プロジェクトマネジメントにおける役割

プロジェクトには、異なる責任を持つ人々が集まります。図は、プロジェクトマネジメントに関わる役割を示しています。

原寸大の図を開く ↗

Project Manager

プロジェクトマネジャーは、目標を達成するためにプロジェクト全体を管理します。この役割には、プロジェクトマネジメントの知識、対人関係のスキル、リーダーシップが求められます。プロジェクトを監督し、資源を管理する別の担当者と連携することもあります。技術的な専門知識は必須ではありません。

プロジェクトを立ち上げ、計画する

• 遅くとも立ち上げ時にはプロジェクトに参加し、プロジェクト憲章の作成を支援する。
• プロジェクトに適したプロセスを選ぶ。
• 制約条件と前提条件を特定し、分析する。
• 計画の策定を主導し、指揮する。
• アクティビティ間の依存関係を特定する。
• 非現実的な日程の要求に対処し、現実的なスケジュールを作る。
• 求められる品質水準を特定し、達成する。
• プロジェクトの変更管理計画を定義する。
• 時間とコストの予備を算出する。

チームを率い、ステークホルダーと協働する

• チームの作業環境を整える。円滑なコミュニケーションを促し、社内の権力争いからチームを守り、文化の違いを生かし、チーム内の問題を解決する。
• チームメンバーとその他のステークホルダーが、職業人として適切にやり取りするようにする。
• プロジェクトと主要なステークホルダーのやり取りを調整する。
• 職業上および社会的な責任を理解し、守らせる。
• 実行中にチームとその他のステークホルダーを支援する。
• チームがリスク・マネジメントと対応策の検討に注意を払い続けるようにする。

プロジェクトをコントロールし、終結する

• 実績を計画に照らして測定し、差異を特定して、プロジェクトをコントロールする。
• 指標で差異や傾向を把握する。チームメンバーと協力し、プロジェクトマネジメント計画からの逸脱に対処する。
• 推奨される是正処置、予防処置、不良の修正などについて、変更要求が必要かを判断する。権限の範囲内で承認または却下するか、変更管理委員会に提出する。
• 必要に応じて断る。
• 問題が起きてから対処するよりも、予測と予防に多くの時間を使う。
• 各フェーズとプロジェクト全体を終結する。

プロジェクトマネジャーには、役割を果たす権限と説明責任が必要であり、プロジェクトの成否に責任を負います。プロジェクトの各要素を、顧客のニーズを満たす一つの全体に統合できるのは、プロジェクトマネジャーだけです。また、プロジェクトマネジメントの活動の大部分を自ら実施するか、他の人に委任します。

プログラムマネージャー

プログラムマネジャーは、プロジェクトとプログラムの両方の目標を達成できるよう、関連プロジェクトを調整し、支援し、導きます。たとえば、次の責任を担います。

• 関連プロジェクトを一体として管理し、各プロジェクトが単独で得られる以上の成果を上げる。
• 選定されたプロジェクトが、組織の戦略目標に寄与することを確かめる。
• プロジェクトを監督し、プログラム全体にとって有益になるよう調整する。
• 個々のプロジェクトマネジャーを指導し、支援する。

プロダクトマネージャー

プロダクトマネジャーは、戦略と市場の要求事項を満たすことに重点を置きます。

• 市場のニーズを調べ、現時点の好機と脅威を特定する。
• 組織の成功に向けて好機を探り、脅威を低減する。
• 既存製品の実績を監視し、競合他社の製品を把握する。
• 市場調査に基づく新製品の投入で重要な役割を担う。
• 業績の振るわない製品の生産中止を業務部門が検討する際に、相談相手になる。
• 市場での製品の実績に責任を持つ。

サービスマネジャー

サービスマネジャーは主に、所定の製品やサービス商品に関するサービスの提供を担います。

• 担当サービス領域全体の実績を監視する。
• 実績指標を特定し、追跡する。
• IT部門、ビジネスパートナー、その他のチームとの関係を維持する。
• 担当サービス領域におけるチームの実績に責任を持つ。

製品品質マネジャー

製品品質マネジャーは、主に製品の品質に責任を持ちます。

• 使用中の製品の不具合につながり得る、重要なパラメーターや測定項目を特定する。
• 製品監査を設計し、導入する。監査で抽出する製品の数、監査の実施方法、監査担当者の選定、訓練、評価基準のすり合わせを定めることもあります。
• 製品品質の実績を追跡し、監視する方法を整備する。

プロセス要求事項アナリスト

プロセス要求事項アナリストは、プロジェクトマネジャーまたはプロダクトマネジャーと協力し、ステークホルダーとともにプロジェクトのニーズを収集、分析、文書化し、妥当性を確認します。

1. ステークホルダーを特定する。 プロジェクトマネジャーと協力し、スポンサー、経営チーム、プロセスオーナー、プロジェクトマネジャー、直属の部下、アナリスト、利用者など、プロセスの影響を受ける人をすべて特定します。
2. 事業上のニーズを定義する。 事業、機能、非機能、利用者の要求事項とともに、プロジェクトの規模、複雑さ、前提条件、制約条件を記録します。
3. 要求事項を分析する。 顧客が明示したニーズと暗黙のニーズを特定します。相反する要求事項や不明確な要求事項を見つけ、明確にします。
4. 要求事項を文書化する。 明確かつ簡潔で、解釈の余地や漏れがないよう記述します。
5. 要求事項の妥当性を確認し、優先順位を付ける。 文書化した要求事項の妥当性をステークホルダーに確認してもらい、その後で優先順位を付けます。

スポンサー

プロジェクトの立ち上げ前または立ち上げ中

• プロジェクトが満たすべき要求事項を持つステークホルダーとして行動する。
• 特に構想を具体化する段階で、プロジェクトを擁護し、推進する。
• 上級管理職をはじめ、プロジェクトをよく知らない人にその意義を伝える。
• 組織全体から支援を集め、協力を取り付ける。
• 資金、プロジェクト作業範囲記述書、スコープの初期情報を提供する。
• 必要に応じて、マイルストーン、重要なイベント、またはプロジェクトの完了日を設定する。
• どの制約条件を優先するかを決める。
• プロジェクト憲章に必要な情報を提供し、憲章に定めた権限をプロジェクトマネジャーに与える。
• 作業を適切なプロジェクトにまとめ、それぞれに優先順位を付けるのを支援する。
• 概要レベルの要求事項とスコープを確定するよう、ステークホルダーに働きかける。
• 必要に応じてプロジェクトマネジャーの支援を受けながら、プロジェクトの承認と正式化を進める。

計画中

• チームに計画を立てる時間を与える。
• 必要に応じて、作業分解構成図（WBS）を確認する。
• リスクの一覧を提供する。
• 経営陣が監督に必要とする報告書を特定する。
• 専門家として判断を提供する。
• クラッシング、ファスト・トラッキング、再見積りを行う際に、トレードオフの評価を支援する。
• 最終版のプロジェクトマネジメント計画を承認する。

実行、監視・コントロール中

• 外部からの影響や変更からプロジェクトを守る。
• 品質方針の遵守を徹底する。
• 専門家として判断を提供する。
• プロジェクトが困難に直面したとき、進捗を追跡するとき、再見積りを行うときに、トレードオフの評価を支援する。
• プロジェクトマネジャーの権限では解決できない対立を解消する。
• 変更を承認または却下するか、代理人にその権限を与える。
• 必要に応じて、品質保証のレビューを指示する。
• スコープに関する疑問点を明確にする。
• プロジェクトマネジャーと協力して進捗を監視する。

終結中

• 成果物を正式に受け入れる。
• 過去のプロジェクトの記録を収集する作業を支援する。

プロジェクトチーム

プロジェクトチームは、プロジェクトの作業を実行します。次のような活動を支援することがあります。

• ステークホルダーを特定し、関与を促す。
• 要求事項、制約条件、前提条件を特定する。
• WBSを作成する。
• 割り当てられた作業パッケージをスケジュール上のアクティビティに分解する。
• アクティビティ間の依存関係を特定する。
• 時間とコストの見積りを提供する。
• リスク・マネジメントに参加する。
• 品質計画とコミュニケーション計画に従う。
• 基本ルールの遵守を支援する。
• プロジェクトマネジメント計画を実行し、プロジェクト・スコープ記述書に記載された作業を完了する。
• プロジェクトチームの会議に出席する。
• プロセスを改善する。
• 是正処置など、プロジェクトの変更を提案する。

プロジェクトマネジメントの責任も担うチームメンバーは、プロジェクトマネジメントチームに属します。

ステークホルダー全体

ステークホルダーは、プロジェクトに良い影響も悪い影響も与え得ます。顧客や利用者、プロジェクトマネジャーとチーム、スポンサー、プログラムマネジャーとポートフォリオマネジャー、プロジェクトマネジメント・オフィス（PMO）、組織内の部門マネジャー、サービスや資材を提供する外部の供給者などが含まれます。

• プロジェクト憲章とプロジェクト・スコープ記述書の作成を支援する。
• プロジェクトマネジメント計画の策定を支援する。
• プロジェクトの変更を承認するか、変更管理委員会に参加する。
• 制約条件と要求事項を特定する。
• リスク・マネジメントに参加し、場合によってはリスク対応の責任を持つ。

部門マネジャー

部門マネジャーは、IT、エンジニアリング、広報、マーケティングなど、特定部門の資源を所管し、管理します。通常、部門からプロジェクトに配属された人の技術的な作業を指揮します。

プロジェクト要員を誰が指揮するかは組織構造によって決まります。マトリックス型組織では、部門マネジャーとプロジェクトマネジャーが責任を分担します。プロジェクト型組織では、プロジェクトマネジャーがすべての作業を指揮します。機能型組織では、部門マネジャーがすべての作業を指揮します。プロジェクトマネジャーは、部門マネジャーとの対立を避け、プロジェクト作業の完了に必要な資源について双方のニーズを調整する責任があります。

• プロジェクトチームに人員を割り当て、必要な資源についてプロジェクトマネジャーと交渉する。
• このプロジェクトに影響し得る他のプロジェクトについて、プロジェクトマネジャーに知らせる。
• 作業パッケージやアクティビティが割り当てられるまで、初期計画に参加する。
• 担当分野の専門知識を提供する。
• スケジュールの作成中に、最終スケジュールを承認する。
• 計画の策定中に、最終版のプロジェクトマネジメント計画を承認する。
• 是正処置を含む変更を提案する。
• 担当部門のアクティビティを管理する。
• チームメンバーの実績に関する問題の解決を支援する。
• 人員の活用効率を高める。

ポートフォリオマネジャー

ポートフォリオマネジャーは、ポートフォリオ内のプロジェクトやプログラムに対し、経営レベルのガバナンスを担います。プロジェクトを組み入れるかどうかは、その価値、期待される投資収益、企業戦略との整合性、許容可能なリスク水準、その他組織の成功に不可欠な要因によって決まります。

• 共通点が少ない場合もある複数のプロジェクトやプログラムを管理する。
• 選定したプロジェクトが組織に価値をもたらすようにする。
• 経営幹部と協力して、個々のプロジェクトへの支援を集める。
• 投入した資源から最大限のリターンを得る。