Gestione delle risorse umane

La gestione delle risorse umane aiuta il team a lavorare al meglio. Il project manager coordina il progetto mentre il team lo pianifica. Assegna formalmente ruoli e responsabilità, documenta le attività relative alle risorse umane e continua a verificare la disponibilità delle persone di cui hai bisogno.

Il team di progetto è composto dal project manager, dal team di gestione del progetto e dagli altri membri. Il team di gestione del progetto comprende le persone che assistono il project manager nelle attività di gestione.

Con la crescita del team aumentano le responsabilità relative alle risorse umane. Gran parte di questo lavoro rientra nel gruppo di processi di esecuzione. Individua i membri del team, definisci ruoli e responsabilità, istituisci un sistema di premi e riconoscimenti, sviluppa le competenze e migliora le prestazioni dei membri, poi monitora i risultati individuali e collettivi. Sviluppare le competenze è una responsabilità essenziale del project manager. Il team building è necessario e va pianificato formalmente in anticipo.

Ruoli e responsabilità

Individua i ruoli della direzione, dei membri del team e degli altri stakeholder, chiarendone le responsabilità. Usa strumenti come la matrice di assegnazione delle responsabilità.

Sponsor o promotore del progetto

Lo sponsor fornisce le risorse finanziarie del progetto. Può essere un cliente, l’alta direzione o un’altra parte. La direzione tutela il progetto.

Responsabilità del project manager per le risorse umane

• Determina quali risorse servono al progetto e negozia con i responsabili delle risorse per ottenere le migliori tra quelle disponibili e adatte.
• Crea un elenco dei contatti del team di progetto.
• Redigi descrizioni delle mansioni per i membri del team e gli altri stakeholder e assicurati che tutti i ruoli e le responsabilità siano assegnati chiaramente.
• Individua la formazione necessaria ai membri del team per il loro lavoro e assicurati che la ricevano.
• Crea un piano formale delle risorse umane che spieghi come parteciperà il team e quali ruoli ricopriranno le persone.
• Inserisci i rapporti sulle prestazioni dei membri del team nei fascicoli aziendali ufficiali del personale.
• Invia lettere di encomio ai membri del team e ai loro responsabili.
• Assicurati che si tenga conto delle esigenze dei membri del team.
• Istituisci un sistema di premi e riconoscimenti.

Sviluppare il piano delle risorse umane

Il processo definisce ruoli e responsabilità dei membri del team. Assegna chiaramente queste responsabilità insieme alle attività di progetto che ogni persona deve completare.

Organigrammi e descrizioni delle mansioni

Gli strumenti per documentare e comunicare i ruoli comprendono le matrici di assegnazione delle responsabilità, le strutture di scomposizione dell’organizzazione, le strutture di scomposizione delle risorse e le descrizioni delle mansioni.

Matrice di assegnazione delle responsabilità

Una matrice di assegnazione delle responsabilità mette in relazione i membri del team con le attività o i pacchetti di lavoro che completeranno.

Schema RACI

Uno schema RACI è una matrice di assegnazione delle responsabilità che rende i ruoli più espliciti. RACI indica chi esegue il lavoro (Responsible), chi ne risponde (Accountable), chi viene consultato (Consult) e chi viene informato (Inform).

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Matrice ARMI

La matrice ARMI è un’alternativa alla matrice RACI. ARMI indica chi approva (Approver), la risorsa (Resource), il membro (Member) e la parte interessata (Interested Party).

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Descrizioni delle mansioni

La descrizione delle mansioni è un documento scritto che specifica il lavoro di un ruolo nel progetto.

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Piano delle risorse umane

Il piano delle risorse umane è un risultato del processo che lo sviluppa. Indica quando e come inserire i membri del team, gestirli, supervisionarli e concluderne l’assegnazione al progetto. Comprende ruoli e responsabilità, organigrammi del progetto e piano di gestione del personale.

Piano di gestione del personale

• Piano di acquisizione del personale
• Calendari delle risorse
• Piano di rilascio del personale
• Fabbisogni formativi del personale
• Premi e riconoscimenti
• Conformità
• Sicurezza

Sistema di premi e riconoscimenti

Pianificare i premi può richiedere molto impegno. Predisponi il sistema prima dell’inizio del lavoro. Premi e riconoscimenti sono tra i mezzi più efficaci per motivare le persone e ottenerne la collaborazione, indipendentemente da chi sia il loro responsabile. È particolarmente importante in un’organizzazione a matrice.

• Dì «grazie» più spesso.
• Assegna riconoscimenti, per esempio quello di membro del team del mese.
• Assegna premi per le prestazioni.
• Proponi aumenti o incarichi ambiti per i membri del team.
• Segnala ai responsabili dei membri del team le prestazioni eccellenti.
• Organizza feste per le milestone o altre celebrazioni.
• Organizza attività di formazione per i membri del team.
• Premia le persone assegnando loro attività che aspettavano di svolgere o sollevandole da quelle che non gradiscono.

Acquisire il team di progetto

Individua i membri del team già assegnati e confermane la disponibilità. Negozia per ottenere le risorse migliori per il lavoro, assumi nuovo personale quando serve, lavora con team virtuali e gestisci i rischi legati alla scarsità di risorse.

Preassegnazione

Quando alcune persone vengono assegnate al progetto in anticipo, il project manager lavora con loro.

Negoziazione

Quando devi negoziare per ottenere personale dall’interno dell’organizzazione, segui questi passaggi.

• Comprendi le esigenze del progetto e le sue priorità nell’organizzazione.
• Spiega quale vantaggio ottiene il responsabile delle risorse aiutando il progetto. È il WIIFM, dall’inglese «What’s In It For Me?», cioè «Che cosa ci guadagno?»
• Chiedi le risorse migliori solo quando il progetto ne ha bisogno.
• Dimostra perché il progetto richiede la qualità e la quantità di risorse indicate. Il diagramma reticolare e il cronoprogramma possono aiutarti a motivare la richiesta.
• Collabora con il responsabile delle risorse per gestire le situazioni man mano che si presentano.

Team virtuali

I team virtuali lavorano senza incontrarsi di persona. Questo permette di riunire persone competenti provenienti da diverse parti del mondo.

Effetto alone

L’effetto alone è la tendenza a valutare bene o male una persona su tutti i criteri basandosi sull’impressione maturata su un solo aspetto.

Sviluppare il team di progetto

Lo sviluppo del team avviene durante l’esecuzione del progetto. In genere riduce il ricambio del personale, accresce le conoscenze e le competenze individuali e migliora il lavoro di squadra.

Costruzione del team

Il team building aiuta le persone a lavorare insieme nell’interesse del progetto, migliorandone le prestazioni. Il project manager guida e gestisce le interazioni nel team e ne rafforza la fiducia e la coesione. Inizia presto, integra il team building in tutte le attività e dedicagli attenzione per tutta la durata del progetto. Creare insieme la WBS è un modo per rafforzare il team.

I team attraversano cinque fasi di formazione e sviluppo.

1. Formazione (forming). Le persone si riuniscono per formare un team.
2. Conflitto (storming). Mentre le persone imparano a lavorare insieme, nascono disaccordi.
3. Normalizzazione (norming). I membri iniziano a costruire buoni rapporti di lavoro.
4. Prestazione (performing). Il team diventa efficiente e collabora in modo efficace.
5. Scioglimento (adjourning). Il progetto termina e il team si scioglie.

Il team building può comprendere corsi frequentati insieme, feste per le milestone, celebrazioni per festività e compleanni, uscite al di fuori del lavoro, la creazione della WBS ed esercitazioni di pianificazione che coinvolgono tutti.

Formazione

La formazione accresce le competenze e, aumentando l’efficienza, riduce i costi e la durata complessivi del progetto. Addebita al progetto i costi della formazione e documentala nel piano delle risorse umane.

Regole di base

Le regole di base fissano standard e aspettative. Possono riguardare le situazioni seguenti.

• Sincerità in tutte le comunicazioni.
• Modalità per risolvere i conflitti e sottoporre i problemi al livello superiore.
• Quando sono ammesse le interruzioni e come interrompere una persona in modo appropriato durante una riunione.
• Conseguenze di un arrivo in ritardo.
• Gestione delle telefonate, regole di cortesia nelle e-mail e lettura dei messaggi durante le riunioni.

Aspettative chiare possono prevenire conflitti e problemi. Le regole di base sono particolarmente importanti per i team virtuali.

Collocazione condivisa e sale di coordinamento

La collocazione condivisa consiste nel riunire i membri del team di ogni città nello stesso ufficio o nella stessa sala. Migliora la comunicazione e riduce l’impatto dei conflitti perché le persone coinvolte sono vicine. In una struttura a matrice rafforza inoltre l’identità del team agli occhi dei suoi membri e della direzione.

Una sala di coordinamento è un luogo centrale in cui coordinare il progetto e preparare materiali come la WBS, il diagramma reticolare e il cronoprogramma.

Premi e riconoscimenti nella pratica

Durante lo sviluppo del team, il project manager valuta le prestazioni e attribuisce premi e riconoscimenti adeguati a ciascun membro, secondo il piano delle risorse umane.

Valutazione delle prestazioni del team

Il project manager usa valutazioni formali e informali per misurare e migliorare l’efficacia del team nel suo insieme.

Gestire il team di progetto

Sviluppare un team ne migliora le capacità. Gestirlo significa guidare le persone ogni giorno. Incoraggia la comunicazione, resta in contatto, osserva ciò che accade e collabora con altre organizzazioni. Usa capacità di negoziazione e leadership, mantieni un registro dei problemi, completa le valutazioni delle prestazioni, prendi decisioni fondate e influenza gli stakeholder. Individua i conflitti che i membri non riescono a risolvere da soli e aiutali a farlo.

Osservazione e dialogo

Presta attenzione al tono delle e-mail e delle conversazioni telefoniche, anche nei team virtuali. Parla regolarmente con le persone per capire come procede il progetto, oltre a ciò che emerge dai rapporti.

Valutazioni delle prestazioni nel progetto

Una valutazione delle prestazioni nel progetto è il giudizio di un responsabile sul lavoro di una persona. Una valutazione a 360 gradi raccoglie anche i riscontri di collaboratori diretti e colleghi, offrendo un quadro più chiaro delle prestazioni effettive.

Registro dei problemi

Usa un registro dei problemi per gestire le difficoltà che coinvolgono i membri del team e gli stakeholder prima che incidano sul progetto.

Poteri del project manager

Ottenere la collaborazione e buoni risultati dalle persone può essere difficile, soprattutto in una struttura a matrice. I project manager si avvalgono di varie forme di potere.

• Formale (legittimo). Deriva dalla posizione del project manager.
• Di ricompensa. Deriva dalla possibilità di assegnare ricompense.
• Sanzionatorio (coercitivo). Deriva dalla possibilità di sanzionare i membri del team.
• Di competenza. Deriva dalle competenze tecniche o di gestione del progetto.
• Referente. Deriva dal carisma o dalla reputazione, oppure dal fatto che le persone apprezzano o rispettano il project manager o vogliono assomigliargli.

Stili di gestione e leadership

La leadership situazionale consiste nello scegliere uno stile adatto alle persone e al lavoro in ciascun momento del ciclo di vita del progetto.

• Direttivo. Indica agli altri che cosa fare.
• Di facilitazione. Coordina i contributi degli altri.
• Coaching. Aiuta gli altri a raggiungere i loro obiettivi.
• Di sostegno. Offri assistenza durante il lavoro.
• Autocratico. Dirigi dall’alto verso il basso, con la libertà di decidere che cosa fare.
• Consultivo. Usa un approccio dal basso e fai leva sulla tua influenza per ottenere risultati. Chiedi il parere delle persone e mettiti al servizio del team.
• Consultivo-autocratico. Chiedi il contributo dei membri del team e mantieni il potere decisionale.
• Consenso. Risolvi i problemi in gruppo e prendi decisioni sulla base dell’accordo del gruppo.
• Di delega. Stabilisci gli obiettivi e dai al team l’autorità necessaria per completare il lavoro.
• Burocratico. Segui le procedure alla lettera.
• Carismatico. Motiva e incoraggia le persone mentre svolgono il lavoro di progetto.
• Democratico o partecipativo. Incoraggia il team a partecipare alle decisioni.
• Laissez-faire. Il termine francese può significare «permettere di agire», «lasciar fare» o «lasciare in pace». Il responsabile resta fuori dal lavoro quotidiano del team e lo dirige o lo consiglia quando serve. Può essere adatto a un team molto qualificato.
• Analitico. Fai affidamento sulle conoscenze e capacità tecniche del responsabile. I responsabili analitici spesso prendono le decisioni tecniche e le comunicano al team.
• Trainante. Dai continuamente indicazioni e usa un atteggiamento competitivo per spingere il team a vincere.
• Di influenza. Dai rilievo al lavoro di squadra, al team building e alle decisioni di gruppo. Collabora con il team per influenzare il modo in cui si svolge il progetto.

Gestione dei conflitti

I conflitti sono inevitabili quando molti stakeholder hanno requisiti, il project manager ha un potere limitato e le risorse devono provenire dai responsabili funzionali.

Per prevenire i conflitti evitabili, spiega al team in quale direzione va il progetto, quali sono i suoi vincoli e obiettivi, che cosa contiene il project charter e quali decisioni e modifiche importanti sono state adottate. Assegna il lavoro in modo chiaro senza sovrapporre le responsabilità, proponi incarichi interessanti e stimolanti e segui buone pratiche di gestione e pianificazione.

Di seguito le sette fonti di conflitto, in ordine di frequenza.

1. Cronoprogramma
2. Priorità del progetto
3. Risorse
4. Opinioni tecniche
5. Procedure amministrative
6. Costo
7. Personalità

Le persone coinvolte sono in genere le più adatte a risolvere un conflitto. Di seguito le tecniche principali.

• Confronto (risoluzione del problema). Risolvi il vero problema per eliminarlo e ottenere un risultato vantaggioso per entrambe le parti.
• Compromesso. Trova una soluzione che soddisfi entrambe le parti almeno in parte. La lezione lo descrive come un esito in cui entrambe perdono, perché nessuna ottiene tutto ciò che vuole.
• Ritiro (elusione). Ritirati o rinvia la decisione. Il ritiro è in genere una scelta meno efficace per risolvere il conflitto.
• Attenuazione (accomodamento). Metti in evidenza i punti di accordo.
• Collaborazione. Metti insieme i diversi punti di vista per arrivare a un consenso.
• Imposizione. Imponi un punto di vista a scapito di un altro.

Metodo di risoluzione dei problemi

1. Definisci il problema alla radice.
2. Analizzalo.
3. Individua possibili soluzioni.
4. Scegli una soluzione.
5. Attuala.
6. Riesamina la soluzione e verifica il miglioramento.

Altri concetti relativi alle risorse umane

Teoria delle aspettative

Le persone restano produttive quando credono che il loro impegno porterà a buone prestazioni e ricevono i riconoscimenti che si aspettano per i risultati ottenuti.

Arbitrato

Una parte neutrale ascolta le parti e risolve la controversia.

Vantaggi aggiuntivi (perks)

Alcune persone ricevono riconoscimenti speciali, come bonus, partecipazione ai guadagni o uffici più ambiti.

Benefici accessori

I benefici accessori sono vantaggi standard concessi formalmente al personale, come agevolazioni per la formazione, assicurazioni e partecipazione agli utili.

Quattro teorie della motivazione

Teoria X e teoria Y di McGregor

McGregor riteneva che i lavoratori rientrassero in due gruppi, X e Y.

• Teoria X. I responsabili che condividono questa visione ritengono che le persone abbiano bisogno di una supervisione costante. Le considerano incapaci, inclini a evitare le responsabilità e pronte a sottrarsi al lavoro quando possibile.
• Teoria Y. I responsabili che condividono questa visione ritengono che le persone siano disposte a lavorare senza supervisione, desiderino ottenere risultati e sappiano dirigere autonomamente i propri sforzi.

Gerarchia dei bisogni di Maslow

La piramide di Maslow ha cinque livelli. Parte dai bisogni fisiologici alla base e arriva all’autorealizzazione in cima, passando per i bisogni di sicurezza, quelli sociali e quelli di stima.

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Teoria dei bisogni di David McClelland (teoria dei bisogni acquisiti)

Secondo questa teoria, ciascuna persona è motivata soprattutto da uno di tre bisogni. Adatta il modo di gestire le persone al bisogno che le motiva di più.

Teoria di Herzberg

Herzberg distingue i fattori igienici dai fattori motivanti. Carenze nei fattori igienici possono compromettere la motivazione. Il loro miglioramento, da solo, in genere non basta ad aumentarla. Alcuni esempi sono le condizioni di lavoro, la retribuzione, la vita personale, i rapporti sul lavoro, la sicurezza e lo status.

Il lavoro stesso motiva attraverso fattori come la responsabilità, l’autorealizzazione, la crescita professionale e il riconoscimento.

La pianificazione delle risorse umane, l’acquisizione, lo sviluppo e la gestione del team incidono tutti sull’area successiva, la gestione delle comunicazioni.