Gestione del tempo

Il project manager è responsabile della stesura di un cronoprogramma realistico. Prima di iniziare l’esecuzione, verifica se la data di fine prevista è raggiungibile.

Piano di gestione del cronoprogramma

Decidi in anticipo come pianificare e controllare il cronoprogramma. Individua chi parteciperà alla pianificazione, come costruire il cronoprogramma, quali processi e procedure organizzative seguire, quali strumenti usare e come gestire il lavoro rispetto alla baseline e affrontare gli scostamenti.

Crea il piano di gestione del cronoprogramma durante il processo di sviluppo del piano di gestione del progetto, che rientra nella gestione dell’integrazione. Il piano è obbligatorio, ma nella pratica la maggior parte dei project manager lo trascura. Può essere formale o informale.

• Descrivi il metodo di pianificazione e come il team userà il software per il cronoprogramma.
• Specifica come esprimere le stime e misurare l’avanzamento, per esempio in ore, giorni, settimane, mesi o trimestri. Registra la durata e l’impegno previsti per ciascuna attività per aiutare a stabilire la baseline del cronoprogramma.
• Pianifica in anticipo le misure delle prestazioni. Rilevale e comunicale durante il progetto.
• Usa la baseline per monitorare e controllare il progetto durante le varie fasi. Definisci come analizzare e affrontare gli scostamenti.
• Stabilisci le procedure di controllo delle modifiche al cronoprogramma e definisci i requisiti di rendicontazione.

Linee guida condivise su come esprimere le stime velocizzano la pianificazione. Durante il monitoraggio e il controllo, il team può confrontare l’avanzamento effettivo con la baseline del cronoprogramma e intervenire in caso di scostamento. Il piano stabilisce anche come rendicontare l’avanzamento.

Definire le attività

Nella gestione dell’ambito, la struttura di scomposizione del lavoro (WBS) ha suddiviso il progetto in pacchetti di lavoro. Il processo di definizione delle attività parte da questi pacchetti e li scompone nelle attività necessarie per completare il lavoro. Mantieni ogni attività abbastanza piccola da poterla stimare, pianificare, monitorare e gestire. Poi metti le attività in sequenza.

In pratica, alcuni project manager definiscono le attività mentre creano i pacchetti di lavoro, mentre altri costruiscono i diagrammi reticolari al livello dei pacchetti di lavoro anziché delle singole attività.

Due elementi sono essenziali per definire le attività.

1. La baseline dell’ambito, che comprende la descrizione dell’ambito, la WBS e il relativo dizionario.
2. Un team di progetto disponibile.

Definire le attività richiede stime. Coinvolgi presto il team per migliorarne la precisione.

Quando i componenti sono troppi per scomporli e pianificarli tutti nel dettaglio fin dall’inizio, ricorri alla pianificazione a ondate successive. Pianifica le attività con un livello di dettaglio sufficiente a gestire il lavoro all’inizio di ogni fase del ciclo di vita. Usa questa tecnica per pianificare nel dettaglio al momento giusto e stare al passo con le esigenze del progetto.

La definizione delle attività produce un elenco delle attività e i relativi attributi, che ne documentano i dettagli. Il processo individua anche le milestone.

Milestone

Il tempo assegnato a un’attività è distinto da una milestone. In questo capitolo, le milestone segnano i deliverable intermedi nel cronoprogramma. Il project charter comprende un riepilogo delle milestone.

Come lo sponsor, il project manager può imporre milestone durante la messa in sequenza delle attività o lo sviluppo del cronoprogramma per facilitare il controllo del progetto. Se alla data di una milestone il lavoro richiesto è incompleto, emerge uno scostamento dal piano. Crea l’elenco delle milestone mentre definisci le attività. Aggiungilo al piano di gestione del progetto e, con l’avanzare della pianificazione, alla descrizione dell’ambito e al dizionario della WBS.

Mettere in sequenza le attività

Il processo di messa in sequenza riprende le attività e le milestone individuate durante la definizione e le dispone nell’ordine in cui il lavoro sarà eseguito.

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Metodi per disegnare i diagrammi reticolari

• Metodo del diagramma di precedenza (PDM).
• Metodo del diagramma a frecce (ADM).
• Tecnica grafica di valutazione e revisione (GERT).

I project manager utilizzano in genere il PDM.

Metodo del diagramma di precedenza (PDM) o attività sui nodi (AON)

• Fine-inizio (FS). L’attività successiva può iniziare solo dopo la fine della precedente. È la relazione più comune. Per esempio, apri una lattina di bibita prima di iniziare a bere.
• Inizio-inizio (SS). L’attività successiva può iniziare solo dopo l’inizio della precedente. Per esempio, inizia a preparare una presentazione e lascia trascorrere una settimana per completare abbastanza slide prima di iniziare a registrare la voce fuori campo.
• Fine-fine (FF). L’attività successiva può finire solo dopo la fine della precedente. Per esempio, concludi il progetto pilota prima di terminare la raccolta di tutti i riscontri.
• Inizio-fine (SF). L’attività successiva può finire solo dopo l’inizio della precedente. Questa relazione si usa di rado.

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Tecnica grafica di valutazione e revisione (GERT)

La GERT adatta i diagrammi reticolari a una tecnica di simulazione al computer che consente cicli tra le attività. Per esempio, dopo aver progettato e collaudato un programma, può essere necessario tornare alla progettazione, a seconda dei risultati del collaudo.

Tipi di dipendenze

• Dipendenza obbligatoria (logica rigida). Il lavoro segue un ordine naturale o imposto dal contratto. Per esempio, devi inviare il comando di stampa prima che la stampante possa stampare.
• Dipendenza discrezionale (preferenziale o logica flessibile). La scelgono il project manager e il team. È più facile da modificare rispetto agli altri tipi e può essere utile per comprimere il cronoprogramma o svolgere attività in parallelo.
• Dipendenza esterna. Il lavoro dipende dalle esigenze di una parte esterna al progetto, per esempio un sindacato o un’autorità di regolamentazione.

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Anticipi e ritardi

Un anticipo permette a un’attività di iniziare prima che la precedente finisca. Per esempio, la revisione di un libro può cominciare prima che la stesura sia completa.

Un ritardo inserisce un intervallo di attesa tra le attività. Per esempio, per il rilascio finale si attende il completamento del collaudo dell’applicazione.

Mettere in sequenza le attività può far emergere nuovi rischi e portare ad aggiornare l’elenco delle attività e i relativi attributi.

Stimare risorse e durate

Principi di stima

• Usa la WBS e i dati storici per migliorare la precisione. Quando possibile, chiedi di fornire le stime alle persone che svolgeranno il lavoro.
• Poche o nessuna modifica alle baseline di ambito, costi e cronoprogramma rendono le stime più precise.
• Gestisci il cronoprogramma rispetto alla relativa baseline e il budget rispetto alla baseline dei costi. Il project manager è responsabile del rispetto delle stime concordate.
• Usa il controllo integrato delle modifiche per approvare o respingere ogni richiesta. Possono generare una richiesta problemi di tempi, costi, ambito, qualità o risorse. Aggiorna il piano di gestione del progetto man mano che le modifiche vengono approvate e si completa il lavoro necessario.
• Analizza i requisiti del progetto, usa i contributi del team e l’esperienza di progetti pertinenti per formulare nuove stime e risolvi le divergenze per fissare obiettivi realistici. Il project manager è responsabile della precisione e della fattibilità delle stime.
• Ricalcola periodicamente la stima del lavoro residuo (ETC) per verificare che il progetto abbia tempo, fondi e risorse sufficienti.
• Riesamina regolarmente le stime per verificarne la fattibilità, i margini aggiunti e i rischi. Evita di gonfiare le stime. Ridurre o eliminare i rischi può abbassarle.

Stimare le risorse delle attività

Dopo aver messo in sequenza le attività, determina il tipo e la quantità di risorse necessarie, come attrezzature, materiali e personale. La carenza di risorse è un problema comune nei progetti. Pianifica e coordina le risorse per evitarla. Questo processo produce due risultati.

1. Requisiti delle risorse per le attività, chiaramente definiti.
2. Una struttura di scomposizione delle risorse (RBS).

Stimare la durata delle attività

Stima la durata di ogni attività dopo aver definito le attività, averle messe in sequenza e aver individuato le risorse necessarie per ciascuna. Idealmente, le stime sono elaborate da chi svolge il lavoro. In pratica, a stimare sono spesso i membri del team che conoscono particolarmente bene il lavoro.

Chi effettua le stime deve poter accedere agli elementi seguenti.

• Requisiti delle risorse per le attività.
• Calendari delle risorse.
• Dati storici dell’organizzazione.
• Lezioni apprese sulla durata delle attività.
• Calendari dei progetti precedenti.
• Metodo di pianificazione definito.
• Cultura aziendale e altri fattori ambientali aziendali.
• Sistemi esistenti, come software di stima e metriche di produttività.

Più avanti nella pianificazione, usa le stime dei tempi e le altre informazioni raccolte durante le stime per contribuire a creare il registro dei rischi.

Margini arbitrari e riserve per i rischi

Un margine arbitrario è tempo o costo aggiunto a una stima quando chi la formula non ha informazioni sufficienti. Molti project manager ricorrono a questi margini, che rendono più difficile produrre un cronoprogramma e un budget realistici. Le incognite possono giustificare più tempo e costi. Affrontale con riserve calcolate nell’ambito della gestione dei rischi.

La gestione dei rischi trasforma le incertezze in opportunità e minacce identificabili. Chi formula le stime dovrebbe segnalare questi rischi al project manager. Gonfiare molte stime produce un cronoprogramma sovradimensionato e riduce l’utilità della pianificazione e del budget. I progetti misurano le prestazioni rispetto a baseline realistiche dei tempi e dei costi, che i project manager devono rispettare. I margini arbitrari denotano una cattiva gestione e possono danneggiare la reputazione del project manager.

Puoi evitare i margini arbitrari se valgono le condizioni seguenti.

• Chi elabora le stime dispone della WBS e del relativo dizionario.
• Le riserve di tempo e costo del progetto derivano da calcoli.
• I rischi e le incognite sono stati individuati.

Metodi di stima

Usa metodi come la stima per analogia, quella parametrica e quella a tre punti. L’analisi delle riserve affronta l’incertezza residua. Le stime dovrebbero essere completate da chi svolge il lavoro. Il project manager svolge le attività seguenti.

• Fornisce al team informazioni sufficienti per stimare correttamente ogni attività.
• Concorda con chi formula le stime il livello di precisione necessario.
• Convalida le stime e previene l’aggiunta di margini arbitrari.
• Stabilisce una riserva.
• Registra le ipotesi alla base delle stime per riesaminarle in seguito.

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Stima a un punto

Fornisci una sola stima per ogni attività. Per esempio, chi stima può prevedere che il lavoro duri un mese, basandosi sul giudizio di esperti, su dati storici o su una supposizione. Questo approccio presenta alcuni svantaggi.

• Se una persona stima 15 giorni e il lavoro ne richiede solo 10, può apparire poco sincera o inaffidabile.
• La stima può nascondere rischi e incertezze al project manager.
• Un cronoprogramma che sembra inaffidabile può ridurre il sostegno al processo di gestione del progetto.
• L’approccio spinge a gonfiare le stime.
• Chi formula le stime può ostacolare i project manager per tutelare i propri interessi.

Usa una stima a un punto quando il progetto può funzionare con un cronoprogramma meno dettagliato e meno affidabile. È preferibile una stima a tre punti.

Stima per analogia

Usa il giudizio di esperti e i dati storici di lavori simili. Se gli ultimi progetti simili sono durati nove mesi, potresti stimare nove mesi anche per questo. Se un’attività è durata quindici giorni ognuna delle ultime tre volte e non hai altre informazioni, stima quindici giorni e riesamina la stima quando saranno disponibili più dettagli.

Stima parametrica

Calcola una stima dalla relazione tra una o più variabili (X) e una misura dell’attività (Y). I dati provengono principalmente da fonti storiche, come progetti precedenti, requisiti di settore, metriche standard e altre fonti. Due modi per elaborare una stima parametrica sono i seguenti.

• Analisi di regressione (diagramma di dispersione). Individua l’effetto di X su Y e sviluppa una formula matematica per le stime future.
• Curva di apprendimento. Per esempio, man mano che una persona che lavora in un call center acquisisce esperienza, il suo tempo medio di gestione diminuisce perché diventa più efficiente.

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Euristiche

Un’euristica è una regola empirica. Il principio di Pareto, o regola 80/20, suggerisce che l’80% dei problemi di qualità deriva dal 20% delle possibili cause. I risultati della stima parametrica possono diventare regole empiriche.

Stima a tre punti (analisi PERT)

È improbabile che un progetto si concluda esattamente alla data stimata. Un intervallo spesso rappresenta meglio ciò che può andare bene o male e aiuta il project manager a comprendere le variazioni nelle stime delle attività e in quella complessiva. Per ogni attività, stima tempo o costi in tre modi.

• Ottimistico (O).
• Pessimistico (P).
• Più probabile (M).

Calcola una media semplice o usa la tecnica di valutazione e revisione del programma (PERT) per calcolare una media ponderata delle tre stime. Il risultato è una durata o un costo atteso che tiene conto dei rischi.

Analisi delle riserve

Stimare aiuta a individuare i rischi. Completare la gestione dei rischi può eliminare alcuni rischi, migliorare la precisione delle stime, restringere gli intervalli di tempo e costo e risparmiare tempo e denaro.

Il project manager stabilisce una riserva iniziale durante la pianificazione della gestione dei rischi. Dopo aver pianificato le risposte per ridurre i rischi, aggiorna la riserva per coprire quelli residui. È un esempio del carattere iterativo della pianificazione.

• Le riserve di gestione sono fondi aggiuntivi per rischi imprevisti.
• Le riserve per imprevisti coprono i rischi che rimangono dopo la pianificazione delle risposte ai rischi.

I margini arbitrari derivano da una supposizione su quanto aggiungere. Le riserve si basano sulle informazioni disponibili per calcolare quanto tempo o denaro in più potrebbe servire al progetto.

Sviluppare il cronoprogramma

Una volta pronti il diagramma reticolare e le stime delle attività, inserisci le informazioni in un cronoprogramma basato sul calendario. Per completarlo, segui questi passaggi.

• Verifica le priorità degli stakeholder.
• Individua diversi modi per completare il lavoro.
• Individua rischi ed effetti su altri progetti.
• Negozia la disponibilità delle risorse con i responsabili.
• Applica anticipi e ritardi.
• Comprimi il cronoprogramma aggiungendo risorse, svolgendo attività in parallelo o rivedendo le stime.
• Adegua le parti pertinenti del piano di gestione del progetto.
• Usa uno strumento di pianificazione e calcoli per individuare il cronoprogramma migliore.
• Usa modelli come l’analisi Monte Carlo per simulare il progetto e individuare una data di completamento.
• Se necessario, livella le risorse.
• Chiedi al team che ha creato il cronoprogramma di approvarlo.
• Cerca il sostegno degli stakeholder e l’approvazione formale della direzione.

Molte attività di sviluppo del piano di gestione del progetto, nell’ambito della gestione dell’integrazione, si svolgono anche durante lo sviluppo del cronoprogramma.

Analisi del reticolo del cronoprogramma

Analizza il cronoprogramma iniziale per sviluppare quello finale. Le tecniche comprendono il metodo del percorso critico, la compressione del cronoprogramma, l’analisi di scenari ipotetici, il livellamento delle risorse e il metodo della catena critica.

Metodo del percorso critico

Il percorso critico è il percorso più lungo nel diagramma reticolare. Il metodo prevede tre passaggi.

1. Trova il percorso più lungo nel diagramma reticolare.
2. Determina l’inizio al più presto e al più tardi di ciascuna attività.
3. Determina la fine al più presto e al più tardi di ciascuna attività.

Percorso quasi critico

Un percorso quasi critico ha una durata vicina a quella del percorso critico. Più le durate sono simili, maggiore è il rischio per il progetto. Monitora e controlla le attività di entrambi i percorsi per evitare ritardi nel completamento del progetto.

Margine (Float o Slack)

Float e slack indicano entrambi il margine di tempo disponibile. I tre tipi principali sono i seguenti.

• Margine totale. Tempo di cui si può ritardare un’attività senza spostare la data di fine del progetto. È il tipo principale.
• Margine libero. Tempo di cui si può ritardare un’attività senza ritardare l’inizio al più presto di un’attività successiva.
• Margine di progetto. Tempo di cui si può ritardare un’attività senza rinviare una data di completamento del progetto imposta dalla direzione o dal cliente.

Nel cronoprogramma descritto qui, le attività sul percorso critico hanno margine zero. I progetti in ritardo o con date imposte possono avere un margine negativo.

Il margine indica la flessibilità temporale di un’attività e aiuta il project manager a gestire il lavoro e assegnare le risorse. Per esempio, assegna un nuovo membro del team ancora in formazione all’attività con il margine maggiore. Se avrà bisogno di più tempo, il progetto avrà meno probabilità di finire in ritardo.

Entrambe le formule danno lo stesso risultato.
Margine = inizio al più tardi (LS) − inizio al più presto (ES)
Margine = fine al più tardi (LF) − fine al più presto (EF)

Compressione del cronoprogramma

Un cliente o uno stakeholder può chiedere una data irrealistica, oppure il lavoro può accumulare molto ritardo rispetto alla baseline. Il project manager dovrebbe mettere in discussione una scadenza irraggiungibile, presentare le alternative e analizzare il reticolo del cronoprogramma per verificare se la data richiesta è raggiungibile e che cosa occorre cambiare per rispettarla.

Puoi comprimere il cronoprogramma durante la pianificazione e durante il controllo integrato delle modifiche. Nel controllo delle modifiche, considera come i cambiamenti di costi, ambito, rischi, risorse, qualità o altri aspetti del progetto influiscono sul cronoprogramma. L’obiettivo è ridurre i tempi mantenendo intatto l’ambito del progetto.

Esecuzione accelerata in parallelo (fast tracking)

Svolgi in parallelo attività del percorso critico originariamente pianificate in sequenza. Il fast tracking provoca rilavorazioni, aumenta i rischi e richiede maggiore attenzione alla comunicazione.

Compressione con risorse aggiuntive (crashing)

Mantieni intatto l’ambito del progetto e valuta i compromessi tra costi e tempi. Cerca la massima riduzione dei tempi al minimo costo aggiuntivo. Il crashing aumenta sempre i costi, perché scambia denaro con tempo.

Analisi di scenari ipotetici

Verifica se la variazione di un fattore del progetto potrebbe ridurre i tempi. Se cambiano le ipotesi, può cambiare anche la durata delle attività. L’analisi Monte Carlo è un modo per calcolare questo effetto.

Analisi Monte Carlo

Un software simula il progetto usando un diagramma reticolare e le stime ottimistica, pessimistica e più probabile per ogni attività. La simulazione stima gli elementi seguenti.

• La probabilità di completare il progetto in un determinato giorno.
• La probabilità di completarlo a un determinato costo.
• La probabilità che una determinata attività si trovi sul percorso critico.
• Il rischio complessivo del progetto.

L’analisi Monte Carlo è più accurata di altri metodi perché simula i dettagli del progetto e calcola le probabilità. Aiuta a considerare la convergenza di più percorsi verso una o più attività, che aumenta il rischio. Può anche servire a svolgere l’analisi quantitativa dei rischi.

Livellamento delle risorse

Usa il livellamento per creare un cronoprogramma che rispetti i limiti delle risorse. Se le risorse sono limitate, il livellamento allunga i tempi, aumenta i costi e incide sugli altri vincoli.

Metodo della catena critica

Usa il diagramma reticolare e pianifica le attività il più tardi possibile, rispettando comunque la data di fine del progetto. Aggiungi le dipendenze dalle risorse e calcola la catena critica. A partire dalla data di fine, inserisci nella catena riserve di tempo in corrispondenza delle milestone critiche. Le riserve assorbono i ritardi nell’intero progetto. Gestiscile per rispettare ciascuna milestone e la data di completamento.

Cronoprogramma del progetto

Il cronoprogramma può includere le dipendenze logiche o ometterle, a seconda delle esigenze del progetto. I formati comuni sono i diagrammi reticolari, i diagrammi delle milestone e i grafici a barre.

Diagramma delle milestone

I diagrammi delle milestone assomigliano ai grafici a barre e mostrano solo gli eventi. Sono adatti per riferire alla direzione e ai clienti.

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Grafici a barre (diagrammi di Gantt)

I grafici a barre sono efficaci per comunicare e controllare l’avanzamento. Hanno un’utilità limitata nella pianificazione e nell’organizzazione del progetto. Usa la WBS e il diagramma reticolare per organizzare il lavoro, poi produci il grafico a barre. Conserva il piano di gestione del progetto completo in un documento separato.

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Controllare il cronoprogramma

Cerca le cause delle modifiche al cronoprogramma e intervieni su di esse. Se il progetto non può più rispettare la data di completamento concordata nella baseline del cronoprogramma, il project manager può raccomandarne la chiusura per evitare di sprecare altro tempo dell’azienda.