Gestione degli approvvigionamenti

I project manager devono saper contribuire alla stesura dei contratti, leggerli e gestirli. L’approvvigionamento è il processo formale per ottenere beni e servizi. Tra i suoi risultati figurano il piano di gestione degli approvvigionamenti, la descrizione del lavoro da affidare al fornitore (SOW), i documenti di approvvigionamento, le richieste di modifica, gli altri atti dell’approvvigionamento e le lezioni apprese.

Panoramica della gestione degli approvvigionamenti

Il reparto che gestisce e controlla gli approvvigionamenti è in genere chiamato ufficio approvvigionamenti. Alcune organizzazioni lo chiamano ufficio contratti, acquisti o legale. Per gestire gli approvvigionamenti servono conoscenze giuridiche, capacità di negoziazione e conoscenza del processo.

Quando il progetto deve acquistare beni o servizi, individua quali informazioni servono agli specialisti degli approvvigionamenti, fornisci loro quanto richiesto e collabora con loro per tutta la durata dell’approvvigionamento.

Dalla pianificazione al pagamento finale

Una volta deciso l’acquisto, il responsabile degli approvvigionamenti guida le fasi seguenti.

1. Contribuire a elaborare il piano di gestione degli approvvigionamenti.
2. Redigere la descrizione del lavoro da affidare al fornitore.
3. Determinare il tipo di contratto.
4. Scegliere il documento di approvvigionamento tra richiesta di proposta (RFP), invito a presentare un’offerta (IFB) o richiesta di preventivo (RFQ).
5. Inviare i documenti al fornitore.
6. Il fornitore esamina i documenti, richiede eventuali chiarimenti e invia la risposta richiesta.
7. Negoziare con il fornitore e firmare un contratto con il fornitore scelto.
8. Amministrare l’approvvigionamento.
9. Monitorare e controllare l’amministrazione dell’approvvigionamento.
10. Chiudere l’approvvigionamento con un audit e la raccolta delle lezioni apprese.
11. Effettuare il pagamento finale.

Acquirenti, fornitori e contratti

I fornitori possono essere chiamati anche appaltatori, subappaltatori, progettisti o venditori.

• I contratti richiedono formalità. Indica esplicitamente nel contratto tutti i requisiti di gestione del progetto.
• Segui una procedura formale di gestione delle modifiche per aggiungere lavori non previsti dal contratto esistente.
• I contratti sono giuridicamente vincolanti e il fornitore deve adempiere a quanto concordato.
• I contratti contribuiscono a mitigare i rischi del progetto.
• La maggior parte dei governi prevede un sistema giudiziario per risolvere le controversie sui contratti soggetti alla propria giurisdizione.

Il ruolo del project manager

• Leggere e comprendere i contratti.
• Verificare che il contratto copra l’ambito del lavoro e i requisiti di gestione del progetto.
• Individuare i rischi e pianificare risposte adeguate per mitigarli.
• Adattare il contratto alle esigenze del progetto.
• Partecipare alle negoziazioni per mantenere il rapporto con il fornitore.
• Tutelare l’integrità del contratto.
• Verificare che siano completati i lavori, i rapporti, le ispezioni e gli adempimenti legali richiesti. Occuparsi della cancellazione dei gravami e della proprietà dei materiali.
• Gestire le modifiche al contratto con il responsabile degli approvvigionamenti.

Gestione centralizzata e decentralizzata dei contratti

Nella gestione centralizzata, un unico ufficio approvvigionamenti serve l’organizzazione e un responsabile gestisce più approvvigionamenti per progetti diversi. Nella gestione decentralizzata, un responsabile lavora a tempo pieno su un solo progetto e risponde direttamente al project manager.

Quattro processi di gestione degli approvvigionamenti

Il processo di approvvigionamento mira a trovare un fornitore a un prezzo ragionevole. Ai fornitori serve tempo per esaminare le esigenze del progetto e rispondere. Questo tipo di approvvigionamento può richiedere da uno a tre mesi. Tieni conto di questi tempi e segui l’intero processo.

1. Pianificare gli approvvigionamenti
2. Condurre gli approvvigionamenti
3. Amministrare gli approvvigionamenti
4. Chiudere gli approvvigionamenti

Input per la gestione degli approvvigionamenti

• Responsabile degli approvvigionamenti designato. Nomina un responsabile quando il volume degli approvvigionamenti è elevato.
• Baseline dell'ambito. La WBS, il relativo dizionario e la descrizione dell’ambito del progetto aiutano il team a capire perché l’approvvigionamento è necessario.
• Registro dei rischi. Esamina i rischi individuati finora.
• Approvvigionamenti in corso. Gestisci i punti di raccordo tra fornitori e approvvigionamenti diversi nello stesso progetto.
• Risorse non disponibili all’interno dell’organizzazione che esegue il progetto. Individua le risorse mancanti per stabilire se occorre acquistare servizi.
• Cronoprogramma del progetto. Stabilisci quando serviranno i beni o i servizi.
• Stime iniziali dei costi. Prepara una stima per ciascuna parte del lavoro da confrontare con i prezzi dei fornitori.
• Baseline dei costi. Verifica che l’approvvigionamento rientri nei costi stabiliti dalla baseline.

Pianificare gli approvvigionamenti

L’acquirente prepara i documenti di approvvigionamento per spiegare di che cosa ha bisogno e come selezionerà il fornitore. Questo processo definisce anche il piano di gestione degli approvvigionamenti.

1. Valutare se produrre internamente o acquistare.
2. Impostare il processo di gestione degli approvvigionamenti.
3. Redigere una descrizione del lavoro per ogni approvvigionamento.
4. Scegliere un tipo di contratto per ogni approvvigionamento.
5. Preparare i documenti di approvvigionamento.
6. Determinare i criteri di selezione dei fornitori.

Analisi make-or-buy

Considera i costi e gli altri vincoli quando decidi se svolgere il lavoro internamente o acquistare servizi per una parte o per l’intero lavoro. Acquistare può ridurre i vincoli del progetto. Svolgi il lavoro internamente se l’organizzazione dispone di impianti o personale non impegnati, se il lavoro riguarda informazioni o procedure proprietarie o se l’organizzazione vuole mantenere il controllo.

Piano di gestione degli approvvigionamenti

Una volta deciso di acquistare beni o servizi all’esterno, pianifica come effettuare e controllare l’approvvigionamento.

Descrizione del lavoro da affidare al fornitore

La descrizione del lavoro indica quanto richiesto per ogni approvvigionamento. Redigila in modo chiaro, completo e conciso. Descrivi tutte le attività che il fornitore deve completare, comprese riunioni, rapporti e comunicazioni.

Tipi di descrizione del lavoro

• Basata sulle prestazioni. Specifica ciò che il prodotto finale deve essere in grado di fare.
• Funzionale. Descrive lo scopo finale o i risultati e lascia aperta la scelta delle procedure o dell’approccio.
• Basata sulla progettazione. Specifica esattamente quale lavoro svolgere.

Le descrizioni basate sulla progettazione sono più comuni nell’edilizia e nell’acquisto di attrezzature. Quelle basate sulle prestazioni e quelle funzionali si usano per lavori mai svolti prima, ad esempio nei sistemi informativi, nelle tecnologie informatiche e nella ricerca e sviluppo.

Tipi di contratto

Per scegliere il contratto, considera se stai acquistando un prodotto o un servizio, quanto è completa la descrizione del lavoro, quali risorse ed esperienza l’acquirente può dedicare al rapporto con il fornitore, se il fornitore riceverà incentivi e quali sono i fattori ambientali aziendali.

Le tre categorie principali sono i contratti a prezzo fisso (FP), a tempo e materiali (T&M) e a rimborso dei costi (CR).

Prezzo fisso (FP, a forfait o a prezzo fisso non modificabile)

Usa un contratto a prezzo fisso per beni o servizi con specifiche o requisiti ben definiti, quando la concorrenza permette di stabilire un prezzo equo e ragionevole. È il tipo di contratto più comune e comporta per l’acquirente il minor rischio di costo. Il fornitore sostiene i costi eccedenti il prezzo concordato e presta particolare attenzione alle specifiche riportate nella descrizione del lavoro.

Un contratto a prezzo fisso è inadeguato se una delle parti non ha le competenze o l’esperienza per preparare la descrizione del lavoro oppure non dispone di registrazioni contabili dettagliate.

Chiedere un prezzo fisso prima che l’acquirente comprenda pienamente il lavoro o completi la definizione dell’ambito espone il fornitore a rischi considerevoli. Il fornitore può aggiungere riserve consistenti, facendo pagare di più all’acquirente. Può anche aumentare il profitto riducendo l’ambito e sostenendo che il lavoro desiderato dall’acquirente non rientra nel contratto e richiede una modifica.

Un fornitore che non prevede profitti può cercare di eliminare lavori previsti dal contratto, ridurre i costi, abbassare la qualità o spostare su altri progetti le persone più qualificate.

• Prezzo fisso con incentivo (FPIF). Adegua il profitto secondo criteri di prestazione, come completare il lavoro a costi inferiori, più velocemente o con standard più elevati. Il fornitore riceve obiettivi di incentivazione successivi. Un nuovo obiettivo viene definito dopo il raggiungimento del primo.
• Prezzo fisso con premio di prestazione (FPAF). L’acquirente paga un prezzo fisso più un premio legato alle prestazioni. L’importo massimo del premio viene fissato in anticipo e assegnato in base ai risultati. Questa è la differenza rispetto all’FPIF.
• Prezzo fisso con adeguamento economico del prezzo (FPEPA). L’acquirente può prevedere adeguamenti economici in un contratto pluriennale a prezzo fisso quando è difficile prevedere le condizioni future e i costi delle forniture o delle attrezzature necessarie.
• Ordine di acquisto. La lezione presenta l’ordine di acquisto come il contratto a prezzo fisso più semplice e lo definisce unilaterale perché lo firma una sola parte.

Tempo e materiali (T&M) o prezzo unitario

L’acquirente paga per ora o per unità. Questo contratto si usa spesso per servizi di cui non è possibile determinare l’impegno al momento dell’assegnazione.

Rimborso dei costi (CR)

Usa un contratto a rimborso dei costi quando l’ambito è incerto e non si possono stimare i costi con precisione sufficiente per un prezzo fisso. L’acquirente rimborsa al fornitore i costi ammissibili entro i limiti previsti dal contratto. Di seguito alcune forme comuni.

• Contratto al costo. Il fornitore non riceve compensi né profitti.
• Costi più compenso (CPF) o costi più una percentuale dei costi (CPPC). L’acquirente paga tutti i costi più un compenso calcolato in percentuale sui costi.
• Costi più compenso fisso (CPFF). L’acquirente paga i costi effettivi più un compenso negoziato e fissato prima dell’inizio dei lavori. Il compenso resta invariato al variare dei costi effettivi.
• Costi più incentivo (CPIF). L’acquirente paga i costi effettivi più un compenso adeguato in base al raggiungimento degli obiettivi di prestazione previsti dal contratto. Stabilisci un costo stimato iniziale (costo obiettivo) e un compenso iniziale (compenso obiettivo). Il fornitore riceve una quota dei risparmi rispetto al costo obiettivo o condivide gli sforamenti con l’acquirente.
• Costi più premio di prestazione (CPAF). L’acquirente paga tutti i costi e un compenso base, più un eventuale premio di prestazione. Il premio complessivo è definito in anticipo e assegnato in funzione dei risultati. Come il CPIF, è una forma di contratto incentivante. L’incentivo consiste in un possibile premio, senza penali.

Incentivi e pagamenti

Gli incentivi sono premi che incoraggiano i fornitori a concentrarsi su aspetti a cui altrimenti presterebbero meno attenzione. Servono anche a ridurre inefficienze e sprechi nelle aree interessate.

Il contratto stabilisce quando il fornitore sarà pagato. Può prevedere il pagamento man mano che il lavoro è completato o che si sostengono i costi, secondo un calendario o solo dopo il completamento con esito positivo.

Termini relativi a prezzi e costi

• Prezzo. Importo che il fornitore addebita all’acquirente.
• Profitto (compenso). Importo che il fornitore include nel prezzo e che gli rimane dopo aver sostenuto i costi.
• Costo. Il costo per l’acquirente comprende il costo del fornitore e il suo profitto. Il costo per il fornitore è ciò che paga per creare, sviluppare o acquistare il prodotto, il servizio o le materie prime.
• Prezzo obiettivo. Prezzo di riferimento con cui confrontare il prezzo finale.
• Rapporto di ripartizione. Un rapporto come 90/10 indica come acquirente e fornitore si dividono i risparmi o gli sforamenti di costo.
• Prezzo massimo. Prezzo più alto che l’acquirente pagherà.
• Soglia di assunzione totale dei costi (PTA). Si applica solo ai contratti a prezzo fisso con incentivo. Oltre questa soglia, il fornitore sostiene per intero la perdita dovuta allo sforamento dei costi.

Documenti di approvvigionamento (documenti di gara)

Dopo aver scelto il tipo di contratto e redatto la descrizione del lavoro, l’acquirente prepara i documenti di approvvigionamento, spiegando le proprie esigenze ai fornitori nel modo più chiaro possibile.

• Richiesta di proposta (RFP). Richiede una proposta dettagliata che spieghi come verrà eseguito il lavoro e chi lo svolgerà.
• Invito a presentare un’offerta (IFB). Di solito richiede un prezzo totale per l’intero lavoro.
• Richiesta di preventivo (RFQ). Richiede un prezzo per articolo, ora, metro o altra unità.

Indica perché l’acquirente vuole far eseguire il lavoro, la procedura per aggiudicarselo, le istruzioni e i formati per le risposte, i criteri che l’acquirente userà per valutarle e i moduli per i prezzi. Includi anche la descrizione del lavoro da affidare al fornitore e le condizioni giuridiche e commerciali proposte.

Criteri di selezione dei fornitori

Inserisci questi criteri nei documenti di approvvigionamento per aiutare i fornitori a capire che cosa serve all’acquirente e a decidere se presentare un’offerta o una proposta. L’acquirente li usa per valutare le risposte.

• Anni di attività
• Solidità finanziaria
• Comprensione dell’esigenza
• Prezzo o costo del ciclo di vita
• Capacità tecnica
• Qualità delle prestazioni passate
• Capacità di completare il lavoro nei tempi previsti
• Capacità di gestire progetti

Accordi e clausole

• Accordo di riservatezza. L’acquirente e i potenziali fornitori concordano quali informazioni o documenti mantenere riservati e controllare, e chi potrà accedervi.
• Accordo di collaborazione (joint venture). Due fornitori che ritengono di avere maggiori possibilità di ottenere il lavoro insieme possono sottoscrivere un accordo di collaborazione per disciplinarne gli aspetti giuridici e commerciali.
• Contratto standard. In genere gli acquirenti predispongono le condizioni e possono riutilizzare un formato standard per approvvigionamenti simili. Secondo la lezione, un contratto standard utilizzato senza modifiche non richiede ulteriori verifiche legali.
• Clausole speciali (condizioni particolari). Leggi le condizioni standard e decidi che cosa aggiungere, modificare o eliminare affinché il contratto risponda alle esigenze specifiche del cliente.

Termini e condizioni

Di seguito alcune categorie comuni di clausole standard e particolari.

• Accettazione. Definisce ciò che è accettabile.
• Rappresentante. Identifica il rappresentante autorizzato di ciascuna parte.
• Arbitrato. Le parti pagano un terzo privato perché decida sulla controversia. Di solito è più rapido e meno costoso che rivolgersi al tribunale.
• Cessione. Specifica quando una parte può trasferire i propri diritti o obblighi a un’altra.
• Autorità. Identifica le persone e ne precisa i ruoli nel ciclo di vita del progetto.
• Garanzie. Indica le eventuali garanzie di pagamento o di esecuzione da procurare.
• Violazione o inadempimento. Si verifica quando una parte non rispetta un obbligo contrattuale.
• Modifiche. Integra la procedura di gestione delle modifiche.
• Riservatezza. Classifica le informazioni e stabilisce chi le riceve.
• Risoluzione delle controversie. Indica come saranno risolte le controversie.
• Forza maggiore. Riguarda eventi considerati imprevedibili e fuori dal controllo delle parti, come un incendio o un temporale eccezionale, per i quali nessuna delle parti è ritenuta responsabile.
• Incentivi. Benefici riconosciuti al fornitore quando raggiunge gli obiettivi dell’acquirente in termini di tempi, costi, qualità, rischi e prestazioni.
• Indennizzo (responsabilità). Individua chi risponde di lesioni, danni o incidenti.
• Appaltatore indipendente. Indica che il fornitore opera come appaltatore indipendente e non ha un rapporto di lavoro subordinato con l’acquirente.
• Ispezione. Definisce il processo di audit durante l’esecuzione.
• Proprietà intellettuale. Riguarda brevetti, marchi, diritti d’autore, libri ed elementi analoghi.
• Fatturazione. Specifica fatture, destinatari e documenti giustificativi richiesti.
• Risarcimento predeterminato. Stabilisce in anticipo il risarcimento stimato per determinati inadempimenti.
• Requisiti di gestione. Riguardano la partecipazione, le riunioni, l’approvazione del personale di progetto e i requisiti correlati.
• Inadempimento sostanziale. Inadempimento così grave da poter rendere impossibile il completamento dei lavori previsti dal contratto.
• Comunicazioni formali. Indica dove o a chi inviare la corrispondenza.
• Proprietà. Specifica a chi appartengono i beni materiali, come materiali, edifici e attrezzature, utilizzati o realizzati in base al contratto.
• Pagamenti. Stabilisce il calendario dei pagamenti, gli eventuali oneri per ritardo e i motivi per sospendere un pagamento.
• Descrizione del lavoro da affidare al fornitore. Integra la SOW nel contratto quando non costituisce un documento separato.
• Rendicontazione. Elenca i rapporti richiesti, i formati, la frequenza e i destinatari.
• Ritenuta a garanzia. In genere si trattiene dal 5% al 10% di ogni pagamento fino al completamento di tutti i lavori finali. La ritenuta contribuisce a garantirne il completamento.
• Rischio di perdita. Ripartisce il rischio tra le parti se beni o servizi vengono persi o distrutti durante l’esecuzione del contratto.
• Accesso al sito. Stabilisce i requisiti per accedere al luogo dei lavori.
• Cessazione del contratto. Riguarda l’interruzione dei lavori prima del completamento.
• Essenzialità dei termini. Rende le scadenze dei deliverable strettamente vincolanti.
• Rinunce. Stabilisce che ai diritti contrattuali si può rinunciare o che li si può modificare solo con l’accordo esplicito delle parti.
• Garanzie di qualità. Garantiscono un livello di qualità per i beni o i servizi consegnati, generalmente per un periodo stabilito.
• Opera su commissione. Stabilisce che il lavoro fornito in base al contratto sarà di proprietà dell’acquirente.

Lettera d’intenti e rapporto contrattuale

In questa lezione, la lettera d’intenti è una lettera non vincolante che segnala l’intenzione dell’acquirente di incaricare il fornitore e dà a quest’ultimo fiducia che il contratto sarà firmato a breve. Il rapporto contrattuale è il legame che nasce da un contratto.

Approvvigionamento senza concorrenza

Il lavoro può essere assegnato senza concorrenza quando il project manager è sottoposto a forti pressioni, un fornitore ha qualifiche uniche, un solo fornitore può fornire i beni o servizi, un fornitore detiene il brevetto di un articolo necessario oppure altri meccanismi possono garantire un prezzo ragionevole.

• Fornitore preferenziale. Contatta direttamente un fornitore preferito senza passare per il processo competitivo.
• Fornitore unico. Esiste una sola fonte di approvvigionamento.

Condurre gli approvvigionamenti

Invia i documenti ai fornitori, rispondi alle loro domande, lascia che preparino le risposte e valutale per scegliere un fornitore.

Attirare e preparare i fornitori

• Pubblicità. Pubblica annunci su giornali, riviste o Internet.
• Elenco dei fornitori qualificati. Se l’acquirente acquista regolarmente lo stesso tipo di servizio, individua in anticipo i potenziali fornitori, raccogli informazioni su di loro e verificane le credenziali.
• Incontri con gli offerenti. Organizza un incontro per individuare eventuali lacune nei documenti di approvvigionamento. Può contribuire a verificare che i prezzi dei fornitori rispecchino il lavoro richiesto e aiutare l’acquirente a ottenere il prezzo più basso.
• Proposte dei fornitori. Il fornitore presenta una proposta in risposta a una RFP, a una RFQ o a un IFB.

Valutare le proposte

Usa i criteri definiti durante la pianificazione degli approvvigionamenti per valutare se i fornitori sono in grado e disposti a fornire i beni o servizi richiesti. Un comitato di valutazione in genere esamina e confronta le proposte o seleziona un fornitore usando uno o più metodi formali.

• Sistema di ponderazione. Assegna pesi diversi ai criteri di selezione dei fornitori.
• Stime indipendenti. Confronta il costo proposto dal fornitore con una stima preparata internamente o con un aiuto esterno.
• Sistema di preselezione. Escludi i fornitori che non soddisfano i requisiti minimi di selezione.
• Prestazioni passate. Tieni conto delle precedenti esperienze dell’acquirente con il fornitore.
• Presentazioni. Chiedi ai fornitori di presentare le proposte quando questo aiuta a scegliere il più adatto.

Negoziazioni

L’obiettivo è ottenere un prezzo equo e ragionevole e costruire un buon rapporto con il fornitore. Durante le negoziazioni puoi incontrare le tattiche seguenti.

• Attacchi. «Se la vostra organizzazione non è in grado di fornire i dettagli necessari per l’offerta, forse non avrebbe dovuto rispondere alla nostra RFP.»
• Insulti personali. «Se non riesci a fare il tuo lavoro nemmeno dopo 10 mesi nell’organizzazione, dovresti andartene.»
• Il buono e il cattivo. Una persona si mostra disponibile verso la controparte e l’altra rende difficile il confronto.
• Scadenza. «Questo compito deve essere completato entro le 16:30 di oggi.»
• Menzogna. Le affermazioni false possono essere nascoste o evidenti.
• Autorità limitata. Una persona afferma di poter prendere solo determinate decisioni. L’affermazione può essere vera o falsa.
• Decisore assente. Qualcuno si comporta come se chi deve decidere non fosse disponibile e presenta le opzioni attuali come preferibili.
• Equità e ragionevolezza. Adotta un approccio imparziale e pratico.
• Rinvio. Rinvia un punto, una discussione o una decisione a una data successiva.
• Richieste eccessive. Avanza richieste inadeguate al contratto.
• Ritiro. Mostra meno interesse prendendo le distanze sul piano emotivo o fisico.
• Fatto compiuto. Presenta una questione come già decisa.

I principali aspetti da negoziare sono l’ambito, il cronoprogramma e il prezzo. Considera anche le responsabilità, l’autorità, la legge applicabile, i processi di gestione del progetto e le scadenze di pagamento.

Contratto

Il contratto costituisce l’intero accordo tra le parti. Definisce ruoli e responsabilità, rende l’accordo giuridicamente vincolante e contribuisce a mitigare i rischi. Include anche elementi come le condizioni di pagamento, i requisiti di rendicontazione, i materiali di marketing, la proposta e la descrizione del lavoro da affidare al fornitore. Formalizza per iscritto le modifiche al contratto.

Per un contratto valido occorrono un’offerta, la sua accettazione, una controprestazione, la capacità giuridica e uno scopo lecito.

Amministrare gli approvvigionamenti

Gestisci il rapporto tra acquirente e fornitore e assicurati che entrambe le parti adempiano agli obblighi del contratto.

• Esaminare le fatture e autorizzare i pagamenti al fornitore.
• Eseguire il controllo integrato delle modifiche e gestire le variazioni.
• Tenere traccia di tutti gli atti.
• Interpretare il contratto, comprenderne le implicazioni giuridiche e risolvere le controversie.
• Esaminare e rendicontare le prestazioni degli approvvigionamenti.
• Monitorare i costi, i tempi e le prestazioni tecniche rispetto al contratto e controllare la qualità.

Conflitti e controllo delle modifiche contrattuali

In caso di conflitto, il responsabile degli approvvigionamenti o l’amministratore del contratto ha l’autorità di modificare il contratto. Il project manager può richiedere una modifica, che deve essere approvata dal responsabile degli approvvigionamenti.

Il sistema di controllo delle modifiche contrattuali comprende le procedure, i moduli, i processi di risoluzione delle controversie e i sistemi di tracciamento specificati nel contratto.

Riesami delle prestazioni degli approvvigionamenti

Il project manager dell’acquirente analizza tutti i dati disponibili per verificare che il fornitore rispetti gli obblighi previsti.

Gestione dei reclami

Una richiesta di risarcimento può sorgere quando il fornitore sostiene che le azioni dell’acquirente gli abbiano causato un danno e chiede un indennizzo. Per risolvere queste richieste, usa la negoziazione o la procedura di risoluzione delle controversie.

Sistema di gestione documentale

Conserva documenti completi nel caso in cui, dopo la fine dei lavori, venga messa in discussione un’azione o un evento dell’approvvigionamento. Un sistema di gestione documentale può comprendere ampi sistemi di indicizzazione, archiviazione e ricerca.

Interpretazione del contratto

Interpretare correttamente un contratto è importante e può richiedere l’aiuto di un avvocato.

Cessazione del contratto

Un contratto può cessare per giusta causa o per convenienza. Includi nel contratto le relative clausole.

Chiudere gli approvvigionamenti

Il processo di chiusura degli approvvigionamenti fa parte del gruppo di processi di chiusura. Chiudi ogni approvvigionamento al completamento del contratto o all’interruzione anticipata dei lavori, indipendentemente da come o perché si concludono.

• Verifica del prodotto. Verifica che tutto il lavoro sia stato completato correttamente e in modo soddisfacente.
• Accordo negoziato. Risolvi i reclami, le fatture e le altre questioni in sospeso.
• Chiusura finanziaria. Effettua i pagamenti finali e completa le registrazioni dei costi.
• Audit degli approvvigionamenti. Svolgi un riesame strutturato del processo di approvvigionamento.
• Aggiornamento della documentazione. Assicurati che i documenti di progetto siano completi e accessibili nel sistema di gestione documentale.
• Relazione finale sulle prestazioni del contratto. Prepara il rapporto finale sulle prestazioni.
• Lezioni apprese. Documenta le lezioni di tutte le persone coinvolte, compreso il fornitore.
• Fascicolo dell’approvvigionamento. Conserva il contratto, le modifiche, i documenti presentati dal fornitore, le informazioni finanziarie, i risultati delle ispezioni e le lezioni apprese.

Accettazione formale e chiusura

L’approvvigionamento è chiuso quando le attività di chiusura sono complete e il fornitore riceve la conferma formale che l’acquirente accetta i prodotti dell’approvvigionamento.