Óleos para lamparinas da Standard Oil Company, Gillette, tintas de impressora, Nespresso |
| Aluguel em Vez de Compra | O cliente aluga o produto e pode utilizá-lo sem ter de o comprar nem de fazer um grande investimento de capital. | Saunders System, Xerox, CWS-boco |
| Compartilhamento de Receitas | Parceria estratégica e colaboração para aumentar as receitas numa situação vantajosa para ambas as partes | CDNow, iTunes, App Store, Groupon, setor de consultoria |
| Engenharia Reversa | Análise detalhada dos produtos, serviços e modelos de negócio dos concorrentes para aplicar os conhecimentos adquiridos ao próprio negócio | Brilliance China Auto, software, indústria bélica |
| Inovação Reversa | A inovação e a I&D são realizadas em países em desenvolvimento para responder às suas necessidades extremas; depois, a oferta é introduzida nos países desenvolvidos | General Electric, Dacia Logan, Nokia, Haier |
| Robin Hood | Obter mais receitas com o segmento de clientes privilegiados e fornecer mais ao segmento desfavorecido, que de outra forma poderia não conseguir pagar a oferta | Aravind Eye Care System, TOMS Shoes, One Laptop Per Child |
| Autosserviço | O cliente participa ativamente no processo de entrega da oferta; os custos poupados permitem à empresa investir mais ou reduzir os preços | Supermercados, restaurantes, Ikea, Backwerk, Ibis Budget |
| Loja Dentro de Outra Loja | Como o nome indica, consiste em abrir um negócio ou uma loja, por arrendamento ou franquia, dentro de outro negócio ou loja | Bosch, Tschibo, Amazon Marketplace |
| Fornecedor de Soluções | Oferecer não apenas um produto, mas uma solução chave na mão para o problema do cliente, permitindo-lhe concentrar-se no seu próprio negócio principal | Heidelberger Druckmaschinen, Würth, Tetra Pak, 3M Services, Geek-Squad |
| Assinatura | Serviços ou entregas recorrentes em intervalos regulares | Salesforce, Blacksocks, Dollar Shave Club, Mailchimp, revista Entrepreneur |
| Supermercado | Oferecer uma vasta gama de produtos para satisfazer muitas necessidades do cliente num só lugar | Toys"R"Us, Merrill Lynch, MediaMarkt, King Kullen Grocery Company |
| Atendimento a Clientes de Baixa Renda | As ofertas destinam-se à base da pirâmide de rendimentos e são normalmente concebidas para satisfazer necessidades mínimas, mas essenciais, dos clientes | Unilever na Índia, Grameen Bank, Tata Nano, Walmart |
| Resíduos que Geram Receita | Utilizar materiais reciclados para fabricar novos produtos a custos reduzidos e dar ao cliente a tranquilidade de fazer uma escolha responsável | Freitag lab. AG, Greenwire, Emeco |
| Mercado de Dois Lados | Conceito de plataforma que aproxima fornecedores e clientes | Diners Club, eBay, Amazon, Zappos, Groupon, Facebook, Google |
| Luxo extremo | As ofertas destinam-se ao topo da pirâmide de rendimentos, são normalmente únicas e respondem às necessidades de realização pessoal dos clientes. O foco está na marca, nos eventos e nos padrões de qualidade mais elevados, com grandes investimentos cobertos por margens de venda elevadas | Lamborghini, Jumeirah Group, Abbot Downing, Apple, vários fabricantes de relógios |
| Criação pelo Usuário | Dar aos consumidores a capacidade e a infraestrutura para conceber, produzir, vender e comercializar os seus próprios produtos personalizados | Spreadshirt, Lego Factory, Ponoko, Dreamheels, Createmytattoo |
| Marca Branca | Fornecer aos vendedores produtos sem marca, permitindo-lhes definir a sua própria marca e os preços; o foco está sobretudo na otimização da produção e da distribuição | Foxconn, Richelieu Foods, Printing-In-A-Box |
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Em janeiro de 2025, temos o prazer de anunciar um acordo de colaboração entre a Veterans & Youth Career Collaborative (VYCC), de Long Beach, Califórnia, e a International Organization For Project Management™ (IO4PM™).
Data: 25 de maio de 2024
Local: Escritórios da IO4PM™ International Organization for Project Management™ (Wollerau, Suíça)
Olá,
Muito obrigado por visitar a nossa página para ler esta breve carta, na qual apresentamos 8 razões pelas quais a IO4PM™ International Organization for Project Management™ lhe presta um serviço muito melhor do que a concorrência.
Antes de entrarmos nos pormenores desta carta, queremos agradecer sinceramente o seu apoio contínuo e a confiança que deposita na IO4PM™ International Organization for Project Management™.
Olá, já se perguntou por que tão poucas pessoas têm sucesso? Muitas trabalham arduamente e procuram oportunidades constantemente, mas acabam por passar e terminar a carreira com resultados pouco significativos. É triste, mas é a realidade.
Tal como as pessoas sem sucesso, as bem-sucedidas também procuram oportunidades. Por que é, então, o sucesso escasso e a mediocridade abundante nas carreiras profissionais?
Olá, adoro tê-lo aqui: uma das coisas de que mais gosto é ajudar um profissional inteligente e dedicado à aprendizagem ao longo da vida, como você, a alcançar ainda mais sucesso.
É algo que pratico na minha própria carreira, claro, mas também adoro ajudar os outros.
Olá! No verão passado estive em Seattle.
Aproveitei a ocasião para me encontrar com algumas dezenas de antigos alunos da região.
Amit, um jovem alto de 23 anos que frequentou a universidade nos Estados Unidos e obteve o seu diploma MBA-CFP em linha connosco, falou-me de uma experiência que tinha realizado recentemente.
Está a passar de um mundo de substantivos fixos para um mundo de verbos fluidos. Nos próximos anos, continuará a pegar em coisas sólidas — como um carro ou um casaco — e a transformá-las em verbos intangíveis. Os seus produtos tornam-se os seus serviços e processos. Com muita tecnologia incorporada, o carro transforma-se num serviço: um conjunto de benefícios continuamente atualizado e adaptado à sua utilização e aos seus comentários, à concorrência intensa e à inovação global.
Olá! Como está? Hoje queria partilhar a parte 1 de 2 de uma experiência que fiz há alguns anos.
Os resultados foram bastante interessantes. Vou partilhar consigo todo o processo. Use-o com respeito pelos outros. Volte a ler o que escrevi nas publicações anteriores sobre cuidar das pessoas da sua equipa e ajudá-las.
Olá, sou a Yeliz!
Vejamos se acertou. O resultado final da experiência de que falei na parte 1 de 2 foi a consistência.
Ao tirar partido dessa consistência, consegui obter mais apoio desses líderes e gestores do que até então. Eis porquê.
Olá, espero que esteja bem e com saúde. Escrevo sobre um assunto de que já queria falar há muito tempo. Hoje é o dia. :)
Procura PDU (Professional Development Units, unidades de desenvolvimento profissional) para obter ou manter uma qualificação?
Não deveria. Eis porquê: as PDU são um subproduto do modelo de dependência, que explora os alunos.
Caros amigos e colegas,
Nas últimas semanas, trabalhámos arduamente para concretizar esta renovação. Se tem curiosidade em saber como a IO4PM™ International Organization for Project Management™ utiliza o Scrum, eis dois factos simples que também lhe podem servir de referência nos seus projetos de execução ágil.
