人的資源マネジメント

プロジェクトの人的資源マネジメントは、チームが力を最大限に発揮できるようにします。チームが計画を立てる間、プロジェクトマネジャーはプロジェクトを調整します。役割と責任を正式に割り当て、人的資源に関する活動を文書化し、必要な人員を確保できるか継続的に確認します。

プロジェクトチームは、プロジェクトマネジャー、プロジェクトマネジメントチーム、その他のチームメンバーで構成されます。プロジェクトマネジメントチームは、プロジェクトマネジャーの管理活動を支援するメンバーで構成されます。

チームが大きくなると、人的資源に関する責任も増えます。その多くは実行プロセス群に含まれます。チームメンバーを特定し、役割と責任を定め、報奨と表彰の制度を作り、各メンバーの能力と実績を高め、個人とチームの実績を追跡します。能力の向上は、プロジェクトマネジャーの重要な責任です。チームづくりは必須であり、事前に正式な計画を立てます。

役割と責任

経営陣、チームメンバー、その他のステークホルダーの役割を特定し、それぞれの責任を明確にします。責任分担マトリックスなどのツールを使います。

プロジェクトのスポンサーまたは発起人

スポンサーはプロジェクトの資金を提供します。顧客、上級管理職、その他の関係者がスポンサーになる場合があります。経営陣はプロジェクトを守る役割を担います。

プロジェクトマネジャーの人的資源に関する責任

• プロジェクトに必要な資源を特定し、要件に合った最適な人員を確保できるよう資源管理者と交渉する。
• プロジェクトチームの名簿を作成する。
• チームメンバーやその他のステークホルダーのプロジェクトでの職務記述書を作り、すべての役割と責任が明確に割り当てられていることを確かめる。
• チームメンバーがプロジェクトでの作業に必要とする研修を特定し、受講できるようにする。
• チームの参加方法と各人が担う役割を説明する正式な人的資源計画を作る。
• チームメンバーの実績報告書を、会社の正式な人事記録に保存する。
• チームメンバーとその上司に表彰の通知を送る。
• チームメンバーのニーズに対応する。
• 報奨と表彰の制度を作る。

人的資源計画の策定

このプロセスでは、チームメンバーの役割と責任を定義します。各人が完了することを期待されるプロジェクトのアクティビティとともに、責任を明確に割り当てます。

組織図と職務記述書

役割を記録し、伝えるためのツールには、責任分担マトリックス、組織分解構成図、資源分解構成図、職務記述書があります。

責任分担マトリックス

責任分担マトリックスは、チームメンバーと、各人が完了させるアクティビティや作業パッケージとの対応を示します。

RACI表

RACI表は、役割をより明確にする責任分担マトリックスの一種です。RACIは、実行責任者（Responsible）、最終責任者（Accountable）、相談先（Consult）、報告先（Inform）を表します。

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ARMIマトリックス

ARMIマトリックスはRACIマトリックスの代わりに使えます。ARMIは、承認者（Approver）、資源（Resource）、メンバー（Member）、利害関係者（Interested Party）を表します。

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職務記述書

職務記述書は、プロジェクトで担う職務を文書にしたものです。

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人的資源計画

人的資源計画は、人的資源計画の策定プロセスのアウトプットです。いつ、どのようにチームメンバーを加え、管理・監督し、プロジェクトから離任させるかを定めます。役割と責任、プロジェクト組織図、要員マネジメント計画を含みます。

要員マネジメント計画

• 要員の確保計画
• 資源カレンダー
• 要員の離任計画
• 要員の研修ニーズ
• 報奨と表彰
• コンプライアンス
• 安全

報奨と表彰の制度

報奨の計画にはかなりの手間がかかることがあります。プロジェクト作業を始める前に制度を整えます。報奨や表彰は、直属の上司が誰であっても、意欲を高め、協力を得るための最も効果的な手段の一つです。特にマトリックス型組織で重要です。

• より頻繁に「ありがとう」と伝える。
• 月間最優秀チームメンバーなどの賞を授与する。
• 実績に応じて賞品を贈る。
• 昇給や希望する仕事への配置に、チームメンバーを推薦する。
• 優れた実績について、チームメンバーの上司に知らせる。
• マイルストーン達成を祝う会などを企画する。
• チームメンバーの研修を手配する。
• 以前から希望していたアクティビティを担当してもらうか、本人が好まないアクティビティの担当を外すことで報いる。

プロジェクトチームの編成

事前に割り当てられたチームメンバーを特定し、参加できることを確認します。作業に最適な人員の確保について交渉し、必要に応じて新たに採用し、バーチャルチームと協働し、資源不足のリスクを管理します。

事前割り当て

事前にプロジェクトへの配属が決まっている人がいれば、プロジェクトマネジャーはそのメンバーと作業します。

交渉

組織内で人員を確保するため交渉する必要がある場合は、次の手順を踏みます。

• プロジェクトのニーズと、組織内での優先順位を理解する。
• プロジェクトに協力することで資源管理者が得る利点を説明する。これをWIIFM（What’s In It For Me?、つまり「自分にどんなメリットがあるのか」）といいます。
• 最適な人員の提供を求めるのは、プロジェクトで必要なときだけにする。
• 求める水準と人数の人員がなぜ必要かを示す。ネットワーク図やプロジェクト・スケジュールが説明に役立ちます。
• 状況が生じるたびに資源管理者と協力して対応する。

仮想チーム

バーチャルチームは対面で集まらずに協働します。世界各地から優秀なメンバーを集めることができます。

ハロー効果

ハロー効果とは、1つの要素から受けた印象に基づいて、あらゆる面でその人を高く、または低く評価してしまう傾向です。

プロジェクトチームの育成

プロジェクトチームの育成は、プロジェクトの実行中に行います。一般に離職率を下げ、個人の知識とスキルを向上させ、チームワークを強化します。

チームビルディング

チームづくりは、プロジェクトの利益のために人々が協力できるようにし、プロジェクトの実績を高めます。プロジェクトマネジャーは、チーム内の交流、信頼、結束を導き、管理し、改善します。早期に始め、すべてのプロジェクト活動に組み込み、プロジェクト全体を通して継続的に取り組みます。WBSの作成も、チームづくりの一つの方法です。

チームは、形成と成長の過程で5つの段階を経ます。

1. 形成期。 メンバーが集まり、チームを作ります。
2. 混乱期。 協働の仕方を学ぶ中で、意見の対立が生じます。
3. 統一期。 チームメンバーが良好な仕事上の関係を築き始めます。
4. 機能期。 チームの効率が上がり、効果的に協働できるようになります。
5. 散会期。 プロジェクトが終わり、チームが解散します。

チームづくりには、一緒に講習を受けること、マイルストーン達成を祝う会、祝日や誕生日のお祝い、仕事を離れての旅行、WBSの作成、全員での計画演習などがあります。

研修

研修はスキルを高め、効率を上げることでプロジェクト全体のコストと時間を削減します。研修費はプロジェクトの費用とし、研修の内容は人的資源計画に記載します。

基本ルール

基本ルールは、守るべき基準と期待される行動を定めます。たとえば、次のような場面を扱います。

• すべてのやり取りで誠実に対応すること。
• 対立を解決し、問題を上位者に報告する方法。
• 会議中に人の話を遮ってもよいか、どのように発言に割り込むのが適切か。
• 遅刻した場合の扱い。
• 電話の扱い、メールでのマナー、会議中のテキストメッセージの閲覧。

期待される行動を明確にすると、対立や問題を予防できます。バーチャルチームでは、基本ルールが特に重要です。

コロケーションとプロジェクト専用室

コロケーションとは、都市ごとにチームメンバーを同じオフィスや部屋に集めることです。関係者が近くにいるため、意思疎通が円滑になり、対立の影響が抑えられます。マトリックス型組織では、メンバーと経営陣の双方にとって、プロジェクトチームの存在がより明確になります。

プロジェクト専用室（ウォールーム）は、プロジェクトを調整し、WBS、ネットワーク図、スケジュールなどの資料を作成する拠点です。

報奨と表彰の実施

プロジェクトチームの育成では、プロジェクトマネジャーが実績を評価し、人的資源計画に従って各メンバーにふさわしい報奨と表彰を行います。

チームの実績評価

プロジェクトマネジャーは、公式と非公式の評価を通じて、チーム全体の有効性を評価し、改善します。

プロジェクトチームのマネジメント

チームの育成は能力を高めます。チームのマネジメントでは、日々の業務を通じて人を導きます。コミュニケーションを促し、連絡を取り、状況を観察し、他の組織と連携します。交渉とリーダーシップのスキルを用い、課題ログを管理し、プロジェクトの実績評価を行い、適切な意思決定を下し、ステークホルダーに働きかけます。チームメンバーだけでは解決できない対立を積極的に見つけ、解消を支援します。

観察と対話

バーチャルチームも含め、メールや電話でのやり取りの調子に気を配ります。定期的にメンバーと話し、報告書の情報と合わせてプロジェクトの進み具合を把握します。

プロジェクトの実績評価

プロジェクトの実績評価では、上司が従業員の業務を評価します。360度評価では部下や同僚からも意見を集め、実際の働きぶりをより明確に把握できます。

課題ログ

チームメンバーやステークホルダーに関わる課題がプロジェクトに影響を及ぼす前に、課題ログで管理します。

プロジェクトマネジャーの影響力の源泉

人々に協力してもらい、実績を上げてもらうのは、特にマトリックス型組織では難しい場合があります。プロジェクトマネジャーは複数の種類の影響力を使います。

• 正式な権限（正当性）。 プロジェクトマネジャーの地位から生じます。
• 報奨による影響力。 報奨を与えられることから生じます。
• 処罰による影響力（強制力）。 チームメンバーを処罰できることから生じます。
• 専門性による影響力。 技術やプロジェクトマネジメントに関する専門知識から生じます。
• 同一化による影響力。 人を引き付ける力や評判、または人々がプロジェクトマネジャーに好意や尊敬を抱き、その人のようになりたいと思うことから生じます。

マネジメントとリーダーシップのスタイル

状況対応型リーダーシップとは、プロジェクト・ライフサイクルの各時点で、人と作業に合ったスタイルを選ぶことです。

• 指示型。 他の人に何をするか指示します。
• 促進型。 他の人からの意見を取りまとめます。
• コーチ型。 他の人が目標を達成できるように支援します。
• 支援型。 進行に合わせて必要な支援を提供します。
• 独裁型。 トップダウンで管理し、マネジャーが何をするか自由に決めます。
• 相談型。 ボトムアップで意見を取り入れ、影響力を行使して成果を上げます。メンバーの意見を求め、チームを支えます。
• 相談・独裁型。 チームメンバーの意見を求めつつ、決定権はマネジャーが持ちます。
• 合意形成。 グループで問題を解決し、グループの合意に基づいて意思決定します。
• 委任型。 目標を定め、チームに作業を完了するための十分な権限を与えます。
• 官僚型。 手順を厳密に守ります。
• カリスマ型。 プロジェクトの作業を進める人々を活気づけ、励まします。
• 民主型または参加型。 チームに意思決定への参加を促します。
• 自由放任型。 フランス語の「レッセフェール」は、「行動させる」「好きにさせる」「口出ししない」などの意味を持ちます。マネジャーはチームの日常業務に介入せず、必要に応じて管理や相談を行います。スキルの高いチームに適している場合があります。
• 分析型。 マネジャー自身の技術的な知識と能力を頼りにします。分析型のマネジャーは、技術的な判断を自ら下し、チームに伝えることがよくあります。
• 推進型。 常に指示を出し、競争心をもってチームを勝利に導きます。
• 影響型。 チームワーク、チームづくり、チームによる意思決定を重視します。チームと協力して、プロジェクトの進め方に働きかけます。

対立のマネジメント

多数のステークホルダーが要求事項を持ち、プロジェクトマネジャーの権限が限られ、部門マネジャーから資源を確保しなければならない状況では、対立を避けられません。

防げる対立を防ぐため、プロジェクトの方向性、制約と目標、プロジェクト憲章の内容、主な決定事項や変更をチームに伝えます。責任が重複しないよう作業を明確に割り当て、興味を持って挑戦できる仕事にし、適切なプロジェクトマネジメントと計画の実践に従います。

対立の7つの原因を、頻度が高い順に示します。

1. スケジュール
2. プロジェクトの優先事項
3. 資源
4. 技術的な見解
5. 管理手続き
6. コスト
7. 性格

通常、対立を最も解決しやすい立場にいるのは当事者です。主な手法は次のとおりです。

• 直面（問題解決）。 根本の問題を解決して取り除き、双方に利益のある結果を得ます。
• 妥協。 双方がある程度満足する解決策を見つけます。本講座では、どちらも望むものをすべて得られないため、双方にとって損失のある結果と説明します。
• 撤退（回避）。 その場から退くか、決定を先送りします。通常、対立を解消する方法としては効果が弱い選択肢です。
• 鎮静（受け入れ）。 合意できている点を重視します。
• 協力。 異なる見解を持ち寄り、合意を目指します。
• 強制。 ある見解を犠牲にして、別の見解を押し通します。

問題解決の手順

1. 根本の問題を定義する。
2. 問題を分析する。
3. 考えられる解決策を特定する。
4. 解決策を選ぶ。
5. 解決策を実行する。
6. 解決策を確認し、改善を検証する。

人的資源に関するその他の概念

期待理論

従業員は、自分の努力が有効な成果につながると信じ、実績に対して期待した報いを得られると、生産性を保ちます。

仲裁

中立の第三者が当事者の話を聞き、紛争を解決します。

特別待遇（特典）

一部の従業員には、賞与、業績改善による利益の分配、好条件の執務室など、特別な報いが与えられます。

付加給付

福利厚生は、従業員に正式に提供される標準的な給付です。教育支援、保険、利益分配などがあります。

動機づけに関する4つの理論

マグレガーのX理論とY理論

マグレガーは、働く人はXとYの2つのグループに当てはまると考えました。

• X理論。 この考え方を取るマネジャーは、従業員には常に監督が必要だと考えます。従業員には能力がなく、責任を避ける傾向があり、できる限り仕事を避けると見ています。
• Y理論。 この考え方を取るマネジャーは、従業員は監督がなくても進んで働き、成果を上げようとし、自らの努力を自分で方向づけられると考えます。

マズローの欲求階層説

マズローのピラミッドは5段階です。最下層の生理的欲求から、安全、社会的欲求、承認欲求を経て、頂点の自己実現に至ります。

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デイビッド・マクレランドの欲求理論（獲得欲求理論）

この理論では、一人ひとりが3つの欲求のうち1つに最も強く動機づけられると考えます。どの欲求が最も強い動機になるかに応じて、人のマネジメント方法を変えます。

ハーズバーグの理論

ハーズバーグの理論は、衛生要因と動機づけ要因を区別します。衛生要因が悪いと意欲が損なわれますが、それを改善するだけでは通常、意欲は高まりません。労働条件、給与、私生活、職場の人間関係、雇用の安定、地位などがその例です。

仕事そのものが、責任、自己実現、職業上の成長、承認などを通じて人を動機づけます。

人員の計画と、プロジェクトチームの編成、育成、マネジメントは、いずれも次に扱うコミュニケーション・マネジメントに影響します。