時間管理
現実的なスケジュールを作成するのは、プロジェクトマネジャーの責任です。実行に入る前に、予定している完了日が実現可能かを確認します。
スケジュール・マネジメント計画
スケジュールを計画し、コントロールする方法を事前に決めます。誰がスケジュール作成に参加するか、どのように作成するか、組織のどのプロセスと手順に従うか、どのツールを使うか、スケジュール・ベースラインに照らして作業をどう管理し、逸脱にどう対処するかを明確にします。
統合マネジメントのプロジェクトマネジメント計画書の作成プロセスの一環として、スケジュール・マネジメント計画を作成します。この計画は必須ですが、実務では多くのプロジェクトマネジャーが見落としています。正式な形でも、簡略な形でも構いません。
- スケジュール作成の方法と、チームがスケジュール管理ソフトウェアを使う方法を記述します。
- 時間、日、週、月、四半期など、見積りの表記単位と進捗の測定方法を明記します。スケジュール・ベースラインを設定するため、各アクティビティの見込み所要期間と工数を記録します。
- 実績の測定方法を事前に計画します。プロジェクト中に実績を記録し、報告します。
- ベースラインを使い、各フェーズでプロジェクトを監視し、コントロールします。差異を分析し、対処する方法を決めます。
- スケジュール変更の管理手順を整備し、報告の要件を定めます。
見積りの表記方法をあらかじめ合意しておくと、スケジュールの見積りを効率よく進められます。監視・コントロールでは、実際の進捗をスケジュール・ベースラインと比較し、逸脱に対処できます。この計画では、プロジェクトの進捗報告の方法も定めます。
アクティビティの定義
スコープ・マネジメントでは、作業分解構成図（WBS）を使ってプロジェクトを作業パッケージに分割しました。アクティビティの定義では、これらの作業パッケージをインプットとして、作業を遂行するために必要なアクティビティに分けます。各アクティビティは、見積り、スケジュール設定、監視、管理が可能な規模にします。次に、アクティビティの実施順序を決めます。
実務では、作業パッケージを作成しながらアクティビティを定義するプロジェクトマネジャーもいれば、アクティビティ単位の代わりに作業パッケージ単位でネットワーク図を作る人もいます。
アクティビティを定義するうえで、次の2点が欠かせません。
- スコープ記述書、WBS、WBS辞書を含むスコープ・ベースライン。
- 作業に参加できるプロジェクトチーム。
アクティビティの定義には見積りが伴います。早い段階でチームに参加してもらい、見積りの精度を高めます。
構成要素が多すぎて当初から詳細に分解し、スケジュールを立てることが難しい場合は、ローリング・ウェーブ計画法を使います。プロジェクト・ライフサイクルの各フェーズが始まるときに、作業を管理できる水準までアクティビティを詳しく計画します。詳細な計画を適切な時期に行い、プロジェクトが必要とする計画に遅れず対応するための手法です。
アクティビティの定義では、アクティビティ一覧と、各アクティビティの詳細を記録するアクティビティ属性を作成します。このプロセスでマイルストーンも特定します。
マイルストーン
アクティビティに割り当てられた時間と、マイルストーンは別のものです。本章では、マイルストーンはスケジュール上で中間成果物の節目を示します。プロジェクト憲章にはマイルストーンの概要を記載します。
スポンサーと同様に、プロジェクトマネジャーも、アクティビティの順序設定やスケジュールの作成の際に、プロジェクトをコントロールするためのマイルストーンを設定できます。マイルストーンの日になっても必要な作業が終わっていなければ、計画からの逸脱が分かります。アクティビティの定義の際にマイルストーン一覧を作成します。プロジェクトマネジメント計画に加え、計画が具体化したらプロジェクト・スコープ記述書とWBS辞書にも記載します。
アクティビティの順序設定
アクティビティの順序設定では、アクティビティの定義で洗い出したアクティビティとマイルストーンを、作業を行う順に並べます。
ネットワーク図の作成方法
- プレシデンス・ダイアグラム法（PDM）。
- アロー・ダイアグラム法（ADM）。
- グラフィカル評価レビュー技法（GERT）。
プロジェクトマネジャーは通常、PDMを使います。
プレシデンス・ダイアグラム法（PDM）またはアクティビティ・オン・ノード（AON）
- 終了・開始（FS）。 先行アクティビティが終了して初めて、後続アクティビティを開始できます。最も一般的な関係です。たとえば、炭酸飲料を飲み始める前に缶を開けます。
- 開始・開始（SS）。 先行アクティビティが開始して初めて、後続アクティビティを開始できます。たとえば、プレゼンテーションの作成を始め、ナレーションの収録に必要なスライドをそろえるために1週間のラグを設けます。
- 終了・終了（FF）。 先行アクティビティが終了して初めて、後続アクティビティを終了できます。たとえば、すべてのフィードバックを集め終える前に、試験運用を終えます。
- 開始・終了（SF）。 先行アクティビティが開始して初めて、後続アクティビティを終了できます。この関係が使われることはまれです。
グラフィカル評価レビュー技法（GERT）
GERTはネットワーク図を応用したコンピューター・シミュレーション技法で、アクティビティ間にループを設定できます。たとえば、プログラムを設計してテストした後、テスト結果によっては設計工程に戻る必要があります。
依存関係の種類
- 強制依存関係（ハード・ロジック）。 作業に自然な順序があるか、契約で順序が定められています。たとえば、プリンターで印刷する前に印刷コマンドを送る必要があります。
- 任意依存関係（推奨ロジック、選好ロジック、またはソフト・ロジック）。 この依存関係はプロジェクトマネジャーとチームが選びます。他の種類より変更しやすく、スケジュールを短縮したり、ファスト・トラッキングを行ったりする際に役立ちます。
- 外部依存関係。 作業が、労働組合や規制当局など、プロジェクト外の当事者の要求に依存します。
リードとラグ
リードを設けると、先行アクティビティが終了する前に後続アクティビティを開始できます。たとえば、本の執筆が完了する前に編集を始めることができます。
ラグを設けると、アクティビティの間に待ち時間が入ります。たとえば、アプリケーションのテストが終わるまで、最終展開を待ちます。
順序を設定することで新たなリスクが明らかになり、アクティビティ一覧やアクティビティ属性を更新することがあります。
資源と所要期間の見積り
見積りの原則
- WBSと過去の情報を活用して精度を高めます。可能な場合は、実際に作業する人に見積りを依頼します。
- スコープ、コスト、スケジュールのベースラインに変更が少ないか、変更がなければ、見積りの精度が上がります。
- スケジュールはスケジュール・ベースラインに照らして、予算はコスト・ベースラインに照らして管理します。合意した見積りを守る責任はプロジェクトマネジャーにあります。
- すべての変更要求は、統合変更管理を通じて承認または却下します。スケジュール、コスト、スコープ、品質、資源に関する問題が、変更要求につながる場合があります。変更の承認や必要な作業の完了に合わせて、プロジェクトマネジメント計画を改訂します。
- プロジェクトの要求事項を分析し、チームの意見と関連するプロジェクトの経験を使って新しい見積りを作成し、見積りの違いを調整して現実的な目標を定めます。正確で実行可能な見積りを作成する責任は、プロジェクトマネジャーにあります。
- 残作業見積り（ETC）を定期的に再計算し、プロジェクトに十分な時間、資金、資源があるかを確認します。
- 実現可能性、水増し、リスクの観点から定期的に見積りを確認します。見積りを水増ししてはいけません。リスクを低減または解消すると、見積りを引き下げられることがあります。
アクティビティ資源の見積り
アクティビティの順序を決めた後、設備、資材、人員など、必要な資源の種類と数量を特定します。資源不足はさまざまなプロジェクトでよく起こる問題です。不足を防ぐために資源を計画し、調整します。このプロセスには2つのアウトプットがあります。
- 明確に定義されたアクティビティの資源要求事項。
- 資源分解構成図（RBS）。
アクティビティ所要期間の見積り
アクティビティを定義して順序を決め、必要な資源を特定したら、それぞれにかかる時間を見積もります。実際に作業する人が見積もるのが理想です。実務では、その作業を特によく知るプロジェクトチームメンバーが見積もることがよくあります。
見積りの担当者には、次の情報へのアクセスが必要です。
- アクティビティの資源要求事項。
- 資源カレンダー。
- 組織が保有する過去のデータ。
- アクティビティの所要期間に関する教訓。
- 過去のプロジェクトのカレンダー。
- 定められたスケジュール作成方法。
- 企業文化やその他の組織体の環境要因。
- 見積りソフトウェアや生産性指標などの既存の仕組み。
計画の後の段階では、所要期間の見積りや見積り時に集めたその他の情報を、リスク登録簿の作成に活用します。
見積りの水増しとリスク予備
見積りの水増しとは、担当者が十分な情報を持っていないときに、見積りに余分な時間やコストを上乗せすることです。多くのプロジェクトマネジャーが水増しを行いますが、現実的なスケジュールと予算を作ることが難しくなります。不明な点があるため、時間やコストを追加で確保する必要がある場合もあります。リスク・マネジメントを通じて算出した予備で対処します。
リスク・マネジメントでは、不確実な要素を特定可能な好機と脅威として捉えます。見積り担当者は、これらのリスクをプロジェクトマネジャーに知らせます。多くの見積りを水増しすると、スケジュールが膨らみ、日程や予算を立てる意味が薄れます。プロジェクトでは現実的なスケジュール・ベースラインとコスト・ベースラインを使って実績を測定し、プロジェクトマネジャーはそれらを守る必要があります。水増しはプロジェクトマネジメントの不備を示し、プロジェクトマネジャーの評判を損なうおそれがあります。
次の場合、見積りの水増しを防げます。
- 見積り担当者がWBSとWBS辞書を参照できる。
- プロジェクトの時間とコストの予備が計算に基づいている。
- リスクと不明な点が特定されている。
見積もり手法
類推見積り、パラメトリック見積り、三点見積りなどを使います。残る不確実性には予備分析で対応します。実際に作業する人が見積りを完成させます。プロジェクトマネジャーには次の役割があります。
- 各アクティビティを適切に見積もるために十分な情報をチームに渡す。
- 見積りに必要な精度について担当者と合意する。
- 見積りの妥当性を確かめ、水増しを防ぐ。
- 予備を設定する。
- 見積りの前提条件を記録し、後で確認できるようにする。
一点見積り
アクティビティごとに1つの見積りを出します。担当者は、専門家の判断、過去の情報、または推測に基づいて、作業は1か月かかると答えるかもしれません。この方法には次の短所があります。
- ある人が15日と見積もった作業が10日で終わると、その人が正直でない、または信用できないと思われる可能性があります。
- プロジェクトマネジャーが、リスクや不確実性に気づかないおそれがあります。
- スケジュールの信頼性が低く見えると、プロジェクトマネジメントのプロセスに対する支持が弱まる可能性があります。
- 見積りの水増しを招きます。
- 見積り担当者が自分の利益を守るため、プロジェクトマネジャーに協力しなくなることがあります。
詳細さや信頼性が低いスケジュールでもプロジェクトが進められる場合に、一点見積りを使います。三点見積りの方が望ましい方法です。
類推見積り
専門家の判断と、類似の作業に関する過去の情報を使います。直近の類似プロジェクトがいずれも9か月かかったなら、今回も9か月と見積もることができます。あるアクティビティが過去3回とも15日かかり、他に情報がなければ、15日と見積もり、さらに詳しい情報が得られた時点で見直します。
パラメトリック見積り
1つ以上の変数（X）とアクティビティの測定値（Y）の関係から見積りを計算します。データは主に、過去のプロジェクト、業界の要求事項、標準指標、その他の情報源の記録から得ます。パラメトリック見積りには次の2つの方法があります。
- 回帰分析（散布図）。 XがYに与える影響を特定し、今後の見積りに使う数式を作ります。
- 学習曲線。 たとえば、コールセンターの担当者は経験を積むと効率が上がり、平均処理時間が短くなります。
経験則
ヒューリスティックとは、経験に基づく目安です。パレートの法則（80/20の法則）によると、品質問題の80%は、考えられる原因の20%から生じます。パラメトリック見積りの結果を経験則として使うこともできます。
三点見積り（PERT分析）
プロジェクトが見積りどおりの特定の日付に終わる可能性は低いものです。幅を持たせた見積りの方が、うまくいく場合も問題が起こる場合も反映しやすく、プロジェクトマネジャーは各アクティビティとプロジェクト全体の見積りのばらつきを理解できます。アクティビティごとに、時間またはコストを次の3通りで見積もります。
- 楽観値（O）。
- 悲観値（P）。
- 最頻値（M）。
3つの見積りの単純平均を取るか、プログラム評価レビュー技法（PERT）を使って加重平均を求めます。こうして、リスクを踏まえた所要期間またはコストの期待値が得られます。
予備分析
見積りはリスクの特定に役立ちます。リスク・マネジメントを進めると、リスクを取り除き、見積りの精度を上げ、時間やコストの見積り幅を狭め、時間と費用を節約できます。
プロジェクトマネジャーは、リスク・マネジメントの計画時に最初の予備を設定します。リスクを低減する対応を計画した後、残存リスクに備えて予備を見直します。これは、プロジェクト計画を繰り返し見直す一例です。
- マネジメント予備 は、予見できないリスクに備える追加資金です。
- コンティンジェンシー予備 は、リスク対応の計画後も残るリスクに備えるものです。
水増しでは、上乗せの量を根拠のない推測で決めます。予備では、入手可能な情報を使い、プロジェクトに追加で必要になり得る時間や費用を計算します。
スケジュールの作成
ネットワーク図とアクティビティの見積りがそろったら、情報をカレンダーに基づくスケジュールに入力します。確定するには、次の作業を行います。
- ステークホルダーの優先事項を確認する。
- 作業を完了するためのさまざまな方法を特定する。
- リスクと他のプロジェクトへの影響を特定する。
- 資源を利用できる時期について管理者と交渉する。
- リードとラグを適用する。
- クラッシング、ファスト・トラッキング、再見積りでスケジュールを短縮する。
- プロジェクトマネジメント計画の関連箇所を調整する。
- スケジュール管理ツールと計算を使って、最適なスケジュールを決める。
- モンテカルロ分析などのモデルでプロジェクトをシミュレーションし、完了日を特定する。
- 必要に応じて資源を平準化する。
- スケジュールを作成したチームに承認を求める。
- ステークホルダーの賛同と経営陣の正式な承認を得る。
統合マネジメントのプロジェクトマネジメント計画書の作成で行う作業の多くは、スケジュールの作成時にも行います。
スケジュール・ネットワーク分析
最初のスケジュールを分析し、最終スケジュールを作成します。手法には、クリティカル・パス法、スケジュール短縮、仮定シナリオ分析、資源平準化、クリティカル・チェーン法などがあります。
クリティカル・パス法
クリティカル・パスは、ネットワーク図の中で最も長い経路です。この手法は3つのステップで進めます。
- ネットワーク図で最も長い経路を見つける。
- 各アクティビティの最早開始時刻と最遅開始時刻を求める。
- 各アクティビティの最早終了時刻と最遅終了時刻を求める。
準クリティカル・パス
準クリティカル・パスは、クリティカル・パスと所要期間が近い経路です。経路の長さが近いほど、プロジェクトのリスクが高くなります。プロジェクトの完了が遅れないよう、両方の経路のアクティビティを監視し、コントロールします。
フロート（スラック）
フロートとスラックは同じ意味です。主に次の3種類があります。
- トータル・フロート。 プロジェクトの完了日を遅らせずにアクティビティを遅らせられる時間です。最も基本的な種類です。
- フリー・フロート。 どの後続アクティビティの最早開始時刻も遅らせずに、アクティビティを遅らせられる時間です。
- プロジェクト・フロート。 経営陣や顧客が指定したプロジェクトの完了日を遅らせずに、アクティビティを遅らせられる時間です。
ここで説明するスケジュールでは、クリティカル・パス上のアクティビティのフロートは0です。遅れているプロジェクトや日付を指定されたプロジェクトでは、フロートが負になることがあります。
フロートはアクティビティにどれだけ時間の余裕があるかを示し、プロジェクトマネジャーが作業を管理し、資源を配分するのに役立ちます。たとえば、まだ仕事を覚えている途中の新しいチームメンバーを、フロートが最も大きいアクティビティに割り当てます。時間が余分にかかっても、プロジェクトの完了が遅れる可能性を抑えられます。
どちらの式でも同じ結果を求められます。
Float = Late Start (LS) − Early Start (ES)
Float = Late Finish (LF) − Early Finish (EF)
スケジュール短縮
顧客やステークホルダーが現実的でない日付を求めたり、作業がベースラインから大幅に遅れたりすることがあります。プロジェクトマネジャーは、達成不可能な期限には異議を唱え、選択肢を提示します。スケジュール・ネットワーク分析を使い、求められた日付が達成可能か、達成するには何を変える必要があるかを確認します。
スケジュール短縮は計画時にも、統合変更管理の際にも使えます。変更管理では、コスト、スコープ、リスク、資源、品質、その他のプロジェクト要素の変更がスケジュールにどう影響するかを考えます。目的は、プロジェクト・スコープを維持しながらスケジュールを短縮することです。
ファスト・トラッキング
もともと順番に実施する予定だったクリティカル・パス上のアクティビティを、並行して実施します。ファスト・トラッキングは手戻りを招き、リスクを高めるため、コミュニケーションに一層注意する必要があります。
クラッシング
プロジェクト・スコープを維持し、コストとスケジュールのトレードオフを評価します。最小の追加コストで最大限の短縮を目指します。クラッシングでは、費用をかけて時間を短縮するため、必ずコストが増えます。
仮定シナリオ分析
プロジェクトのある要因を変えると、スケジュールを短縮できるかを検証します。前提条件が変われば、アクティビティの所要期間も変わることがあります。モンテカルロ分析は、その影響を計算する方法の1つです。
モンテカルロ分析
コンピューター・ソフトウェアで、ネットワーク図と各アクティビティの楽観値、悲観値、最頻値を使ってプロジェクトをシミュレーションします。このシミュレーションでは、次の項目を推定します。
- プロジェクトが特定の日に完了する確率。
- プロジェクトが特定のコストで完了する確率。
- あるアクティビティがクリティカル・パス上にある確率。
- プロジェクト全体のリスク。
モンテカルロ分析は、プロジェクトの詳細をシミュレーションし、確率を計算するため、他の手法より正確です。複数の経路が1つ以上のアクティビティに合流してリスクが高まる、経路の収束への対処にも役立ちます。リスクの定量分析にも使えます。
資源平準化
資源平準化を使って、資源の制約を反映したスケジュールを作成します。資源が限られている場合、平準化によりスケジュールが延び、コストが増え、他の制約にも影響が及びます。
クリティカル・チェーン法
ネットワーク図を使い、プロジェクトの完了日を守れる範囲で、アクティビティをできるだけ遅く設定します。資源の依存関係を加え、クリティカル・チェーンを算出します。完了日からさかのぼり、重要なマイルストーンで期間のバッファーをチェーンに組み込みます。これらの予備により、プロジェクト全体の遅延を吸収できます。各マイルストーンとプロジェクトの完了日を守れるよう、予備を管理します。
プロジェクト・スケジュール
プロジェクトのニーズに応じて、論理的な依存関係をプロジェクト・スケジュールに含める場合と省く場合があります。一般的な形式は、ネットワーク図、マイルストーン・チャート、バーチャートです。
マイルストーン・チャート
マイルストーン・チャートはバーチャートに似ていますが、節目となるイベントだけを示します。経営陣や顧客への報告に適しています。
バーチャート（ガントチャート）
バーチャートは、進捗の報告とコントロールに有効です。プロジェクトの計画や作業の整理に使える範囲は限られます。WBSとネットワーク図で作業を整理してから、バーチャートを作成します。プロジェクトマネジメント計画全体は、別の文書として保管します。
スケジュールのコントロール
スケジュール変更の原因を探し、原因に対処します。スケジュール・ベースラインで合意した完了日を守れなくなった場合、会社の時間をこれ以上浪費しないように、プロジェクトマネジャーがプロジェクトの中止を提案することがあります。
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