시간 관리

프로젝트 관리자는 현실적인 일정을 수립할 책임이 있습니다. 실행을 시작하기 전에 예정된 완료일을 지킬 수 있는지 확인합니다.

일정 관리 계획서

일정을 어떻게 계획하고 통제할지 미리 결정합니다. 누가 일정 수립에 참여할지, 어떤 방식으로 일정을 작성할지, 조직의 어떤 프로세스와 절차를 따를지, 어떤 도구를 쓸지, 일정 기준선에 비추어 작업을 어떻게 관리하고 편차를 처리할지 정합니다.

통합 관리의 프로젝트 관리 계획서 개발 과정에서 일정 관리 계획서를 작성합니다. 필수 계획서지만 실제로는 대부분의 프로젝트 관리자가 간과합니다. 공식 또는 비공식 형식으로 작성할 수 있습니다.

• 일정 수립 방법과 팀이 일정 관리 소프트웨어를 사용하는 방법을 설명합니다.
• 시간, 일, 주, 월, 분기 등 산정치를 표시하고 진행률을 측정하는 단위를 정합니다. 일정 기준선을 수립하는 데 도움이 되도록 각 활동의 예상 기간과 작업량을 기록합니다.
• 성과 측정 방법을 미리 정합니다. 프로젝트가 진행되는 동안 성과를 기록하고 보고합니다.
• 기준선을 사용해 프로젝트의 각 단계를 감시하고 통제합니다. 편차를 분석하고 처리하는 방법을 정합니다.
• 일정 변경을 위한 변경 통제 절차를 수립하고 보고 요구 사항을 정의합니다.

산정치를 표시하는 기준에 합의하면 일정을 더 빠르게 산정할 수 있습니다. 감시 및 통제 과정에서 팀은 실제 진행 상황을 일정 기준선과 비교해 편차에 대응할 수 있습니다. 계획서에는 프로젝트 진행 상황을 보고하는 방법도 정합니다.

활동 정의

범위 관리에서는 작업 분류 체계(WBS)로 프로젝트를 작업 패키지로 나눴습니다. 활동 정의에서는 그 작업 패키지를 입력물로 사용해 작업을 완수하는 데 필요한 활동으로 나눕니다. 활동은 산정하고 일정을 잡으며 감시하고 관리할 수 있을 만큼 작게 나눕니다. 그런 다음 활동의 순서를 정합니다.

실제로는 작업 패키지를 만드는 동시에 활동을 정의하는 프로젝트 관리자도 있고, 활동 대신 작업 패키지 수준에서 네트워크 다이어그램을 작성하는 관리자도 있습니다.

활동을 정의하려면 두 가지가 꼭 필요합니다.

1. 범위 기술서, WBS, WBS 사전으로 구성된 범위 기준선.
2. 참여할 수 있는 프로젝트 팀.

활동을 정의하려면 산정 작업이 필요합니다. 팀을 일찍 참여시켜 산정의 정확도를 높입니다.

프로젝트 초기에 세분화하고 상세 일정을 정해야 할 요소가 너무 많다면 연동 기획을 사용합니다. 프로젝트 생애 주기의 각 단계가 시작될 때 활동을 관리할 수 있을 정도로 상세하게 계획합니다. 이 기법으로 세부 계획 시기를 적절히 조절하고 프로젝트가 요구하는 계획 작업을 제때 수행합니다.

활동 정의의 산출물은 활동 목록과 각 활동의 세부 내용을 기록한 활동 속성입니다. 이 과정에서 마일스톤도 식별합니다.

마일스톤

활동에 배정된 시간과 마일스톤은 서로 다릅니다. 이 장에서는 일정에서 중간 산출물의 완료 시점을 나타내는 표식으로 마일스톤을 사용합니다. 프로젝트 헌장에는 마일스톤 요약이 들어 있습니다.

프로젝트 관리자도 스폰서와 마찬가지로 프로젝트 통제를 돕기 위해 활동 순서 배열이나 일정 개발 과정에서 마일스톤을 정할 수 있습니다. 마일스톤 날짜에 필요한 작업이 끝나지 않았다면 계획에서 벗어났다는 뜻입니다. 활동 정의에서 마일스톤 목록을 만듭니다. 프로젝트 관리 계획서에 추가하고, 계획이 구체화되면 프로젝트 범위 기술서와 WBS 사전에도 반영합니다.

활동 순서 배열

활동 순서 배열에서는 활동 정의 과정에서 나온 활동과 마일스톤을 실제 작업 순서대로 배치합니다.

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네트워크 다이어그램 작성 방법

• 선후행 관계도법(PDM).
• 화살형 다이어그램 기법(ADM).
• 그래픽 평가 및 검토 기법(GERT).

프로젝트 관리자는 일반적으로 PDM을 사용합니다.

선후행 관계도법(PDM) 또는 노드 활동 표기법(AON)

• 종료-시작(FS). 선행 활동이 끝나야 후행 활동을 시작할 수 있습니다. 가장 일반적인 관계입니다. 예를 들어 탄산음료를 마시려면 먼저 캔을 따야 합니다.
• 시작-시작(SS). 선행 활동을 시작해야 후행 활동을 시작할 수 있습니다. 예를 들어 발표 자료를 만들기 시작한 뒤 충분한 분량의 슬라이드를 완성할 수 있도록 1주의 시차를 두고 음성 녹음을 시작합니다.
• 종료-종료(FF). 선행 활동이 끝나야 후행 활동을 마칠 수 있습니다. 예를 들어 시범 운영이 끝나야 모든 피드백 수집을 마칠 수 있습니다.
• 시작-종료(SF). 선행 활동을 시작해야 후행 활동을 마칠 수 있습니다. 드물게 사용되는 관계입니다.

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그래픽 평가 및 검토 기법(GERT)

GERT는 네트워크 다이어그램을 응용해 활동 사이의 반복을 허용하는 컴퓨터 시뮬레이션 기법입니다. 예를 들어 프로그램을 설계하고 테스트한 뒤, 테스트 결과에 따라 다시 설계 단계로 돌아갈 수 있습니다.

의존 관계의 유형

• 필수 의존 관계(강제 논리). 작업 자체에 자연스러운 순서가 있거나 계약에서 순서를 요구합니다. 예를 들어 프린터가 인쇄하려면 먼저 인쇄 명령을 보내야 합니다.
• 재량 의존 관계(선호 논리 또는 소프트 논리). 프로젝트 관리자와 팀이 정하는 의존 관계입니다. 다른 유형보다 바꾸기 쉬우며 일정을 단축하거나 병행 작업을 할 때 도움이 될 수 있습니다.
• 외부 의존 관계. 노동조합이나 규제 기관처럼 프로젝트 외부 당사자의 요구에 따라 작업이 좌우됩니다.

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선행 시간과 지연 시간

선행 시간을 두면 앞선 활동이 끝나기 전에 다음 활동을 시작할 수 있습니다. 예를 들어 원고 작성이 끝나기 전에 책 편집을 시작할 수 있습니다.

지연 시간은 활동 사이에 대기 시간을 둡니다. 예를 들어 애플리케이션 테스트가 끝날 때까지 기다렸다가 최종 배포를 진행합니다.

활동 순서를 정하는 과정에서 새로운 위험을 발견해 활동 목록과 활동 속성을 갱신할 수 있습니다.

자원과 기간 산정

산정 원칙

• WBS와 과거 정보를 활용해 정확도를 높입니다. 가능하면 실제로 작업할 사람이 산정치를 제시하게 합니다.
• 범위, 원가, 일정 기준선의 변경이 적거나 없을수록 산정이 더 정확합니다.
• 일정은 일정 기준선에, 예산은 원가 기준선에 맞춰 관리합니다. 프로젝트 관리자는 합의한 산정치를 지킬 책임이 있습니다.
• 통합 변경 통제를 통해 모든 변경 요청을 승인하거나 거부합니다. 일정, 원가, 범위, 품질, 자원 문제가 변경 요청으로 이어질 수 있습니다. 변경이 승인되고 필요한 작업이 완료됨에 따라 프로젝트 관리 계획서를 수정합니다.
• 프로젝트 요구 사항을 분석하고 팀의 의견과 관련 프로젝트의 경험을 바탕으로 새 산정치를 작성합니다. 서로 다른 의견을 조율해 현실적인 목표를 세웁니다. 프로젝트 관리자는 정확하고 실현 가능한 산정치를 제시할 책임이 있습니다.
• 잔여 작업 원가 추정치(ETC)를 주기적으로 다시 계산해 프로젝트에 시간, 자금, 자원이 충분한지 확인합니다.
• 산정치의 실현 가능성, 부풀리기 여부, 위험을 정기적으로 검토합니다. 산정치를 부풀리지 않습니다. 위험을 줄이거나 없애면 산정치를 낮출 수 있습니다.

활동 자원 산정

활동 순서를 정한 후 장비, 자재, 인력 등 필요한 자원의 종류와 수량을 파악합니다. 자원 부족은 여러 프로젝트에서 흔히 발생합니다. 자원을 계획하고 조정해 부족을 방지합니다. 이 프로세스에는 두 가지 산출물이 있습니다.

1. 명확히 정의된 활동 자원 요구 사항.
2. 자원 분류 체계(RBS).

활동 기간 산정

활동을 정의하고 순서를 정한 뒤 각 활동에 필요한 자원을 파악하면, 활동별 소요 시간을 산정합니다. 실제로 작업할 사람이 산정하는 것이 이상적입니다. 실제로는 해당 작업을 특히 잘 아는 프로젝트 팀원이 산정을 맡는 경우가 많습니다.

산정 담당자는 다음 정보를 이용할 수 있어야 합니다.

• 활동 자원 요구 사항.
• 자원 달력.
• 조직의 과거 데이터.
• 활동 기간과 관련된 교훈.
• 이전 프로젝트의 달력.
• 정해진 일정 수립 방법론.
• 기업 문화와 그 밖의 기업 환경 요인.
• 산정 소프트웨어와 생산성 지표 등 기존 시스템.

이후 계획 과정에서 시간 산정치와 산정 중 수집한 다른 정보를 위험 등록부 작성에 활용합니다.

산정치 부풀리기와 위험 예비비

산정치 부풀리기는 정보가 충분하지 않을 때 산정치에 시간이나 원가를 더하는 것입니다. 많은 프로젝트 관리자가 이런 방식을 쓰며, 그 결과 현실적인 일정과 예산을 만들기 어려워집니다. 아직 파악하지 못한 요소 때문에 시간과 원가가 추가로 필요할 수 있습니다. 위험 관리 과정에서 필요한 예비비를 계산해 대응합니다.

위험 관리를 하면 불확실성을 구체적인 기회와 위협으로 파악할 수 있습니다. 산정 담당자는 이러한 위험을 프로젝트 관리자에게 알려야 합니다. 여러 산정치를 부풀리면 일정이 과도하게 늘어나고 일정과 예산 수립의 효용이 떨어집니다. 프로젝트는 현실적인 일정 및 원가 기준선을 바탕으로 성과를 측정하므로 프로젝트 관리자는 이를 준수해야 합니다. 산정치를 부풀리는 것은 부실한 프로젝트 관리이며 프로젝트 관리자의 평판에 해를 끼칠 수 있습니다.

다음 조건을 갖추면 산정치를 부풀릴 필요가 없습니다.

• 산정 담당자가 WBS와 WBS 사전을 이용할 수 있습니다.
• 프로젝트의 시간과 원가 예비량이 계산을 근거로 정해집니다.
• 위험과 아직 모르는 요소를 파악했습니다.

추정 방법

유사 산정, 모수 산정, 삼점 산정 등의 방법을 사용합니다. 남은 불확실성은 예비비 분석으로 다룹니다. 작업을 수행할 사람이 산정해야 합니다. 프로젝트 관리자는 다음을 수행합니다.

• 팀이 각 활동을 적절히 산정할 수 있도록 충분한 정보를 제공합니다.
• 산정 담당자와 필요한 산정의 상세 수준에 합의합니다.
• 산정치를 검증하고 부풀리기를 방지합니다.
• 예비량을 정합니다.
• 나중에 검토할 수 있도록 산정의 전제가 된 가정을 기록합니다.

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단일점 산정

각 활동에 대해 하나의 산정치를 제시합니다. 예를 들어 산정 담당자가 전문가 판단이나 과거 정보에 근거해, 또는 짐작으로 작업에 한 달이 걸린다고 말할 수 있습니다. 이 방식에는 다음과 같은 단점이 있습니다.

• 15일로 산정한 작업이 10일 만에 끝나면 산정 담당자가 정직하지 않거나 믿기 어렵다는 인상을 줄 수 있습니다.
• 산정치 때문에 프로젝트 관리자가 위험과 불확실성을 알지 못할 수 있습니다.
• 일정이 신뢰하기 어려워 보이면 프로젝트 관리 프로세스에 대한 지지가 줄 수 있습니다.
• 산정치를 부풀리도록 유도합니다.
• 산정 담당자가 자신의 이익을 지키려고 프로젝트 관리자에게 비협조적으로 행동할 수 있습니다.

상세도와 신뢰도가 낮은 일정으로도 진행할 수 있다면 단일점 산정을 사용합니다. 삼점 산정이 더 바람직합니다.

유사 산정

전문가 판단과 유사 작업의 과거 정보를 활용합니다. 최근의 유사 프로젝트 몇 건에 9개월이 걸렸다면 이번에도 9개월이 걸린다고 산정할 수 있습니다. 최근 세 차례 같은 활동에 매번 15일이 걸렸고 다른 정보가 없다면 15일로 산정하고, 더 자세한 정보가 나오면 다시 검토합니다.

모수 산정

하나 이상의 변수(X)와 활동 측정값(Y) 사이의 관계로 산정치를 계산합니다. 데이터는 주로 이전 프로젝트, 업계 요구 사항, 표준 지표 등 과거 기록과 그 밖의 자료에서 얻습니다. 모수 산정 방법은 두 가지입니다.

• 회귀 분석(산점도). X가 Y에 미치는 영향을 파악하고 향후 산정에 사용할 수학 공식을 만듭니다.
• 학습 곡선. 예를 들어 콜센터 직원은 경험을 쌓으면서 더 능숙해지므로 평균 처리 시간이 줄어듭니다.

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경험 법칙

경험 법칙은 실무 경험에서 얻은 판단 기준입니다. 파레토 원리 또는 80/20 법칙에 따르면 품질 문제의 80%는 잠재적 문제 원인의 20%에서 발생합니다. 모수 산정 결과를 경험 법칙으로 활용할 수 있습니다.

삼점 산정(PERT 분석)

프로젝트가 단 하나의 예상 날짜에 정확히 끝날 가능성은 낮습니다. 범위로 제시하면 순조롭거나 문제가 생길 때의 결과를 더 잘 반영할 수 있습니다. 또한 프로젝트 관리자가 개별 활동과 전체 프로젝트의 산정치가 얼마나 달라질 수 있는지 이해하는 데 도움이 됩니다. 각 활동의 시간이나 원가를 세 가지 방식으로 산정합니다.

• 낙관치(O).
• 비관치(P).
• 최빈치(M).

세 산정치의 단순 평균을 구하거나 프로그램 평가 및 검토 기법(PERT)으로 가중 평균을 구합니다. 이렇게 하면 위험을 반영한 예상 기간이나 원가를 얻습니다.

예비분 분석

산정은 위험을 식별하는 데 도움이 됩니다. 위험 관리를 마치면 위험을 제거하고 산정 정확도를 높이며 시간과 원가 범위를 좁혀 시간과 비용을 절약할 수 있습니다.

프로젝트 관리자는 위험 관리 계획 수립 중 초기 예비량을 정합니다. 위험을 줄일 대응책을 계획한 후 남아 있는 위험을 감당할 수 있도록 예비량을 조정합니다. 이는 프로젝트 계획을 반복해서 다듬는 사례입니다.

• 관리 예비비는 예측하지 못한 위험에 대비하는 추가 자금입니다.
• 우발 예비비는 위험 대응 계획 수립 후 남는 위험에 대비합니다.

산정치 부풀리기는 얼마를 더할지 임의로 짐작하는 데서 비롯됩니다. 예비량은 가용 정보를 바탕으로 프로젝트에 추가로 필요한 시간이나 자금을 계산해 정합니다.

일정 개발

네트워크 다이어그램과 활동별 산정치가 준비되면 달력 기반 일정표에 입력합니다. 일정을 확정하려면 다음을 수행합니다.

• 이해관계자의 우선순위를 확인합니다.
• 작업을 완료할 수 있는 여러 방법을 찾습니다.
• 위험과 다른 프로젝트에 미치는 영향을 파악합니다.
• 관리자와 자원 가용성을 협의합니다.
• 선행 시간과 지연 시간을 적용합니다.
• 추가 자원 투입, 병행 작업, 재산정으로 일정을 단축합니다.
• 프로젝트 관리 계획서의 관련 부분을 조정합니다.
• 일정 수립 도구와 계산을 활용해 최적의 일정을 정합니다.
• 몬테카를로 분석 등의 모형으로 프로젝트를 시뮬레이션해 완료일을 파악합니다.
• 필요하면 자원을 평준화합니다.
• 일정을 만든 팀에 승인을 요청합니다.
• 이해관계자의 지지를 얻고 경영진의 공식 승인을 받습니다.

통합 관리의 프로젝트 관리 계획서 개발 과정에 포함된 여러 활동은 일정 개발 중에도 이루어집니다.

일정 네트워크 분석

초기 일정을 분석해 최종 일정을 개발합니다. 기법에는 주공정 경로법, 일정 단축, 가상 시나리오 분석, 자원 평준화, 주공정 사슬법이 포함됩니다.

주공정 경로법

주공정 경로는 네트워크 다이어그램에서 시간이 가장 오래 걸리는 경로입니다. 이 방법은 세 단계로 이루어집니다.

1. 네트워크 다이어그램에서 시간이 가장 오래 걸리는 경로를 찾습니다.
2. 각 활동의 가장 이른 시작 시점과 가장 늦은 시작 시점을 정합니다.
3. 각 활동의 가장 이른 종료 시점과 가장 늦은 종료 시점을 정합니다.

준주공정 경로

준주공정 경로는 소요 기간이 주공정 경로와 비슷한 경로입니다. 두 경로의 기간 차이가 작을수록 프로젝트 위험이 커집니다. 프로젝트 완료가 지연되지 않도록 두 경로의 활동을 감시하고 통제합니다.

여유 시간(플로트 또는 슬랙)

플로트와 슬랙은 같은 의미입니다. 주요 유형은 세 가지입니다.

• 총 여유 시간. 프로젝트 종료일을 늦추지 않고 한 활동을 늦출 수 있는 시간입니다. 가장 기본적인 유형입니다.
• 자유 여유 시간. 후행 활동의 가장 이른 시작 시점을 늦추지 않고 해당 활동을 늦출 수 있는 시간입니다.
• 프로젝트 여유 시간. 경영진이나 고객이 정한 프로젝트 완료일을 늦추지 않고 활동을 늦출 수 있는 시간입니다.

여기에서 설명하는 일정에서 주공정 경로에 있는 활동의 여유 시간은 0입니다. 일정이 지연되거나 완료일이 강제로 지정된 프로젝트에서는 여유 시간이 음수가 될 수 있습니다.

여유 시간은 활동 시간을 얼마나 유연하게 조정할 수 있는지 보여 줍니다. 프로젝트 관리자가 작업을 관리하고 자원을 배정하는 데 도움이 됩니다. 예를 들어 아직 업무를 배우는 팀원에게 여유 시간이 가장 긴 활동을 배정하면 더 많은 시간이 필요하더라도 프로젝트가 늦어질 가능성이 작습니다.

다음 두 공식 중 어느 것을 사용해도 결과는 같습니다.
여유 시간 = 가장 늦은 시작 시점(LS) − 가장 이른 시작 시점(ES)
여유 시간 = 가장 늦은 종료 시점(LF) − 가장 이른 종료 시점(EF)

일정 단축

고객이나 이해관계자가 현실적으로 지키기 어려운 날짜를 요구하거나 작업이 기준선보다 크게 늦어질 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 달성하기 어려운 기한에 이의를 제기하고 대안을 제시합니다. 일정 네트워크 분석을 통해 요구 날짜를 지킬 수 있는지, 그러려면 무엇을 바꿔야 하는지 확인합니다.

일정 단축은 계획 수립과 통합 변경 통제 과정에서 사용할 수 있습니다. 변경 통제 시 원가, 범위, 위험, 자원, 품질, 그 밖의 프로젝트 요소가 바뀌면 일정에 어떤 영향을 주는지 고려합니다. 목표는 프로젝트 범위를 유지하면서 일정을 줄이는 것입니다.

병행 작업

원래 순차적으로 수행할 예정이던 주공정 경로의 활동을 병행합니다. 병행 작업은 재작업을 유발하고 위험을 높이므로 의사소통에 더 주의를 기울여야 합니다.

추가 자원을 투입한 일정 단축

프로젝트 범위를 유지하고 원가와 일정 사이의 절충점을 평가합니다. 최소의 추가 원가로 일정을 최대한 줄이는 것이 목표입니다. 비용을 투입해 시간을 줄이는 방식이므로 원가는 항상 증가합니다.

가상 시나리오 분석

프로젝트의 한 요소가 변하면 일정을 줄일 수 있는지 검토합니다. 가정이 바뀌면 활동 기간도 달라질 수 있습니다. 몬테카를로 분석으로 그 영향을 계산할 수 있습니다.

몬테카를로 분석

컴퓨터 소프트웨어가 네트워크 다이어그램과 활동별 낙관치, 비관치, 최빈치를 사용해 프로젝트를 시뮬레이션합니다. 시뮬레이션으로 다음을 산정합니다.

• 특정 날짜에 프로젝트를 완료할 확률.
• 특정 원가로 프로젝트를 완료할 확률.
• 주어진 활동이 주공정 경로에 놓일 확률.
• 프로젝트의 전반적인 위험.

몬테카를로 분석은 프로젝트의 세부 내용을 시뮬레이션하고 확률을 계산하므로 다른 방법보다 정확합니다. 여러 경로가 하나 이상의 활동으로 모여 위험이 커지는 경로 합류 문제를 다루는 데 도움이 됩니다. 위험을 정량적으로 분석하는 데도 사용할 수 있습니다.

자원 평준화

자원 평준화로 자원 제약을 반영한 일정을 수립합니다. 자원이 한정되어 있으면 평준화로 일정이 늘어나고 원가가 증가하며 다른 제약에도 영향을 줍니다.

주공정 사슬법

네트워크 다이어그램을 사용해 프로젝트 종료일을 지키는 범위에서 활동을 최대한 늦게 배치합니다. 자원 간 의존 관계를 추가하고 주공정 사슬을 계산합니다. 종료일부터 거꾸로 주요 마일스톤에 시간 버퍼를 배치합니다. 이 예비 시간은 프로젝트 전반의 지연을 흡수합니다. 각 마일스톤과 프로젝트 완료일을 지키도록 버퍼를 관리합니다.

프로젝트 일정

프로젝트의 필요에 따라 일정에 논리적 의존 관계를 표시할 수도 있고 생략할 수도 있습니다. 일반적인 형식으로는 네트워크 다이어그램, 마일스톤 차트, 막대 차트가 있습니다.

마일스톤 차트

마일스톤 차트는 막대 차트와 비슷하지만 사건만 표시합니다. 경영진과 고객에게 보고할 때 적합합니다.

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막대 차트(간트 차트)

막대 차트는 진행 상황을 보고하고 통제하는 데 효과적입니다. 프로젝트를 계획하고 조직하는 용도로는 한계가 있습니다. WBS와 네트워크 다이어그램을 활용해 작업을 구성한 뒤 막대 차트를 작성합니다. 전체 프로젝트 관리 계획서는 별도 문서로 보관합니다.

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일정 통제

일정 변경의 원인을 파악하고 대응합니다. 일정 기준선에서 합의한 완료일을 더는 지킬 수 없다면, 프로젝트 관리자는 회사의 시간이 더 낭비되지 않도록 프로젝트 종료를 권고할 수 있습니다.