인적 자원 관리

프로젝트 인적 자원 관리는 팀이 최선의 성과를 내도록 돕습니다. 팀이 프로젝트를 계획하는 동안 프로젝트 관리자는 전체를 조율합니다. 역할과 책임을 공식적으로 배정하고, 인적 자원 활동을 문서화하며, 필요한 인력을 계속 확보할 수 있는지 확인합니다.

프로젝트 팀은 프로젝트 관리자, 프로젝트 관리 팀, 기타 팀원으로 구성됩니다. 프로젝트 관리 팀에는 프로젝트 관리 활동에서 프로젝트 관리자를 지원하는 팀원이 포함됩니다.

팀이 커질수록 인적 자원 관리 책임도 늘어납니다. 이 업무의 상당 부분은 실행 프로세스 그룹에 속합니다. 팀원을 파악하고 역할과 책임을 정하며 보상 및 인정 제도를 마련합니다. 팀원의 역량과 성과를 높이고 개인과 팀의 성과를 추적합니다. 역량 향상은 프로젝트 관리자의 핵심 책임입니다. 팀 구축은 필수이며 미리 정식으로 계획해야 합니다.

역할과 책임

경영진, 팀원, 기타 이해관계자의 역할을 파악하고 책임을 명확히 합니다. 책임 배정 매트릭스 등의 도구를 사용합니다.

프로젝트 스폰서 또는 발의자

스폰서는 프로젝트에 재원을 제공합니다. 고객, 고위 경영진 또는 다른 당사자가 스폰서가 될 수 있습니다. 경영진은 프로젝트를 보호하는 역할을 합니다.

프로젝트 관리자의 인적 자원 관리 책임

• 프로젝트에 필요한 자원을 파악하고, 요구에 가장 잘 맞는 가용 자원을 얻기 위해 자원 관리자와 협상합니다.
• 프로젝트 팀 연락처 목록을 만듭니다.
• 팀원과 다른 이해관계자를 위한 프로젝트 직무 기술서를 작성하고 모든 역할과 책임을 명확히 배정합니다.
• 팀원이 프로젝트 작업에 필요한 교육을 파악하고 실제로 교육을 받도록 합니다.
• 팀이 어떻게 참여하고 각 구성원이 어떤 역할을 맡는지 설명하는 공식 인적 자원 계획서를 작성합니다.
• 팀원의 성과 보고서를 회사의 공식 인사 기록에 넣습니다.
• 팀원과 해당 관리자에게 표창 서한을 보냅니다.
• 팀원의 필요가 적절히 해결되도록 합니다.
• 보상 및 인정 제도를 만듭니다.

인적 자원 계획서 개발

이 프로세스에서는 팀원의 역할과 책임을 정의합니다. 각자 완료해야 할 프로젝트 활동과 함께 책임을 명확히 배정합니다.

조직도와 직무 기술서

역할을 기록하고 전달하는 데 책임 배정 매트릭스, 조직 분류 체계, 자원 분류 체계, 직무 기술서 등을 사용합니다.

책임 배정 매트릭스

책임 배정 매트릭스는 팀원과 각자가 완료할 활동 또는 작업 패키지를 연결합니다.

RACI 차트

RACI 차트는 역할을 더 명확히 나타내는 책임 배정 매트릭스의 한 형태입니다. RACI는 수행 책임자(Responsible), 최종 책임자(Accountable), 자문 대상(Consult), 통보 대상(Inform)을 뜻합니다.

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ARMI 매트릭스

ARMI 매트릭스는 RACI 매트릭스 대신 사용할 수 있습니다. ARMI는 승인자(Approver), 자원(Resource), 구성원(Member), 이해관계자(Interested Party)를 뜻합니다.

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직무 기술서

직무 기술서는 프로젝트 작업을 담당하는 직무를 서면으로 설명한 문서입니다.

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인적 자원 계획서

인적 자원 계획서는 인적 자원 계획서 개발의 산출물입니다. 팀원을 언제 어떻게 충원하고, 관리하고 감독하며, 프로젝트에서 해제할지 정합니다. 역할과 책임, 프로젝트 조직도, 인력 배치 관리 계획서가 포함됩니다.

인력 배치 관리 계획서

• 인력 확보 계획
• 자원 달력
• 인력 배치 해제 계획
• 인력 교육 필요 사항
• 보상과 인정
• 규정 준수
• 안전

보상 및 인정 제도

보상을 계획하는 데 상당한 노력이 들 수 있습니다. 프로젝트 작업을 시작하기 전에 제도를 마련합니다. 보상과 인정은 보고 관계에 상관없이 동기를 부여하고 협력을 얻는 가장 효과적인 방법 중 하나입니다. 매트릭스 조직에서는 특히 중요합니다.

• “고맙습니다”라는 말을 더 자주 합니다.
• 이달의 팀원과 같은 상을 수여합니다.
• 성과에 대해 상품을 줍니다.
• 팀원을 임금 인상이나 선호하는 업무에 추천합니다.
• 우수한 성과를 팀원의 관리자에게 서면으로 알립니다.
• 마일스톤 달성 기념 행사나 다른 축하 행사를 계획합니다.
• 팀원에게 교육 기회를 마련합니다.
• 보상으로 팀원이 맡기를 기다려 온 활동을 배정하거나 선호하지 않는 활동에서 제외합니다.

프로젝트 팀 확보

미리 배정된 팀원이 있는지 파악하고 참여할 수 있는지 확인합니다. 작업에 가장 적합한 자원을 확보하도록 협상하고, 필요하면 새 직원을 채용하며, 가상 팀과 일하고, 자원 부족에 따른 위험을 관리합니다.

사전 배정

프로젝트에 미리 배정된 인력이 있으면 프로젝트 관리자는 그 팀원들과 함께 일합니다.

협상

조직 내부에서 인력을 확보하기 위해 협상해야 할 때는 다음 단계를 따릅니다.

• 조직 내에서 프로젝트가 무엇을 필요로 하고 우선순위는 어디에 있는지 파악합니다.
• 프로젝트를 지원하면 자원 관리자가 무엇을 얻는지 설명합니다. 이를 WIIFM, 즉 “나에게 어떤 이점이 있습니까?”라고 합니다.
• 프로젝트에 실제로 필요할 때만 가장 좋은 자원을 요청합니다.
• 프로젝트에 명시된 수준과 수량의 자원이 필요한 이유를 보여 줍니다. 네트워크 다이어그램과 프로젝트 일정이 근거를 설명하는 데 도움이 됩니다.
• 상황이 생길 때마다 자원 관리자와 협력해 처리합니다.

가상 팀

가상 팀은 직접 만나지 않고 일합니다. 덕분에 세계 여러 지역의 역량 있는 팀원을 모을 수 있습니다.

후광 효과

후광 효과는 한 가지 요소에서 형성된 인상으로 사람을 모든 요소에서 높거나 낮게 평가하는 경향입니다.

프로젝트 팀 개발

프로젝트 팀 개발은 프로젝트 실행 중에 이루어집니다. 대체로 이직을 줄이고 개인의 지식과 기술을 높이며 팀워크를 향상합니다.

팀 빌딩

팀 구축은 사람들이 프로젝트에 가장 도움이 되는 방향으로 협력하게 해 성과를 높입니다. 프로젝트 관리자는 팀의 상호작용, 신뢰, 결속을 이끌고 관리하며 개선합니다. 일찍 시작해 팀 구축을 모든 프로젝트 활동에 포함하고, 프로젝트 내내 지속적으로 관심을 기울입니다. WBS를 함께 작성하는 것도 팀을 구축하는 한 방법입니다.

팀의 형성과 발달은 다섯 단계를 거칩니다.

1. 형성기. 사람들이 모여 팀을 이룹니다.
2. 갈등기. 함께 일하는 법을 익히는 동안 의견 충돌이 일어납니다.
3. 규범기. 팀원들이 원활한 업무 관계를 형성하기 시작합니다.
4. 수행기. 팀이 효율적으로 움직이고 팀원들이 효과적으로 협력합니다.
5. 해산기. 프로젝트가 끝나고 팀이 해산합니다.

팀 구축에는 공동 수강, 마일스톤 기념 행사, 명절 및 생일 행사, 업무 외 나들이, WBS 공동 작성, 전원이 참여하는 계획 수립 연습 등이 포함될 수 있습니다.

교육

교육은 기술을 향상하고 효율을 높여 전체 프로젝트 원가와 기간을 줄입니다. 교육비는 프로젝트에 반영하고 인적 자원 계획서에 교육을 기록합니다.

기본 규칙

기본 규칙은 기준과 기대 수준을 정합니다. 다음 상황을 다룰 수 있습니다.

• 모든 의사소통에서 정직할 것.
• 갈등을 해결하고 문제를 상위 책임자에게 보고하는 방법.
• 회의 중 발언에 끼어들 수 있는지, 끼어들어야 한다면 어떻게 예의를 지킬지.
• 지각할 경우의 조치.
• 전화 응대와 이메일 예절, 회의 중 문자 확인에 관한 규칙.

기대 수준을 명확히 하면 갈등과 문제를 예방할 수 있습니다. 기본 규칙은 가상 팀에서 특히 중요합니다.

한 공간에 배치하기와 프로젝트 상황실

한 공간에 배치한다는 것은 도시별로 팀원을 같은 사무실이나 방에 모으는 것입니다. 관계자들이 가까이 있어 의사소통이 원활해지고 갈등의 영향이 줄어듭니다. 매트릭스 조직에서는 팀원과 경영진이 프로젝트 팀을 뚜렷한 단위로 인식하는 데도 도움이 됩니다.

프로젝트 상황실은 프로젝트를 조율하고 WBS, 네트워크 다이어그램, 일정 등의 자료를 작성하는 중심 공간입니다.

보상 및 인정 제도 실행

프로젝트 팀 개발 중 프로젝트 관리자는 인적 자원 계획서에 따라 성과를 평가하고 각 팀원에게 적절한 보상과 인정을 제공합니다.

팀 성과 평가

프로젝트 관리자는 공식 평가와 비공식 평가를 활용해 팀 전체의 효과성을 평가하고 개선합니다.

프로젝트 팀 관리

팀을 개발하면 팀의 역량이 향상됩니다. 팀 관리에는 사람을 이끄는 일상 업무가 포함됩니다. 의사소통을 장려하고 연락을 유지하며 상황을 관찰하고 다른 조직과 협력합니다. 협상과 리더십 기술을 활용하고, 이슈 기록부를 관리하고, 프로젝트 성과 평가를 마무리하며, 적절한 결정을 내리고 이해관계자에게 영향을 미칩니다. 팀원이 스스로 해결하기 어려운 갈등을 적극적으로 찾고 해결을 돕습니다.

관찰과 대화

가상 팀에서도 이메일의 말투와 통화의 어조에 주의를 기울입니다. 보고서의 내용뿐 아니라 사람들과 정기적으로 대화해 프로젝트가 어떻게 진행되는지 파악합니다.

프로젝트 성과 평가

프로젝트 성과 평가는 감독자가 직원의 업무를 평가하는 일입니다. 360도 평가는 부하 직원과 동료의 의견도 받아 실제 성과를 더 명확하게 보여 줍니다.

이슈 기록부

팀원이나 이해관계자와 관련된 이슈가 프로젝트에 영향을 주기 전에 이슈 기록부를 사용해 관리합니다.

프로젝트 관리자의 권력

사람들이 협력하고 성과를 내게 하는 것은 특히 매트릭스 조직에서 어려울 수 있습니다. 프로젝트 관리자는 여러 형태의 권력을 활용합니다.

• 공식 권력(합법적 권력). 프로젝트 관리자의 직위에서 나옵니다.
• 보상 권력. 보상을 제공할 수 있는 능력에서 나옵니다.
• 처벌 권력(강압적 권력). 팀원에게 불이익을 줄 수 있는 능력에서 나옵니다.
• 전문적 권력. 기술 또는 프로젝트 관리 전문성에서 나옵니다.
• 준거 권력. 카리스마나 평판에서 나옵니다. 사람들이 프로젝트 관리자를 좋아하거나 존경하거나 본받으려 할 때도 생깁니다.

관리 및 리더십 유형

상황적 리더십은 프로젝트 생애 주기의 각 시점에 사람과 작업에 알맞은 방식을 선택하는 것입니다.

• 지시형. 다른 사람에게 무엇을 해야 하는지 알려 줍니다.
• 조율형. 다른 사람들의 의견을 조율합니다.
• 코칭형. 다른 사람이 목표를 달성하도록 돕습니다.
• 지원형. 작업이 진행되는 동안 도움을 줍니다.
• 독단형. 하향식으로 관리하며 관리자가 어떻게 할지 자유롭게 결정합니다.
• 자문형. 상향식으로 접근하고 영향력을 발휘해 성과를 냅니다. 사람들에게 의견을 묻고 팀을 지원합니다.
• 자문 후 독단형. 팀원의 의견을 구하되 결정 권한은 유지합니다.
• 합의. 문제를 집단으로 해결하고 구성원의 합의를 바탕으로 결정합니다.
• 위임형. 목표를 정하고 팀에 작업을 완료할 충분한 권한을 줍니다.
• 관료형. 절차를 정확히 따릅니다.
• 카리스마형. 프로젝트 작업을 수행하는 사람들에게 활력을 불어넣고 격려합니다.
• 민주형 또는 참여형. 팀이 의사결정에 참여하도록 장려합니다.
• 자유방임형. 프랑스어 표현인 laissez-faire는 “행동하게 두다”, “하도록 맡기다”, “간섭하지 않다”라는 뜻을 가질 수 있습니다. 관리자는 팀의 일상 업무에 개입하지 않고 필요할 때만 관리하거나 자문합니다. 역량이 뛰어난 팀에 적합할 수 있습니다.
• 분석형. 관리자 자신의 기술 지식과 역량에 의존합니다. 분석형 관리자는 기술적 결정을 내리고 팀에 전달하는 경우가 많습니다.
• 추진형. 계속 지시를 내리고 경쟁적 태도로 팀이 승리하도록 독려합니다.
• 영향력 행사형. 팀워크, 팀 구축, 팀 단위 의사결정을 강조합니다. 팀과 함께 프로젝트 수행 방식에 영향을 미칩니다.

갈등 관리

요구 사항을 가진 이해관계자가 많고, 프로젝트 관리자의 권한이 제한적이며, 기능 관리자에게서 자원을 받아야 하는 상황에서는 갈등을 피할 수 없습니다.

피할 수 있는 갈등을 예방하려면 팀에 프로젝트의 방향, 제약과 목표, 프로젝트 헌장의 내용, 주요 결정 및 변경 사항을 알립니다. 책임이 겹치지 않도록 일을 명확히 배정하고, 흥미와 도전 의식을 불러일으키는 일을 맡기며, 적절한 프로젝트 관리 및 계획 관행을 따릅니다.

갈등의 일곱 가지 원인을 발생 빈도순으로 나열했습니다.

1. 일정
2. 프로젝트 우선순위
3. 자원
4. 기술적 견해
5. 행정 절차
6. 원가
7. 성격

보통 갈등을 해결하기에 가장 적합한 사람은 당사자들입니다. 주요 기법은 다음과 같습니다.

• 직면(문제 해결). 실제 문제를 해결해 갈등을 없애고 양쪽 모두에 이로운 결과를 냅니다.
• 타협. 양쪽이 어느 정도 만족할 해결책을 찾습니다. 이 강의에서는 어느 쪽도 원하는 것을 모두 얻지 못하므로 양쪽 모두 손해를 보는 결과로 설명합니다.
• 철수(회피). 물러나거나 결정을 미룹니다. 보통 갈등 해결에는 효과가 덜한 방법입니다.
• 완화(수용). 의견이 일치하는 부분을 강조합니다.
• 협력. 여러 관점을 모아 합의를 이끌어 냅니다.
• 강요. 다른 관점을 희생시키면서 한쪽의 관점을 밀어붙입니다.

문제 해결 방법

1. 근본 문제를 정의합니다.
2. 문제를 분석합니다.
3. 가능한 해결책을 찾습니다.
4. 해결책을 선택합니다.
5. 해결책을 실행합니다.
6. 해결책을 검토하고 개선되었는지 확인합니다.

기타 인적 자원 개념

기대 이론

직원은 자신의 노력이 효과적인 성과로 이어질 것이라 믿고 성과에 따라 기대한 보상을 받을 때 생산성을 유지합니다.

중재

중립적인 당사자가 분쟁 당사자의 의견을 듣고 분쟁을 해결합니다.

특전

일부 직원은 보너스, 개선 성과 배분, 선호도가 높은 사무실 등 특별한 보상을 받습니다.

부가 급여

부가 급여는 직원에게 공식적으로 제공하는 표준 혜택으로, 교육 혜택, 보험, 이익 분배 등이 포함됩니다.

네 가지 동기 부여 이론

맥그리거(McGregor)의 X 이론과 Y 이론

맥그리거는 근로자가 X와 Y 두 집단으로 나뉜다고 보았습니다.

• X 이론. 이 관점을 가진 관리자는 직원에게 지속적인 감독이 필요하다고 봅니다. 직원이 역량이 부족하고 책임을 회피하는 경향이 있으며, 가능하면 일을 피하려 한다고 생각합니다.
• Y 이론. 이 관점을 가진 관리자는 직원이 감독 없이도 일할 의사가 있고, 성취를 원하며, 스스로 노력을 이끌 수 있다고 봅니다.

매슬로(Maslow)의 욕구 위계 이론

매슬로의 피라미드는 다섯 단계로, 맨 아래의 생리적 욕구에서 안전, 사회적 소속, 존중의 욕구를 거쳐 맨 위의 자아실현 욕구로 올라갑니다.

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데이비드 맥클렐런드(David McClelland)의 욕구 이론(후천적 욕구 이론)

이 이론에서는 세 가지 욕구 중 하나가 각 개인에게 가장 강한 동기를 부여한다고 봅니다. 어떤 욕구가 가장 강하게 동기를 부여하는지에 따라 사람을 다르게 관리합니다.

허즈버그(Herzberg)의 이론

허즈버그의 이론은 위생 요인과 동기 요인을 구분합니다. 위생 요인이 나쁘면 동기가 떨어질 수 있습니다. 보통 위생 요인만 개선한다고 동기가 높아지지는 않습니다. 근무 조건, 급여, 개인 생활, 직장 내 관계, 안정성, 지위 등이 해당합니다.

업무 자체는 책임, 자아실현, 직업적 성장, 인정 등의 요인을 통해 동기를 부여합니다.

인력을 계획하고 프로젝트 팀을 확보하고 개발하고 관리하는 모든 활동은 다음 영역인 의사소통 관리에 영향을 미칩니다.