調達マネジメント

プロジェクトマネジャーには、契約書の作成を支援し、契約書を読み解き、契約を管理する知識が必要です。調達とは、物品やサービスを入手する正式なプロセスです。アウトプットには、調達マネジメント計画、調達作業範囲記述書（SOW）、調達文書、変更要求、その他の調達記録、教訓が含まれます。

調達マネジメントの概要

調達を実施し、コントロールする部門を、通常は調達部門と呼びます。組織によっては、契約部門、購買部門、法務部門と呼びます。調達の管理には、法律の知識、交渉力、調達プロセスへの理解が必要です。

プロジェクトで物品やサービスを購入する必要があれば、調達の専門担当者にどのような情報が必要かを確認し、その情報を渡し、調達が終わるまで協力します。

計画から最終支払いまで

購入を決めたら、調達マネジャーが次の手順を取りまとめます。

1. 調達マネジメント計画の作成を支援する。
2. 調達作業範囲記述書を作成する。
3. 契約の種類を決める。
4. 調達文書を選ぶ。提案依頼書（RFP）、入札招請書（IFB）、見積依頼書（RFQ）から選択する。
5. 供給者に文書を送る。
6. 供給者が文書を確認し、必要に応じて追加情報を求め、所定の回答を送る。
7. 供給者と交渉し、選定した供給者と契約を締結する。
8. 調達を管理する。
9. 調達管理を監視し、コントロールする。
10. 監査を行い、教訓をまとめて調達を終結する。
11. 最終支払いを行う。

購入者、供給者、契約

供給者は、請負業者、下請業者、設計業者、ベンダーなどと呼ばれる場合もあります。

• 契約は正式な手続きを伴います。プロジェクトマネジメント上の要求事項をすべて、契約書に明記します。
• 既存の契約の範囲外にある作業を追加するには、正式な変更管理手順に従います。
• 契約には法的拘束力があり、供給者は合意どおりに履行しなければなりません。
• 契約はプロジェクトのリスク軽減に役立ちます。
• ほとんどの政府は、管轄内の契約紛争を解決するための裁判制度を設けています。

プロジェクトマネジャーの役割

• 契約書を読み、内容を理解する。
• 契約が作業範囲とプロジェクトマネジメント上の要求事項を網羅していることを確認する。
• リスクを特定し、軽減するための適切な対応を計画する。
• プロジェクトのニーズに契約を合わせる。
• 供給者との関係を維持するため、交渉に参加する。
• 契約の完全性を守る。
• 必要な作業、報告、検査、法的な成果物がすべて完了したことを確認する。先取特権などの担保権の解除と、資材の所有権についても対応する。
• 調達マネジャーと協力して契約変更を管理する。

集中型契約管理と分散型契約管理

集中型では、1つの調達部門が組織全体を担当し、調達マネジャーが異なるプロジェクトにまたがる複数の調達を扱います。分散型では、調達マネジャーが1つのプロジェクトを専任で担当し、プロジェクトマネジャーに直接報告します。

調達マネジメントの4つのプロセス

調達プロセスの目的は、妥当な価格で提供できる供給者を見つけることです。供給者がプロジェクトのニーズを検討して回答するまでには時間がかかります。この種の調達には1か月から3か月かかる場合があります。その準備期間を計画に織り込み、全プロセスに関与します。

1. 調達の計画
2. 調達の実行
3. 調達の管理
4. 調達の終結

調達マネジメントのインプット

• 任命された調達マネジャー。 調達量が多い場合は、調達マネジャーを任命します。
• スコープ・ベースライン。 WBS、WBS辞書、プロジェクト・スコープ記述書は、チームが調達の必要性を理解するのに役立ちます。
• リスク登録簿。 これまでに特定したリスクを確認します。
• 既存の調達。 同じプロジェクト内の複数の供給者と調達の間で、接点を管理します。
• プロジェクト実行組織では確保できない資源。 何が不足しているかを特定し、サービスの調達が必要かを判断します。
• プロジェクト・スケジュール。 物品やサービスが必要になる時期を決めます。
• 初期コスト見積り。 供給者が提示する価格と比較するため、作業ごとに見積りを用意します。
• コスト・ベースライン。 調達費用がコスト・ベースライン内に収まることを確認します。

調達の計画

購入者は、必要なものと供給者の選定方法を説明するために調達文書を作成します。このプロセスでは、調達マネジメント計画も策定します。

1. 内製・外部調達分析を行う。
2. 調達マネジメントのプロセスを確立する。
3. 調達ごとに調達作業範囲記述書を作成する。
4. 調達ごとに契約の種類を選ぶ。
5. 調達文書を作成する。
6. 供給者の選定基準を決める。

内製・外部調達分析

作業を社内で行うか、その一部または全部を外部から調達するかを決める際は、コストやその他の制約を考慮します。外部調達によってプロジェクトの制約を緩和できることがあります。組織に稼働していない工場や余裕のある人員がいる場合、作業に専有情報や独自の手順が関わる場合、または組織が管理権を手放したくない場合は、社内で作業します。

調達マネジメント計画

外部から物品やサービスを購入すると組織が決めたら、その調達をどのように実行し、コントロールするかを計画します。

調達作業範囲記述書

調達作業範囲記述書は、それぞれの調達に必要な作業を説明します。明確かつ簡潔で、漏れのない記述にします。会議、報告、連絡を含め、供給者が完了しなければならないアクティビティをすべて記載します。

作業範囲記述書の種類

• 性能型。 最終製品で何を実現できなければならないかを示します。
• 機能型。 最終的な目的や結果を示し、手順やアプローチは指定しません。
• 設計型。 実施すべき作業を具体的に指定します。

設計型の作業範囲記述書は、建設や設備の購入で最もよく使われます。性能型と機能型の作業範囲記述書は、情報システム、情報技術、研究開発などで、これまでに行ったことのない作業に使われます。

契約の種類

契約を選ぶときは、購入するのが製品かサービスか、作業範囲記述書がどの程度完成しているか、購入者が供給者との協働にどれだけの労力と専門知識を割けるか、供給者にインセンティブを与えるか、組織体の環境要因は何かを検討します。

契約は大きく、定額（FP）、タイム・アンド・マテリアル（T&M）、実費償還（CR）の3種類に分かれます。

定額契約（FP、一括払い契約、または完全定額契約）

仕様や要求事項が明確で、適正かつ妥当な価格を決めるのに十分な競争がある物品やサービスには、定額契約を使います。最も一般的な契約で、購入者のコストリスクは最も低くなります。合意した価格を上回るコストは供給者が負担し、供給者は調達作業範囲記述書の仕様に細心の注意を払います。

当事者のどちらかに、調達作業範囲記述書を作成する専門知識や経験、または詳細な会計記録がなければ、定額契約は適していません。

購入者が作業を十分に理解したり、スコープを確定したりする前に定額を求めると、供給者は大きなリスクを負います。供給者が多額の予備を上乗せし、購入者の支払いが増える場合があります。供給者は、購入者が希望する作業を契約の範囲外として変更を求め、スコープを削って利益を増やすこともできます。

利益を見込めない供給者は、契約した作業を省き、コストを削り、品質を下げ、最も優秀な人員をプロジェクトから外そうとすることがあります。

• インセンティブ・フィー付き定額契約（FPIF）。 より低コスト、短期間、または高水準で作業を完了するなど、実績基準に応じて利益を調整します。供給者にはインセンティブの目標が順次設定され、最初の目標に達したら次の目標が設定されます。
• アワード・フィー付き定額契約（FPAF）。 購入者は定額に加え、実績に応じた報奨金やボーナスを支払います。支給できる報奨金の総額は事前に決め、実績に応じて配分します。この点がFPIFとの違いです。
• 経済価格調整付き定額契約（FPEPA）。 将来の状況や必要な資材、設備の費用を予測しにくい場合、購入者は複数年の定額契約に経済状況に応じた価格調整を適用できます。
• 発注書。 本講座では、発注書を最も単純な定額契約であり、一方の当事者だけが署名するため片務的であると説明します。

タイム・アンド・マテリアル契約（T&M）または単価契約

購入者は時間単位や品目単位で支払います。発注時に必要な工数を確定できないサービスによく使われます。

実費償還契約（CR）

スコープが不確かで、定額契約を結べるほど正確にコストを見積もれない場合は、実費償還契約を使います。購入者は契約に定めた範囲で、認められた費用を供給者に払い戻します。代表的な契約形態は次のとおりです。

• 実費契約。 供給者は報酬も利益も受け取りません。
• 実費プラス報酬契約（CPF）または実費プラス定率報酬契約（CPPC）。 購入者はすべての費用に加え、その費用に一定の割合を掛けて算出した報酬を支払います。
• 実費プラス固定報酬契約（CPFF）。 購入者は実費に加え、作業開始前の交渉で確定した固定報酬を支払います。実費が変動しても報酬は変わりません。
• 実費プラス・インセンティブ・フィー契約（CPIF）。 購入者は実費に加え、供給者が契約上の実績目標を達成したかどうかに応じて調整した報酬を支払います。初期の見積りコスト（目標コスト）と初期の報酬（目標報酬）を定めます。実費が目標コストを下回れば、供給者は節減額の一部を受け取り、超過すれば超過額を購入者と分担します。
• 実費プラス・アワード・フィー契約（CPAF）。 購入者はすべての費用と基本報酬に加え、実績によっては報奨金を支払います。報奨金の総額を事前に決め、実績に応じて配分します。CPIFと同じくインセンティブ付き契約の一種です。インセンティブは報奨金を受け取れる可能性であり、罰則はありません。

インセンティブと支払い

インセンティブは、供給者が通常はあまり注意を払わない領域に力を入れるよう促す報奨金です。対象領域での非効率や無駄を抑える働きもあります。

供給者への支払い時期は契約で定めます。作業の完了に応じた支払い、費用発生時の支払い、日程に沿った支払い、または作業が無事に完了してからの支払いなどが考えられます。

価格とコストに関する用語

• 価格。 供給者が購入者に請求する金額です。
• 利益（報酬）。 供給者が価格に織り込む金額で、自らのコストを支払った後に残ります。
• コスト。 購入者のコストには、供給者のコストと利益が含まれます。供給者のコストとは、製品、サービス、原材料の製造、開発、購入に支払う費用です。
• 目標価格。 最終価格を当初の予測と比較するために使う価格です。
• 分担比率。 90/10などの比率で、購入者と供給者がコストの節減額または超過額をどのように分けるかを示します。
• 上限価格。 購入者が支払う価格の上限です。
• 総負担点（PTA）。 インセンティブ・フィー付き定額契約にだけ適用されます。この点を超えたコスト超過分は、供給者が全額負担します。

調達文書（入札文書）

契約の種類を選び、作業範囲記述書を作成したら、購入者はニーズを供給者にできるだけ明確に説明する調達文書を準備します。

• 提案依頼書（RFP）。 作業をどのように実施し、誰が担当するかを説明した、詳しい提案を求めます。
• 入札招請書（IFB）。 通常、すべての作業の総額を求めます。
• 見積依頼書（RFQ）。 品目、時間、メートルなどの単位ごとの価格を求めます。

購入者が作業を求める背景、受注までの手順、回答作成の指針と様式、購入者が回答を評価する基準、価格記入用の様式を盛り込みます。調達作業範囲記述書と、法的条件および取引条件の案も含めます。

供給者の選定基準

供給者が購入者のニーズを理解し、入札または提案を行うかどうか判断できるよう、選定基準を調達文書に盛り込みます。購入者はこの基準で回答を評価します。

• 事業年数
• 財務の安定性
• ニーズに対する理解
• 価格またはライフサイクル・コスト
• 技術力
• 過去の実績の質
• 期限までに作業を終える能力
• プロジェクトマネジメント能力

合意と条項

• 秘密保持契約。 購入者と供給者候補は、どの情報や文書を秘密として管理するか、誰が閲覧できるかについて合意します。
• 協業契約（共同事業）。 共同で取り組めば受注の可能性が高まると考える2社の供給者は、協業の法的側面と事業上の側面を取り決めるため、協業契約を締結できます。
• 標準契約。 通常、購入者が契約条件を作り、類似の調達に標準様式を再利用することもあります。本講座では、標準契約を記載どおりに使用する場合、追加の法務審査は不要と説明します。
• 特別条項（特約）。 標準条件を読み、顧客固有のニーズに契約を合わせるため、何を追加、変更、削除するかを決めます。

利用規約

標準条項と特別条項には、一般に次のような種類があります。

• 受入れ。 何を受け入れ可能とするかを定義します。
• 代理人。 各当事者の正式な代理人を指定します。
• 仲裁。 当事者は民間の第三者に費用を支払い、紛争について判断してもらいます。通常、裁判より迅速で費用も少なくて済みます。
• 譲渡。 当事者が権利や義務を他者に譲渡できる条件を明記します。
• 権限。 担当者を指名し、プロジェクト・ライフサイクルを通じた役割を定めます。
• 保証証券。 取得が必要な支払保証証券や履行保証証券を指定します。
• 契約違反または債務不履行。 当事者が契約上の義務を果たさなかった場合に生じます。
• 変更。 変更管理手順を組み込みます。
• 秘密保持。 情報を分類し、誰に提供するかを決めます。
• 紛争解決。 紛争の解決方法を定めます。
• 不可抗力。 火災や異常な雷雨など、どちらの当事者にも責任がないとされる不可抗力の事象を扱います。
• インセンティブ。 時間、コスト、品質、リスク、実績に関する購入者の目標を達成した供給者に与える利益です。
• 補償（責任）。 人身傷害、損害、事故について誰が責任を負うかを明確にします。
• 独立請負業者。 供給者が独立した請負業者であり、購入者と雇用関係にないことを明記します。
• 検査。 実行中の監査手順を定めます。
• 知的財産。 特許、商標、著作権、書籍などを扱います。
• 請求。 請求書、送付先、必要な添付資料を定めます。
• 予定損害賠償額。 特定の債務不履行に対する損害賠償額の見積りを、あらかじめ定めます。
• 管理要件。 出席、会議、プロジェクト要員の承認などの要件を扱います。
• 重大な契約違反。 契約した作業を完了できなくなる可能性があるほど深刻な違反です。
• 通知。 連絡文書をどこに、または誰に送るかを明記します。
• 所有権。 契約に基づいて使用または開発する資材、建物、設備などの有形物を誰が所有するかを定めます。
• 支払い。 支払日程、延滞料の有無、支払いを留保する理由を定めます。
• 調達作業範囲記述書。 SOWが独立した文書でない場合は、契約書に含めます。
• 報告。 必要な報告書、様式、頻度、受取人を列挙します。
• 留保金。 通常、最後の作業まですべて完了するまで、各支払いの5%から10%を留保します。作業の完了を確実にするための措置です。
• 滅失リスク。 契約の履行中に物品やサービスが失われたり、破壊されたりした場合のリスクを、当事者間で配分します。
• 現場への立ち入り。 作業現場に立ち入るための要件を定めます。
• 契約の終了。 完了前に作業を中止する場合を扱います。
• 期限厳守。 成果物の納期に厳格な拘束力を持たせます。
• 権利放棄。 契約上の権利は、当事者が明示的に合意した場合にのみ放棄または変更できると定めます。
• 保証。 納入した物品や提供したサービスについて、通常は定められた期間、一定の品質水準を約束します。
• 委託成果物。 契約に基づいて提供される成果物を、購入者が所有すると定めます。

意向表明書と契約当事者関係

本講座でいう意向表明書とは、購入者が供給者に発注する意向を伝え、近く契約が結ばれる見込みを供給者に示す、法的拘束力のない書面です。契約当事者関係とは、契約で結ばれた関係を指します。

非競争調達

プロジェクトマネジャーが極めて厳しい状況にある場合、供給者が他にはない資格を持つ場合、その物品やサービスを提供できる供給者が1社しかない場合、必要な品目の特許を供給者が持つ場合、または別の方法で妥当な価格を確保できる場合は、競争手続きなしに発注できます。

• 特定供給者からの調達。 競争調達の手順を踏まず、希望する供給者に直接連絡します。
• 唯一の供給者からの調達。 供給元は1つしかありません。

調達の実行

供給者に調達文書を送り、質問に答え、回答を作成してもらい、届いた回答を検討して供給者を選びます。

供給者を募り、準備を支援する

• 広告。 新聞、雑誌、インターネットに広告を出します。
• 適格供給者一覧。 購入者が同じ種類のサービスを定期的に購入する場合は、供給者候補を探して調査し、資格や実績を事前に確かめます。
• 入札説明会。 説明会を通じて調達文書の不足を見つけます。供給者の提示価格が必要な作業を反映していることを確かめ、購入者が最も低い価格を得られるようにするのに役立ちます。
• 供給者の提案。 供給者は、RFP、RFQ、IFBへの回答として提案を提出します。

提案の審査

調達の計画で定めた供給者の選定基準を使い、供給者が求められた物品やサービスを提供する能力と意欲を持つかを評価します。通常、評価委員会が1つ以上の正式な方法を使い、提案を審査して比較するか、供給者を選定します。

• 重み付け方式。 供給者の選定基準にそれぞれ異なる重みを付けます。
• 独立見積り。 供給者の提示コストを、社内で、または外部の支援を得て作成した見積りと比較します。
• 足切り方式。 選定の最低要件を満たさない供給者を除外します。
• 過去の実績。 購入者がその供給者と取引した経験を考慮します。
• プレゼンテーション。 最も適した供給者の選定に役立つ場合は、供給者に提案内容を発表してもらいます。

交渉

目的は、公正で妥当な価格を確保し、供給者との良好な関係を築くことです。交渉では次のような戦術が使われることがあります。

• 攻撃。 「入札に必要な詳細を貴社が提示できないのであれば、当社のRFPに回答すべきではなかったのかもしれません。」
• 個人への侮辱。 「この組織に入って10か月たっても成果を上げられないのなら、辞めるべきです。」
• 善玉と悪玉。 一方は相手に協力的に接し、もう一方は対応が難しい態度を取ります。
• 期限。 「この作業は今日の午後4時30分までに終えてください。」
• 虚偽。 虚偽を隠す場合もあれば、明らかに虚偽と分かる場合もあります。
• 権限の制限。 限られた事項しか決められないと主張します。実際にそうである場合も、虚偽の場合もあります。
• 決裁者の不在。 決裁者が不在であるかのように振る舞い、現在の選択肢の方が望ましいと持ちかけます。
• 公正で妥当な対応。 公平で現実的な姿勢を取ります。
• 先延ばし。 論点、議論、または決定を後日に回します。
• 過大な要求。 契約にふさわしくない要求をします。
• 撤退。 気持ちを引いたり、その場を離れたりして、関心が薄れたことを示します。
• 既成事実。 事柄をすでに決まったこととして提示します。

交渉の主な対象は、スコープ、スケジュール、価格です。責任、権限、準拠法、プロジェクトマネジメントのプロセス、支払日程も考慮します。

契約

契約は、当事者間の合意全体を表すものです。役割と責任を定め、合意に法的拘束力を持たせ、リスクを軽減します。また、支払い条件、報告要件、販促資料、提案、調達作業範囲記述書などを含みます。契約の変更は、正式に書面で行います。

法的な契約には、申込み、その承諾、約因、契約を結ぶ法的能力、適法な目的が必要です。

調達の管理

購入者と供給者の関係を管理し、双方が契約の定めに従って履行するようにします。

• 請求書を確認し、供給者への支払いを承認します。
• 統合変更管理を実施し、変更を管理します。
• すべての記録を文書化します。
• 契約を解釈し、法的な意味を理解し、紛争を解決します。
• 調達の実績を確認し、報告します。
• コスト、スケジュール、技術面の実績を契約と照らし合わせて監視し、品質を管理します。

対立と契約変更の管理

対立が生じた場合、調達マネジャーまたは契約管理者には、契約を変更する権限があります。プロジェクトマネジャーは変更を要求できますが、調達マネジャーの承認が必要です。

契約変更管理システムには、契約で指定された手順、様式、紛争解決プロセス、追跡システムが含まれます。

調達実績のレビュー

購入者側のプロジェクトマネジャーは、入手可能なすべてのデータを分析し、供給者が要求どおりに履行していることを確認します。

補償請求の管理

購入者の行為によって損害を受けたと供給者が主張し、補償を求めた場合に、請求が生じることがあります。交渉または紛争解決プロセスで請求を解決します。

記録管理システム

作業完了後に調達中の行為や出来事について疑問が呈される場合に備え、完全な記録を残します。記録管理システムには、大規模な索引作成、保管、検索の仕組みが含まれる場合があります。

契約の解釈

契約を正しく解釈することは重要で、弁護士の助けが必要な場合もあります。

契約の解除

契約は、正当な事由がある場合や、当事者の都合により解除されることがあります。契約に解除条項を含めます。

調達の終結

調達の終結は終結プロセス群に属します。契約が履行された場合も、作業が早期に終わった場合も、作業がどう止まり、なぜ契約が解除されたかにかかわらず、すべての調達を終結します。

• 製品の検証。 すべての作業が正しく、満足できる水準で完了したことを確認します。
• 交渉による解決。 未解決の請求、未処理の請求書、その他の課題を処理します。
• 会計上の締め処理。 最終支払いを行い、コストの記録を完成させます。
• 調達監査。 調達プロセスそのものを体系的に検証します。
• 記録の更新。 プロジェクトの記録に漏れがなく、記録管理システムからアクセスできることを確認します。
• 最終契約実績報告。 最終実績報告書を作成します。
• 教訓。 供給者を含むすべての関係者から得た教訓を文書化します。
• 調達ファイル。 契約、変更、供給者の提出物、財務情報、検査結果、教訓を保管します。

正式な受入れと終結

終結作業が完了し、供給者が調達した製品を受け入れるという購入者の正式な承認を受け取った時点で、調達は終結します。