コスト・マネジメント

コスト・マネジメントと時間管理は密接に関係し、多くの手法を共有しています。時間管理の章で述べたように、作業パッケージはアクティビティに分解します。多くのプロジェクトでは、そのアクティビティがコスト見積もりの基礎になります。大規模なプロジェクトでは、作業パッケージと同じか、それより上位のコントロール・アカウントのレベルで見積もります。

コスト・マネジメント計画

コスト・マネジメント計画は、プロジェクトマネジメント計画に欠かせません。この章で用いる枠組みでは、統合マネジメントの「プロジェクトマネジメント計画の作成」で策定します。この計画ステップは統合マネジメントに含め、正式なコスト・マネジメントの各プロセスとは別に扱います。

この計画は、プロジェクトのコストをどう計画し、その範囲で作業を管理し、コストをコントロールし、差異に対処するかを示します。次の点をあらかじめ決めておきます。

• コスト見積もりの表し方。
• 見積もりに求める精度。
• コスト実績を把握し、追跡し、報告する方法。
• 使用する報告形式。
• 直接費と間接費を定義し、区別する方法。
• 支出の上限額。
• コストが変わる場合の変更管理手順。

支出の上限によって、チームが許容できるコスト変動の幅が決まります。計画段階で設定し、支出が上限を超えたら、管理下に戻すための措置を取ります。

ライフサイクル・コスティング

ライフサイクル・コスティングでは、プロジェクト自体にかかるコストも含め、製品の全寿命にわたるコストを考慮します。

ある製品の購入に$50,000、寿命を通じた維持に$5,000かかるとします。別の製品は購入に$38,000、維持に$50,000かかります。購入時に$12,000を節約して会社の維持費を$45,000増やしますか。それとも今$12,000を追加で支払い、将来の維持費を$45,000節約しますか。

価値分析

価値分析は、スコープと性能を維持しながらプロジェクトのコストを下げることを目指します。必要な機能を体系的に洗い出し、機能ごとに価値を割り当て、求められる性能を維持できる低コストの資源や活動を探します。価値分析はバリュー・エンジニアリングと考え方を共有します。

コスト・リスク

調達リスクとコスト管理上のリスクは、コスト・リスクの例です。リスク・マネジメントの作業も含め、プロジェクト全体を通じてコスト関連のリスクに対処します。

コストの見積もり

特定したアクティビティごとにコストを見積もります。プロジェクトを完了するためのコストには以下が含まれます。

1. 品質に関する作業。
2. リスク・マネジメントの作業。
3. プロジェクトマネジメントの活動。
4. 資源。
5. 直接費と間接費。
6. 一般経費。
7. その他のコスト。

コストの種類

コストは、作業量に応じて変わるかどうかで分類できます。

• 変動費 は作業量に応じて変わります。原材料費や労働者の賃金などが該当します。
• 固定費 は作業量が変わっても一定です。この章では、準備費用、運転資金、リース料や賃料を例に挙げます。

コストは、作業に直接帰属するかどうかでも分類できます。

• 直接費 はプロジェクト作業に直接結び付けられます。旅費や交際費、文具費、給与などが該当します。
• 間接費 は、特定のプロジェクトやアクティビティに割り当てられない共通の一般経費などです。複数のプロジェクトにまたがる場合があります。

「コストの見積もり」のインプット

• スコープ・ベースライン。 プロジェクト・スコープ記述書、作業分解構成図（WBS）、WBS辞書は、プロジェクトのスコープに何が含まれ、何が含まれないかを示します。
• プロジェクト・スケジュール。 予算の作成前にスケジュールを作ります。アクティビティ、割り当てられた資源、作業時期を示します。購入する時期を把握し、支出をスケジュール上に分散させれば、コストを抑えやすくなります。コストもスケジュールに影響する場合があります。予定時期に原材料が特に高くなるなら、価格の高騰を考慮してそのアクティビティを前後にずらします。
• 人的資源計画。 チームメンバーへの報奨方法、労務単価、必要な人数と費用を明らかにします。この計画は、プロジェクトマネジャーが費用を抑えつつ、節約に向けてメンバーの意欲を保つのに役立ちます。
• リスク登録簿。 リスクへの対処は時間と費用の節約につながりますが、対処自体にも費用がかかります。その作業がコスト・リスクを含む新たなリスクを生むこともあります。この意味で、リスクは「コストの見積もり」のインプットであり、アウトプットでもあります。
• 過去の記録と得られた教訓。 過去のプロジェクトの記録があれば、コストの計算と見積もりが容易になります。記録に含まれるテンプレートで作業を迅速化できます。
• プロジェクトマネジメントのコスト。 プロジェクトマネジャーの作業時間、進捗報告、変更分析、実行など、プロジェクトマネジメントの作業にもコストがかかります。

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見積もり手法

時間管理の章では、一点見積もり、類推見積もり、パラメトリック見積もり、三点見積もり（PERT）を扱います。コストの見積もりにも同じ方法を使えます。ボトムアップ見積もりも選択肢です。

ボトムアップ見積もり

個々のアクティビティや作業パッケージのコストを見積もります。見積額をコントロール・アカウントに集約し、さらに合計してプロジェクト全体の見積もりを出します。プロジェクトチームと明確なWBSを作成しておくべき理由の一つです。

プロジェクトマネジメント・ソフトウェア

プロジェクトマネジメント・ソフトウェアを使うと、数百のアクティビティにわたるコストの計算を迅速に行えます。直接費、間接費、一般経費、固定費の計算も含みます。

資源の単価

プロジェクトで使う資源の単価を把握します。社内の従業員、業者、コンサルタント、供給業者、社外の技術者などが含まれる場合があります。

予備分析

重大なリスクを伴うアクティビティを特定し、リスクが発生したときの対処に必要な時間と費用を見積もります。コンティンジェンシー予備は既知のリスクに、マネジメント予備は未知のリスクに備えるためのものです。分析に基づいて予備を計算し、見積もりに根拠のない余裕を上乗せしないようにします。

品質コスト

プロジェクトには品質を確保するための作業が必要です。その作業による追加の費用を品質コスト（CoQ）と呼びます。

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見積もりの精度

コストの見積もりは反復的に行います。初期の見積もりは精度が低いため、幅を広く取ります。プロジェクトが進むにつれ、プロジェクトマネジャーは幅を狭められます。予備、構想、実現可能性の検討、最終の各見積もりには、その段階に合った幅が必要です。

• 超概算見積もり（ROM）。 通常はプロジェクトの立ち上げ時に行います。一般的な幅は±50%ですが、チームがプロジェクトをどれだけ把握しているかによって変わります。
• 予算見積もり。 プロジェクトの計画時に行い、幅は−10%から+25%です。
• 確定見積もり。 より精緻な見積もりです。実際のコストに対する幅を±10%とするプロジェクトマネジャーもいれば、−5%から+10%とする人もいます。

「コストの見積もり」のアウトプットは、アクティビティごとのコスト見積もりと、その算出根拠です。リスク登録簿や変更管理登録簿など、プロジェクト文書の更新につながることもあります。

予算の決定

「予算の決定」では、プロジェクト全体のコストと、組織が用意すべき金額を算出します。プロジェクトマネジャーはリスク・マネジメントを行い、全体のコスト見積もりにコンティンジェンシー予備とマネジメント予備を含めます。コスト予算はコスト・ベースラインにマネジメント予備を加えた額で、組織がいくら割り当てるべきかを示します。

コストを集約して予算を作ります。アクティビティのコストを作業パッケージに集約し、次にコントロール・アカウント、最後にプロジェクト全体へ集約します。コスト・ベースラインにはコンティンジェンシー予備を含めます。最後にマネジメント予備を加えてコスト予算を決定します。

コスト・ベースラインとコスト予算を、パラメトリック見積もり、専門家の判断、過去の記録と照らし合わせます。差が大きい場合は原因を調べ、見積もりの妥当性を確認します。

次にキャッシュフローを確認します。必要なときに資金を使えない場合があります。時間の経過に合わせて活動と資金を計画します。時期ごとのコストをS字曲線で示すことができます。

統合マネジメントの一環として、プロジェクト憲章の制約を確認し、コスト・ベースラインと予算をすり合わせます。見積もりが制約を上回る場合は、ステークホルダーと話し合い、理由を説明してコストを下げる選択肢を提示します。非現実的な予算を避けるのはプロジェクトマネジャーの責任です。

「予算の決定」のアウトプットはコスト・ベースラインです。その他のプロジェクトマネジメント文書が更新される場合もあります。

コストのコントロール

他のプロジェクトマネジメントの知識エリアと同じ基本的なコントロール方法を使います。プロジェクトのコストを管理するには、次のようにします。

• コスト・マネジメント計画に従う。
• 方針、手順、ツール、コスト管理の報告形式など、組織のプロセス資産を活用する。
• コストが高い根本原因を特定し、対処して不要な変更を防ぐ。
• プロジェクトのライフサイクル全体を通じて実際のコストをベースラインと照らし合わせる。差異があれば、是正処置や予防処置を取る場合があります。

進捗報告

推測に頼らずアクティビティの進捗を報告できるよう、定められたルールを使います。

• 50/50ルール。 アクティビティの開始時に50%、完了時に残りの50%を計上します。
• 20/80ルール。 開始時に20%、完了時に残りの80%を計上します。
• 0/100ルール。 開始時に0%、完了時に100%を計上します。

アーンド・バリューの測定

アーンド・バリューを測定すると、プロジェクトマネジャーはコストを細かく追跡し、ほかの生産的な作業に時間を割くことができ、進捗報告で推測に頼らずに済みます。

パフォーマンス測定ベースラインは、スコープ、スケジュール、コストの各ベースラインを組み合わせたものです。アーンド・バリューはこの統合ベースラインに対してプロジェクトの実績を測ります。コスト、時間、完了した作業またはスコープを結び付けることで、プロジェクトマネジャーは今後の実績、完了日、コストを予測できます。