Pengelolaan Waktu

Manajer proyek bertanggung jawab menyusun jadwal yang realistis. Sebelum pelaksanaan dimulai, periksa apakah tanggal selesai yang direncanakan dapat dicapai.

Rencana Manajemen Jadwal

Tentukan sejak awal cara merencanakan dan mengendalikan jadwal. Identifikasi siapa yang akan terlibat, bagaimana jadwal akan disusun, proses dan prosedur organisasi apa yang akan diikuti, alat apa yang akan dipakai, serta bagaimana pekerjaan dikelola berdasarkan baseline jadwal dan penyimpangan ditangani.

Buat rencana manajemen jadwal sebagai bagian dari proses Menyusun Rencana Manajemen Proyek dalam Manajemen Integrasi. Rencana ini wajib, tetapi dalam praktiknya sebagian besar manajer proyek melewatkannya. Rencana dapat disusun secara formal atau informal.

• Jelaskan metode penjadwalan dan cara tim menggunakan perangkat lunak penjadwalan.
• Tentukan cara menyatakan estimasi dan mengukur kemajuan, misalnya dalam jam, hari, minggu, bulan, atau kuartal. Catat perkiraan durasi dan usaha setiap aktivitas untuk membantu menetapkan baseline jadwal.
• Rencanakan ukuran kinerja sejak awal. Catat dan laporkan hasil pengukurannya selama proyek berlangsung.
• Gunakan baseline untuk memantau dan mengendalikan proyek di setiap fase. Tentukan cara menganalisis dan menangani penyimpangan.
• Tetapkan prosedur pengendalian perubahan jadwal dan tentukan persyaratan pelaporan.

Pedoman penyajian estimasi yang disepakati mempercepat estimasi jadwal. Selama pemantauan dan pengendalian, tim dapat membandingkan kemajuan aktual dengan baseline jadwal dan mengambil tindakan jika terjadi penyimpangan. Rencana ini juga menentukan cara melaporkan kemajuan proyek.

Menetapkan Aktivitas

Dalam Manajemen Ruang Lingkup, struktur perincian kerja (WBS) membagi proyek menjadi paket kerja. Proses Menetapkan Aktivitas menggunakan paket tersebut sebagai masukan dan menguraikannya menjadi aktivitas yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Pastikan tiap aktivitas cukup kecil untuk diperkirakan, dijadwalkan, dipantau, dan dikelola. Setelah itu, urutkan aktivitasnya.

Dalam praktiknya, sebagian manajer proyek menetapkan aktivitas saat membuat paket kerja, dan sebagian menyusun diagram jaringan pada tingkat paket kerja, bukan tingkat aktivitas.

Dua hal penting untuk menetapkan aktivitas:

1. Baseline ruang lingkup, yang mencakup pernyataan ruang lingkup, WBS, dan kamus WBS.
2. Tim proyek yang tersedia.

Penetapan aktivitas melibatkan estimasi. Libatkan tim sejak awal untuk meningkatkan akurasi estimasi.

Jika ada terlalu banyak komponen untuk diuraikan dan dijadwalkan secara rinci sejak awal, gunakan perencanaan bertahap (rolling wave planning). Rencanakan aktivitas dengan tingkat perincian yang cukup untuk mengelola pekerjaan saat setiap fase siklus hidup proyek dimulai. Gunakan teknik ini agar perencanaan terperinci dilakukan pada waktu yang tepat dan tetap mengikuti kebutuhan proyek.

Proses Menetapkan Aktivitas menghasilkan daftar aktivitas dan atribut aktivitas yang mendokumentasikan rincian masing-masing. Proses ini juga mengidentifikasi tonggak proyek.

Tonggak Proyek

Waktu yang dialokasikan untuk suatu aktivitas berbeda dari tonggak proyek. Dalam bab ini, tonggak menandai hasil kerja sementara dalam jadwal. Piagam proyek memuat ringkasan tonggak.

Seperti sponsor, manajer proyek dapat menetapkan tonggak dalam proses Mengurutkan Aktivitas atau Menyusun Jadwal untuk membantu mengendalikan proyek. Jika tanggal suatu tonggak tiba dan pekerjaan yang dibutuhkan belum selesai, itu menunjukkan penyimpangan dari rencana. Buat daftar tonggak dalam proses Menetapkan Aktivitas. Tambahkan daftar itu ke rencana manajemen proyek dan, seiring berkembangnya perencanaan, ke pernyataan ruang lingkup dan kamus WBS.

Mengurutkan Aktivitas

Proses Mengurutkan Aktivitas mengambil aktivitas dan tonggak dari proses Menetapkan Aktivitas lalu menyusunnya sesuai urutan pelaksanaan pekerjaan.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Metode Menggambar Diagram Jaringan

• Metode diagram presedensi (PDM).
• Metode diagram panah (ADM).
• Teknik evaluasi dan tinjauan grafis (GERT).

Manajer proyek umumnya menggunakan PDM.

Metode Diagram Presedensi (PDM) atau Aktivitas pada Simpul (AON)

• Selesai ke mulai (FS). Aktivitas penerus baru dapat dimulai setelah aktivitas pendahulunya selesai. Ini hubungan yang paling umum. Misalnya, bukalah kaleng minuman bersoda sebelum mulai meminumnya.
• Mulai ke mulai (SS). Aktivitas penerus baru dapat dimulai setelah aktivitas pendahulunya dimulai. Misalnya, mulai menyiapkan presentasi dan beri jeda satu minggu agar cukup banyak salindia selesai sebelum perekaman sulih suara dimulai.
• Selesai ke selesai (FF). Aktivitas penerus baru dapat selesai setelah aktivitas pendahulunya selesai. Misalnya, selesaikan uji coba sebelum menuntaskan pengumpulan semua masukan.
• Mulai ke selesai (SF). Aktivitas penerus baru dapat selesai setelah aktivitas pendahulunya dimulai. Hubungan ini jarang digunakan.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Teknik Evaluasi dan Tinjauan Grafis (GERT)

GERT mengadaptasi diagram jaringan menjadi teknik simulasi komputer yang memungkinkan pengulangan antaraktivitas. Misalnya, setelah merancang dan menguji program, Anda mungkin perlu kembali ke tahap perancangan, bergantung pada hasil pengujian.

Jenis Ketergantungan

• Ketergantungan wajib (logika keras). Pekerjaan memiliki urutan alami atau kontrak menetapkan urutannya. Misalnya, Anda harus mengirim perintah cetak sebelum mesin pencetak dapat mencetak.
• Ketergantungan diskresioner (pilihan, preferensial, atau logika lunak). Manajer proyek dan tim memilih ketergantungan ini. Jenis ini lebih mudah diubah daripada jenis lain dan dapat membantu saat memadatkan jadwal atau mempercepat pekerjaan dengan menjalankan aktivitas secara paralel.
• Ketergantungan eksternal. Pekerjaan bergantung pada kebutuhan pihak di luar proyek, seperti serikat pekerja atau regulator.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Percepatan dan Jeda (Lead dan Lag)

Percepatan (lead) memungkinkan suatu aktivitas dimulai sebelum pendahulunya selesai. Misalnya, penyuntingan buku bisa dimulai sebelum penulisannya selesai.

Jeda (lag) menyisipkan waktu tunggu di antara aktivitas. Misalnya, peluncuran akhir menunggu pengujian aplikasi selesai.

Pengurutan dapat mengungkap risiko baru dan menghasilkan pembaruan daftar dan atribut aktivitas.

Memperkirakan Sumber Daya dan Durasi

Prinsip Estimasi

• Gunakan WBS dan informasi historis untuk meningkatkan akurasi. Jika memungkinkan, mintalah orang yang akan melakukan pekerjaan untuk membuat estimasi.
• Sedikit atau tanpa perubahan pada baseline ruang lingkup, biaya, dan jadwal membuat estimasi lebih akurat.
• Kelola jadwal berdasarkan baseline jadwal dan anggaran berdasarkan baseline biaya. Manajer proyek bertanggung jawab memenuhi estimasi yang disepakati.
• Gunakan pengendalian perubahan terpadu untuk menyetujui atau menolak setiap permintaan perubahan. Masalah terkait jadwal, biaya, ruang lingkup, mutu, atau sumber daya dapat memicu permintaan. Revisi rencana manajemen proyek seiring dengan disetujuinya perubahan dan diselesaikannya pekerjaan yang diperlukan.
• Analisis kebutuhan proyek, gunakan masukan tim dan pengalaman dari proyek yang relevan untuk membuat estimasi baru, dan selesaikan perbedaan agar sasaran realistis. Manajer proyek bertanggung jawab atas estimasi yang akurat dan dapat dicapai.
• Hitung ulang estimasi untuk penyelesaian (ETC) secara berkala guna memeriksa apakah proyek memiliki cukup waktu, dana, dan sumber daya.
• Tinjau estimasi secara rutin untuk menilai kelayakan, mendeteksi penggelembungan, dan meninjau risiko. Hindari menggelembungkan estimasi. Mengurangi atau menghilangkan risiko dapat menurunkan estimasi.

Memperkirakan Sumber Daya Aktivitas

Setelah aktivitas diurutkan, tentukan jenis dan jumlah sumber daya yang diperlukan, seperti peralatan, bahan, dan tenaga kerja. Kekurangan sumber daya merupakan masalah umum di berbagai proyek. Rencanakan dan koordinasikan sumber daya untuk menghindarinya. Proses ini menghasilkan dua keluaran:

1. Kebutuhan sumber daya aktivitas yang telah ditetapkan.
2. Struktur perincian sumber daya (RBS).

Memperkirakan Durasi Aktivitas

Perkirakan berapa lama setiap aktivitas berlangsung setelah menetapkan dan mengurutkan aktivitas serta mengidentifikasi sumber daya yang dibutuhkan masing-masing. Idealnya, orang yang melakukan pekerjaan membuat estimasi. Dalam praktiknya, estimasi sering dibuat oleh anggota tim yang sangat memahami pekerjaan.

Penyusun estimasi membutuhkan akses ke:

• Kebutuhan sumber daya aktivitas.
• Kalender sumber daya.
• Data historis organisasi.
• Pelajaran yang dipetik tentang durasi aktivitas.
• Kalender proyek terdahulu.
• Metodologi penjadwalan yang ditetapkan.
• Budaya perusahaan dan faktor lingkungan perusahaan lainnya.
• Sistem yang tersedia seperti perangkat lunak estimasi dan metrik produktivitas.

Pada tahap perencanaan selanjutnya, gunakan estimasi waktu dan informasi lain yang dikumpulkan selama estimasi untuk membantu menyusun daftar risiko.

Penggelembungan Estimasi dan Cadangan Risiko

Penggelembungan estimasi adalah penambahan waktu atau biaya ketika penyusun estimasi tidak memiliki cukup informasi. Banyak manajer proyek melakukannya, sehingga jadwal dan anggaran yang realistis lebih sulit dibuat. Hal-hal yang belum diketahui bisa menjadi alasan untuk menambah waktu dan biaya. Tangani ketidakpastian itu dengan cadangan yang dihitung melalui manajemen risiko.

Manajemen risiko mengubah ketidakpastian menjadi peluang dan ancaman yang dapat diidentifikasi. Penyusun estimasi perlu menyampaikan risiko ini kepada manajer proyek. Menggelembungkan banyak estimasi menghasilkan jadwal berlebihan dan mengurangi manfaat penjadwalan serta penganggaran. Proyek menggunakan baseline jadwal dan biaya yang realistis untuk mengukur kinerja, dan manajer proyek harus mematuhinya. Penggelembungan mencerminkan manajemen proyek yang buruk dan dapat merusak reputasi manajer proyek.

Anda dapat menghindari penggelembungan jika:

• Penyusun estimasi memiliki WBS dan kamus WBS.
• Cadangan waktu dan biaya proyek diperoleh dari perhitungan.
• Risiko dan hal-hal yang belum diketahui telah diidentifikasi.

Metode Estimasi

Gunakan metode seperti estimasi analog, parametrik, dan tiga titik. Analisis cadangan menangani ketidakpastian yang masih tersisa. Estimasi sebaiknya dibuat oleh orang yang akan melakukan pekerjaan. Manajer proyek:

• Memberi tim informasi yang cukup untuk memperkirakan setiap aktivitas dengan tepat.
• Bekerja sama dengan penyusun estimasi untuk menyepakati tingkat perincian yang dibutuhkan.
• Memvalidasi estimasi dan mencegah penggelembungan.
• Menetapkan cadangan.
• Mencatat asumsi yang mendasari estimasi untuk ditinjau kemudian.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Estimasi Satu Titik

Berikan satu estimasi untuk setiap aktivitas. Penyusun estimasi mungkin mengatakan pekerjaan akan memakan waktu satu bulan berdasarkan penilaian ahli, informasi historis, atau dugaan. Pendekatan ini memiliki kelemahan:

• Jika seseorang memperkirakan 15 hari tetapi pekerjaan hanya memakan 10 hari, penyusun estimasi itu dapat dianggap tidak jujur atau tidak dapat dipercaya.
• Estimasi dapat menyembunyikan risiko dan ketidakpastian dari manajer proyek.
• Jadwal yang tampak tidak dapat diandalkan dapat mengurangi dukungan terhadap proses manajemen proyek.
• Pendekatan ini mendorong orang menggelembungkan estimasi.
• Penyusun estimasi mungkin bertindak berlawanan dengan manajer proyek untuk melindungi kepentingan mereka sendiri.

Gunakan estimasi satu titik jika proyek dapat berjalan dengan jadwal yang kurang terperinci dan kurang andal. Estimasi tiga titik lebih baik.

Estimasi Analog

Gunakan penilaian ahli dan informasi historis dari pekerjaan serupa. Jika beberapa proyek serupa terakhir memerlukan sembilan bulan, Anda dapat memperkirakan sembilan bulan untuk proyek ini. Jika suatu aktivitas memerlukan lima belas hari pada masing-masing dari tiga pelaksanaan terakhir dan tidak ada informasi lain, perkirakan lima belas hari lalu tinjau estimasinya saat tersedia lebih banyak rincian.

Estimasi Parametrik

Hitung estimasi berdasarkan hubungan antara satu atau beberapa variabel (X) dan suatu ukuran aktivitas (Y). Data utamanya berasal dari catatan historis, seperti proyek sebelumnya, persyaratan industri, metrik standar, dan sumber lain. Ada dua cara membuat estimasi parametrik:

• Analisis regresi (diagram pencar). Identifikasi pengaruh X terhadap Y dan susun rumus matematis untuk estimasi berikutnya.
• Kurva pembelajaran. Misalnya, semakin berpengalaman seorang petugas pusat panggilan, semakin singkat rata-rata waktu penanganannya karena ia bekerja lebih efisien.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Heuristik

Heuristik adalah pedoman praktis. Prinsip Pareto, atau aturan 80/20, menyatakan bahwa 80% masalah mutu berasal dari 20% kemungkinan sumber masalah. Hasil estimasi parametrik dapat menjadi heuristik.

Estimasi Tiga Titik (Analisis PERT)

Kecil kemungkinan proyek selesai tepat pada satu tanggal yang diperkirakan. Rentang sering lebih baik dalam menggambarkan apa yang bisa berjalan baik atau buruk, dan membantu manajer proyek memahami variasi estimasi aktivitas dan proyek secara keseluruhan. Untuk tiap aktivitas, perkirakan waktu atau biaya dalam tiga skenario:

• Optimistis (O).
• Pesimistis (P).
• Paling mungkin (M).

Ambil rata-rata sederhana atau gunakan teknik evaluasi dan tinjauan program (PERT) untuk menghitung rata-rata tertimbang dari ketiga estimasi. Hasilnya adalah perkiraan durasi atau biaya yang memperhitungkan risiko.

Analisis Cadangan

Estimasi membantu mengidentifikasi risiko. Menuntaskan manajemen risiko dapat menghilangkan risiko, meningkatkan akurasi estimasi, mempersempit rentang waktu dan biaya, serta menghemat waktu dan uang.

Manajer proyek menetapkan cadangan awal saat merencanakan manajemen risiko. Setelah merencanakan respons untuk mengurangi risiko, revisi cadangan agar mencakup risiko yang tersisa. Ini salah satu contoh sifat berulang dalam perencanaan proyek.

• Cadangan manajemen adalah dana tambahan untuk risiko yang tidak terduga.
• Cadangan kontingensi mencakup risiko yang tersisa setelah proses Merencanakan Respons Risiko.

Penggelembungan berawal dari tebakan sewenang-wenang tentang besarnya tambahan yang akan dimasukkan. Cadangan menggunakan informasi yang tersedia untuk menghitung tambahan waktu atau dana yang mungkin diperlukan proyek.

Menyusun Jadwal

Setelah diagram jaringan dan estimasi aktivitas siap, masukkan informasinya ke dalam jadwal berbasis kalender. Untuk menyelesaikannya:

• Periksa prioritas pemangku kepentingan.
• Identifikasi berbagai cara menyelesaikan pekerjaan.
• Identifikasi risiko dan dampak pada proyek lain.
• Negosiasikan ketersediaan sumber daya dengan para manajer.
• Terapkan percepatan dan jeda.
• Gunakan penambahan sumber daya (crashing), pelaksanaan paralel (fast-tracking), dan estimasi ulang untuk memadatkan jadwal.
• Sesuaikan bagian terkait dalam rencana manajemen proyek.
• Gunakan alat penjadwalan dan perhitungan untuk menentukan jadwal terbaik.
• Gunakan model seperti analisis Monte Carlo untuk menyimulasikan proyek dan menentukan tanggal penyelesaian.
• Lakukan pemerataan sumber daya jika diperlukan.
• Minta tim yang menyusun jadwal untuk menyetujuinya.
• Dapatkan dukungan pemangku kepentingan dan persetujuan resmi manajemen.

Banyak kegiatan dalam proses Menyusun Rencana Manajemen Proyek dari Manajemen Integrasi juga dilakukan saat menyusun jadwal.

Analisis Jaringan Jadwal

Analisis jadwal awal untuk menyusun jadwal akhir. Tekniknya meliputi metode jalur kritis, pemadatan jadwal, analisis skenario bagaimana jika, pemerataan sumber daya, dan metode rantai kritis.

Metode Jalur Kritis

Jalur kritis adalah jalur terpanjang dalam diagram jaringan. Metodenya terdiri dari tiga langkah:

1. Temukan jalur terpanjang dalam diagram jaringan.
2. Tentukan waktu mulai paling awal dan paling akhir untuk setiap aktivitas.
3. Tentukan waktu selesai paling awal dan paling akhir untuk setiap aktivitas.

Jalur Hampir Kritis

Durasi jalur hampir kritis mendekati durasi jalur kritis. Semakin dekat durasi keduanya, semakin tinggi risiko proyek. Pantau dan kendalikan aktivitas di kedua jalur agar proyek tidak terlambat selesai.

Kelonggaran Waktu (Float atau Slack)

Float dan slack sama-sama berarti kelonggaran waktu. Tiga jenis utamanya adalah:

• Kelonggaran total. Waktu penundaan yang dimungkinkan untuk suatu aktivitas tanpa menunda tanggal akhir proyek. Ini jenis kelonggaran yang utama.
• Kelonggaran bebas. Waktu penundaan yang dimungkinkan untuk suatu aktivitas tanpa menunda waktu mulai paling awal dari aktivitas penerus mana pun.
• Kelonggaran proyek. Waktu penundaan yang dimungkinkan untuk suatu aktivitas tanpa menunda tanggal penyelesaian yang ditetapkan manajemen atau pelanggan.

Aktivitas pada jalur kritis memiliki kelonggaran nol dalam jadwal yang dibahas di sini. Proyek yang terlambat atau memiliki tenggat yang ditetapkan dapat memiliki kelonggaran negatif.

Kelonggaran menunjukkan fleksibilitas waktu suatu aktivitas dan membantu manajer proyek mengelola pekerjaan serta mengalokasikan sumber daya. Misalnya, tugaskan anggota tim baru yang masih belajar ke aktivitas dengan kelonggaran paling besar. Jika ia membutuhkan lebih banyak waktu, kemungkinan proyek selesai terlambat lebih kecil.

Gunakan salah satu rumus berikut untuk memperoleh hasil yang sama:
Kelonggaran = Mulai Paling Akhir (LS) − Mulai Paling Awal (ES)
Kelonggaran = Selesai Paling Akhir (LF) − Selesai Paling Awal (EF)

Pemadatan Jadwal

Pelanggan atau pemangku kepentingan dapat meminta tanggal yang tidak realistis, atau pekerjaan mungkin jauh tertinggal dari baseline. Manajer proyek perlu mempertanyakan tenggat yang tidak dapat dicapai, menawarkan pilihan, dan menggunakan analisis jaringan jadwal untuk memeriksa apakah tanggal tersebut bisa dipenuhi dan apa yang perlu diubah untuk mencapainya.

Pemadatan jadwal dapat digunakan saat perencanaan dan pengendalian perubahan terpadu. Saat mengendalikan perubahan, perhatikan bagaimana perubahan biaya, ruang lingkup, risiko, sumber daya, mutu, atau bagian lain proyek memengaruhi jadwal. Tujuannya adalah mempersingkat jadwal sambil mempertahankan ruang lingkup proyek.

Pelaksanaan Paralel (Fast-Tracking)

Jalankan secara paralel aktivitas jalur kritis yang awalnya dijadwalkan berurutan. Pelaksanaan paralel menimbulkan pengerjaan ulang, meningkatkan risiko, dan menuntut perhatian lebih terhadap komunikasi.

Percepatan dengan Tambahan Sumber Daya (Crashing)

Pertahankan ruang lingkup proyek dan pertimbangkan pertukaran antara biaya dan jadwal. Upayakan pengurangan jadwal terbesar dengan biaya tambahan serendah mungkin. Crashing selalu menambah biaya karena uang dikeluarkan untuk menghemat waktu.

Analisis Skenario Bagaimana Jika

Uji apakah perubahan suatu faktor proyek dapat mempersingkat jadwal. Ketika asumsi berubah, durasi aktivitas juga bisa berubah. Analisis Monte Carlo adalah salah satu cara menghitung dampaknya.

Analisis Monte Carlo

Perangkat lunak menyimulasikan proyek dengan diagram jaringan dan estimasi optimistis, pesimistis, serta paling mungkin untuk setiap aktivitas. Simulasi ini memperkirakan:

• Probabilitas proyek selesai pada hari tertentu.
• Probabilitas proyek selesai dengan biaya tertentu.
• Probabilitas suatu aktivitas berada pada jalur kritis.
• Risiko proyek secara keseluruhan.

Analisis Monte Carlo lebih akurat daripada metode lain karena menyimulasikan rincian proyek dan menghitung probabilitas. Analisis ini membantu menangani pertemuan jalur, yaitu ketika beberapa jalur menuju satu atau beberapa aktivitas dan menambah risiko. Analisis ini juga dapat digunakan untuk menilai risiko secara kuantitatif.

Pemerataan Sumber Daya

Gunakan pemerataan sumber daya untuk menyusun jadwal yang mempertimbangkan keterbatasan sumber daya. Jika sumber daya terbatas, pemerataan memperpanjang jadwal, menambah biaya, dan memengaruhi kendala lainnya.

Metode Rantai Kritis

Gunakan diagram jaringan dan jadwalkan aktivitas selambat mungkin dengan tetap memenuhi tanggal akhir proyek. Tambahkan ketergantungan sumber daya lalu hitung rantai kritis. Mulai dari tanggal akhir, masukkan cadangan waktu pada tonggak kritis dalam rantai. Cadangan ini meredam penundaan sepanjang proyek. Kelola cadangan agar setiap tonggak dan tanggal penyelesaian proyek tercapai.

Jadwal Proyek

Jadwal proyek dapat mencantumkan atau menghilangkan ketergantungan logis sesuai kebutuhan. Format yang umum meliputi diagram jaringan, bagan tonggak, dan bagan batang.

Bagan Tonggak

Bagan tonggak menyerupai bagan batang dan hanya menampilkan peristiwa. Bagan ini cocok untuk pelaporan kepada manajemen dan pelanggan.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Bagan Batang (Bagan Gantt)

Bagan batang efektif untuk melaporkan dan mengendalikan kemajuan. Kegunaannya untuk merencanakan dan menata proyek terbatas. Gunakan WBS dan diagram jaringan untuk menata pekerjaan, lalu buat bagan batang. Simpan rencana manajemen proyek yang lengkap sebagai dokumen terpisah.

Buka Diagram Ukuran Penuh ↗

Mengendalikan Jadwal

Cari penyebab perubahan jadwal dan tangani sumbernya. Jika proyek tidak lagi dapat memenuhi tanggal penyelesaian yang disepakati dalam baseline jadwal, manajer proyek dapat menyarankan penghentian proyek agar perusahaan tidak membuang lebih banyak waktu.