ステークホルダー管理

ステークホルダーとは、プロジェクトの影響を受ける人々です。ステークホルダー・マネジメントでは、対象者を特定し、期待と影響力を分析し、協力するための方法を考え、戦略を実践します。頻繁に連絡を取り、ニーズと期待を理解します。ステークホルダーに関する問題の多くはコミュニケーション不足から生じるため、問題が起きたらその都度対応します。対立する利害を調整し、プロジェクトの重要な意思決定や活動に関わってもらいます。

プロジェクトマネジャーは、ステークホルダーのニーズと影響力を理解し、効果的に管理する必要があります。

ステークホルダーの特定

「ステークホルダーの特定」は、プロジェクトの影響を受ける人を明らかにし、一人ひとりにどの程度、どのように対応するかを判断するプロセスです。顧客、スポンサー、従業員、経営陣、政府、社会などが該当します。プロジェクトの成果物に良い影響も悪い影響も与えることがあります。

ステークホルダーの要求事項と意見を考慮できるよう、早い段階でニーズを把握します。プロジェクトへの関心、結果への影響力、関与の度合いに応じて分類します。プロジェクトの成功に向けて良好な関係を築きます。

「ステークホルダーの特定」のインプット

• プロジェクト憲章。 プロジェクトに関係する組織内外の関係者を特定します。
• 調達文書。 調達契約の当事者は主要なプロジェクト・ステークホルダーです。

利害関係者分析

プロジェクト全体を通じて、定性的・定量的分析により、ステークホルダーの関心、期待、影響力を把握します。分析により、協力関係を築き、プロジェクトの成功の可能性を高められる関係もわかります。

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ステークホルダーを分析するには、次の手順に従います。

1. 候補となるステークホルダーを特定し、役割、所属部門、関心、知識、期待、影響力の度合いを記録します。
2. 各ステークホルダーが及ぼしうる影響を特定し、評価します。
3. 及ぼしうる影響に基づき、ステークホルダーをグループに分類します。
4. 状況ごとにステークホルダーがどのように反応するかを考えます。
5. 前向きな支援を強化し、悪影響を抑える方法を計画します。

主な分類モデルには、以下のものがあります。

• 権限・関心度グリッド。 権限とプロジェクトの結果への関心度で、ステークホルダーを分類します。
• 権限・影響力グリッド。 権限とプロジェクトへの関与度で、ステークホルダーを分類します。
• 権限・インパクト・グリッド。 権限とプロジェクト活動の変更に影響を及ぼす力で、ステークホルダーを分類します。
• 顕著性モデル。 権力、緊急性、正当性で、ステークホルダーを分類します。

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ブレーンストーミング

ブレーンストーミングで、上級管理職、他部門、規制当局の中からステークホルダー候補を特定します。過去の教訓を活用し、類似プロジェクトに携わったプロジェクトマネジャー、分野の専門家、コンサルタントに相談します。

「ステークホルダーの特定」のアウトプット

新たな情報を得るたびに、ステークホルダー登録簿を更新します。以下の情報を記録します。

• ステークホルダー情報。 氏名、組織での役職、所在地、プロジェクトでの役割、勤務先の電話番号、メールアドレス。
• ステークホルダーの要求事項。 主な期待、主要な要求事項、プロジェクトへの関与。
• ステークホルダーの分類。 組織の内部か外部か、プロジェクトに賛成か、反対か、中立か。

ステークホルダー・マネジメントの計画

プロジェクトのライフサイクル全体を通じて、ステークホルダーの期待と影響力をどう管理するか計画します。この計画は、プロジェクトを支えるステークホルダーとのやり取りの指針になります。ステークホルダーの貢献を促し、期待を調整し、プロジェクト目標を達成するために使います。

「ステークホルダー・マネジメントの計画」のインプット

• プロジェクトマネジメント計画。 各段階のプロセス、作業の実行方法、人的資源の計画と活用方法、変更管理手順、コミュニケーション・マネジメント計画を確認します。
• ステークホルダー登録簿。 各ステークホルダーの関心、関与度、権限を確認します。
• 組織体の環境要因。 組織の文化、構造、政治的な状況を考慮します。
• 組織のプロセス資産。 過去のプロジェクトから得られた教訓や記録を使い、ステークホルダーの行動を理解し、対応を計画します。

分析技法

専門家の判断を用いて、各段階で各ステークホルダーにどの程度の関与が必要かを決めます。会議や話し合いも、関与の度合いを定めるのに役立ちます。関与度は次のように分類します。

• 認識していない。 ステークホルダーは、プロジェクトの可能性や影響を認識していない場合があります。
• 抵抗している。 ステークホルダーはプロジェクトへの変更に抵抗します。
• 中立。 ステークホルダーは賛成も反対もせず、進行に任せます。
• 支持している。 ステークホルダーは変化を支持し、プロジェクトの可能性を理解しています。
• 主導している。 ステークホルダーはプロジェクトを支持し、成功に向けて必要な場面で主導します。

ステークホルダー・エンゲージメント評価マトリックスには、現在の関与度と望ましい関与度を示します。Cは現在、Dは望ましい関与度です。

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「ステークホルダー・マネジメントの計画」のアウトプット

ステークホルダー・マネジメント計画はプロジェクトマネジメント計画の一部です。ステークホルダーの関与を促す戦略を記載します。ここでは調達で求められるほどの形式性は不要です。正式な計画にするか略式にするか、どこまで詳細にするかは、プロジェクトのニーズによって決まります。

ステークホルダー・マネジメント計画を更新する際は、前提が正確で、引き続き適切かを確認します。プロジェクト・スケジュールとステークホルダー登録簿の更新もアウトプットに含まれます。

ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメント

プロジェクトのライフサイクル全体を通じてステークホルダーと連絡を取り、協力してニーズや期待に応え、問題が起きたら対応し、プロジェクト活動に適切に関わってもらいます。目標は、プロジェクトの成功に向けた支援を強化することです。

• すべての段階でステークホルダーの関与と協力を維持します。
• 交渉とコミュニケーションを通じて、ステークホルダーの期待に応えます。
• プロジェクト全体を通じて問題を予測し、懸念に先回りして対応します。

ステークホルダーの影響力は、プロジェクトの開始時点で最も大きく、作業が進むにつれて弱まります。必要に応じてスポンサーに協力を求めます。

「ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメント」のインプット

インプットには、ステークホルダー・マネジメント計画、コミュニケーション・マネジメント計画、変更ログ、組織のプロセス資産があります。コミュニケーション・マネジメント計画には、ステークホルダーが必要とする連絡事項を記録します。情報の利用目的はステークホルダーによって異なるため、形式、詳細度、内容、言語を必要に応じて調整します。

ツールと技法

メール、会議、イントラネットでのプロセスの更新、対策室などの手段を使います。積極的に耳を傾け、信頼を築き、対立を解消し、ステークホルダーが変化への抵抗を克服できるよう支援します。

マネジメントスキルを活用し、プロジェクト目標について合意を促し、プロジェクトへの支持を得て、ニーズを満たす合意を交渉します。また、組織がプロジェクトの成果を受け入れられるよう、行動の変化を支援します。

「ステークホルダー・エンゲージメントのマネジメント」のアウトプット

主なアウトプットには、課題ログ、変更要求、プロジェクトマネジメント計画とプロジェクト文書の更新があります。以下の情報で組織のプロセス資産を更新します。

• ステークホルダーへの通知。 プロジェクトの最新情報を共有し、課題が解決したらステークホルダーに知らせます。
• プロジェクト報告書。 進捗ダッシュボード、得られた教訓、課題ログを含めます。
• プロジェクトのプレゼンテーション。 正式な発表と略式の発表を含めます。
• プロジェクトの記録。 往復文書、メモ、議事録を含めます。
• ステークホルダーのフィードバック。 ステークホルダーの意見を記録します。
• 教訓。 プロジェクトから得られた教訓を文書化します。

ステークホルダー・エンゲージメントのコントロール

プロジェクトのステークホルダーとの関係を監視し、必要に応じて関与を促す戦略や計画を調整します。プロジェクトが続く間は、関与の状況を継続的に監視します。