Управление человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами проекта помогает команде работать как можно лучше. Руководитель координирует проект, а команда его планирует. Официально распределяйте роли и обязанности, документируйте работу с персоналом и регулярно проверяйте доступность нужных сотрудников.

В команду проекта входят руководитель проекта, команда управления проектом и остальные участники. Команда управления проектом состоит из участников, которые помогают руководителю выполнять задачи управления проектом.

По мере роста команды увеличивается объём работы с персоналом. Значительная часть этой работы относится к группе процессов исполнения. Определите состав команды, распределите роли и обязанности, создайте систему поощрения и признания заслуг, развивайте компетенции и улучшайте результаты участников, отслеживайте индивидуальную и командную результативность. Развитие компетенций — одна из ключевых обязанностей руководителя проекта. Командообразование обязательно, и его следует заранее планировать официально.

Роли и обязанности

Определите роли руководства, участников команды и других заинтересованных сторон и чётко обозначьте их обязанности. Используйте такие инструменты, как матрица распределения ответственности.

Спонсор или инициатор проекта

Спонсор предоставляет финансовые ресурсы проекта. Спонсором может быть заказчик, высшее руководство или другая сторона. Руководство защищает интересы проекта.

Обязанности руководителя проекта по управлению человеческими ресурсами

• Определить, какие ресурсы нужны проекту, и договориться с руководителями ресурсов о предоставлении лучших из доступных ресурсов, отвечающих потребностям проекта.
• Составить справочник участников команды проекта.
• Описать обязанности участников команды и других заинтересованных сторон в проекте и убедиться, что все роли и обязанности чётко распределены.
• Определить, какое обучение требуется участникам команды для работы над проектом, и обеспечить его проведение.
• Составить официальный план управления человеческими ресурсами, описывающий порядок участия команды и роли её участников.
• Включать отчёты о результатах работы участников команды в их личные дела в компании.
• Направлять благодарственные письма участникам команды и их руководителям.
• Следить за тем, чтобы потребности участников команды учитывались.
• Создать систему поощрения и признания заслуг.

Разработка плана управления человеческими ресурсами

В ходе процесса определяют роли и обязанности участников команды. Чётко распределите обязанности вместе с проектными операциями, которые предстоит выполнить каждому участнику.

Организационные схемы и описания должностей

Для фиксации и доведения ролей до сведения участников используют матрицы распределения ответственности, иерархические структуры организации и ресурсов, а также описания должностей.

Матрица распределения ответственности

Матрица распределения ответственности сопоставляет участников команды с операциями или пакетами работ, которые они выполнят.

Схема RACI

Схема RACI — разновидность матрицы распределения ответственности, которая нагляднее показывает роли. RACI означает Responsible (исполняет), Accountable (несёт конечную ответственность), Consult (консультирует) и Inform (получает информацию).

Открыть схему в полном размере ↗

Матрица ARMI

Матрица ARMI — альтернатива матрице RACI. ARMI означает Approver (утверждающий), Resource (ресурс), Member (участник) и Interested Party (заинтересованная сторона).

Открыть схему в полном размере ↗

Описания должностей

Описание должности — письменное описание обязанностей при работе над проектом.

Открыть схему в полном размере ↗

План управления человеческими ресурсами

План управления человеческими ресурсами — результат одноимённого процесса разработки. Он определяет, когда и как включать участников в команду, руководить ими, контролировать их работу и освобождать от участия в проекте. В него входят роли и обязанности, организационные схемы проекта и план управления персоналом.

План управления персоналом

• План набора персонала
• Календари ресурсов
• План высвобождения персонала
• Потребности персонала в обучении
• Поощрение и признание заслуг
• Соблюдение требований
• Безопасность

Система поощрения и признания заслуг

Планирование поощрений может потребовать значительных усилий. Создайте систему до начала работ по проекту. Поощрение и признание заслуг — одни из наиболее эффективных способов мотивировать людей и добиваться сотрудничества независимо от их подчинённости. Это особенно важно в матричной организации.

• Чаще благодарите людей.
• Присуждайте награды, например звание «Участник команды месяца».
• Награждайте призами за результаты.
• Рекомендуйте участников команды к повышению зарплаты или назначению на интересную работу.
• Сообщайте руководителям участников команды об их выдающихся результатах.
• Планируйте мероприятия в честь контрольных точек и другие празднования.
• Организуйте обучение участников команды.
• Поощряйте людей, поручая им операции, которыми они давно хотели заняться, или освобождая их от работ, которые им не нравятся.

Набор команды проекта

Определите, кто был назначен в команду заранее, и подтвердите доступность этих людей. Договаривайтесь о лучших ресурсах для работы, при необходимости нанимайте новых сотрудников, работайте с виртуальными командами и управляйте рисками нехватки ресурсов.

Предварительное назначение

Если люди назначены на проект заранее, руководитель проекта работает с этими участниками команды.

Переговоры

Если нужно договориться о выделении сотрудников внутри организации, выполните следующие действия.

• Поймите потребности проекта и его приоритеты в организации.
• Объясните, что получит руководитель ресурсов, помогая проекту. Это WIIFM, или «Что я от этого получу?».
• Просите лучшие ресурсы только тогда, когда они нужны проекту.
• Обоснуйте, почему проекту нужны ресурсы указанного качества и количества. Сетевая диаграмма и расписание проекта помогут это показать.
• Решайте возникающие вопросы совместно с руководителем ресурсов.

Виртуальные команды

Виртуальные команды работают без личных встреч. Это позволяет собрать сильных участников из разных частей света.

Эффект ореола

Эффект ореола — склонность оценивать человека высоко или низко по всем параметрам на основании впечатления, сложившегося по одному из них.

Развитие команды проекта

Развитие команды проекта происходит во время исполнения. Обычно оно снижает текучесть, улучшает индивидуальные знания и навыки и повышает качество совместной работы.

Формирование команды

Командообразование помогает людям работать вместе в интересах проекта, улучшая его результаты. Руководитель проекта направляет и налаживает взаимодействие, укрепляет доверие и сплочённость команды. Начинайте рано, включайте командообразование во все работы проекта и уделяйте ему внимание на всём протяжении проекта. Создание WBS — один из способов сплотить команду.

Команды проходят пять стадий формирования и развития.

1. Формирование. Люди объединяются в команду.
2. Конфронтация. Пока люди учатся работать вместе, возникают разногласия.
3. Нормирование. Участники команды начинают выстраивать хорошие рабочие отношения.
4. Результативная работа. Команда становится продуктивной и эффективно работает вместе.
5. Расформирование. Проект завершается, и команда расходится.

Командообразование может включать совместное обучение, празднование контрольных точек, праздников и дней рождения, совместные поездки вне работы, создание WBS и участие всех членов команды в планировании.

Обучение

Обучение развивает навыки и повышает эффективность, сокращая общие затраты и сроки проекта. Относите затраты на обучение на проект и фиксируйте обучение в плане управления человеческими ресурсами.

Основные правила работы

Основные правила задают стандарты и ожидания. Они могут охватывать следующие ситуации.

• Честность во всех коммуникациях.
• Порядок разрешения конфликтов и передачи вопросов на вышестоящий уровень.
• Можно ли перебивать собеседника на совещании и как делать это корректно.
• Последствия опоздания.
• Правила обращения с телефонными звонками, этикет электронной переписки и порядок чтения сообщений во время совещаний.

Ясные ожидания могут предотвратить конфликты и проблемы. Основные правила особенно важны для виртуальных команд.

Совместное размещение и координационные штабы

Совместное размещение означает, что участники команды в каждом городе работают в одном офисе или помещении. Это улучшает общение и снижает последствия конфликтов, поскольку участники находятся рядом. В матричной организации это также укрепляет представление о проектной команде как о едином коллективе у самих участников и у руководства.

Координационный штаб — общее место для координации проекта и подготовки таких материалов, как WBS, сетевая диаграмма и расписание.

Поощрение и признание заслуг на практике

При развитии команды проекта руководитель оценивает результаты и поощряет участников и отмечает их заслуги с учётом вклада каждого, как предусмотрено планом управления человеческими ресурсами.

Оценка результативности команды

Руководитель проекта использует формальные и неформальные оценки, чтобы определить и повысить эффективность команды в целом.

Управление командой проекта

Развитие команды повышает её возможности. Управление командой включает повседневное руководство людьми. Поощряйте общение, поддерживайте связь, наблюдайте за происходящим и взаимодействуйте с другими организациями. Используйте навыки переговоров и лидерства, ведите журнал проблем, оценивайте результаты работы в проекте, принимайте обоснованные решения и влияйте на заинтересованные стороны. Активно выявляйте конфликты, которые участники команды не могут разрешить сами, и помогайте их урегулировать.

Наблюдение и беседы

Обращайте внимание на тон электронных писем и телефонных разговоров, в том числе в виртуальных командах. Регулярно общайтесь с людьми, чтобы понимать, как идёт проект, и дополнять сведения из отчётов.

Оценки результатов работы в проекте

Оценка результатов работы в проекте — оценка работы сотрудника его руководителем. При оценке методом «360 градусов» также собирают отзывы подчинённых и коллег, что даёт более полное представление о фактических результатах.

Журнал проблем

Пользуйтесь журналом проблем, чтобы решать вопросы, связанные с участниками команды и заинтересованными сторонами, прежде чем эти вопросы повлияют на проект.

Источники власти руководителя проекта

Добиться сотрудничества и хороших результатов бывает трудно, особенно в матричной организации. Руководители проектов используют несколько форм власти.

• Формальная (законная). Вытекает из должности руководителя проекта.
• Власть вознаграждения. Основана на возможности поощрять.
• Власть наказания (принуждения). Основана на возможности применять взыскания к участникам команды.
• Экспертная власть. Основана на технических знаниях или опыте управления проектами.
• Референтная власть. Основана на харизме или репутации руководителя проекта, симпатии или уважении к нему либо желании брать с него пример.

Стили управления и лидерства

Ситуационное лидерство означает выбор стиля, который подходит людям и работе на каждом этапе жизненного цикла проекта.

• Директивный стиль. Указывайте другим, что делать.
• Фасилитация. Координируйте вклад других участников.
• Коучинг. Помогайте другим достигать их целей.
• Поддерживающий стиль. Оказывайте помощь по ходу работы.
• Автократический стиль. Управляйте сверху вниз. Руководитель сам решает, что делать.
• Консультативный стиль. Применяйте подход снизу вверх и пользуйтесь влиянием для достижения результатов. Спрашивайте мнение людей и помогайте команде.
• Консультативно-автократический стиль. Выслушивайте мнения участников команды и сохраняйте право принимать решения.
• Консенсус. Решайте проблемы совместно и принимайте решения на основе общего согласия.
• Делегирование. Ставьте цели и наделяйте команду достаточными полномочиями для выполнения работы.
• Бюрократический стиль. Точно соблюдайте процедуры.
• Харизматический стиль. Воодушевляйте и подбадривайте людей при выполнении работ проекта.
• Демократический стиль, или управление с участием команды. Поощряйте участие команды в принятии решений.
• Стиль невмешательства (laissez-faire). Французское выражение может означать «позволить действовать», «дать делать» или «оставить в покое». Руководитель воздерживается от вмешательства в повседневную работу команды и руководит или консультирует по необходимости. Этот стиль может подойти высококвалифицированной команде.
• Аналитический стиль. Опирайтесь на собственные технические знания и способности руководителя. Руководители аналитического склада часто принимают технические решения и доводят их до команды.
• Напористый стиль. Постоянно давайте указания и используйте соревновательный настрой, чтобы вести команду к победе.
• Стиль влияния. Делайте акцент на совместной работе, командообразовании и коллективных решениях. Работайте с командой, чтобы влиять на ход проекта.

Управление конфликтами

Конфликты неизбежны, когда у многих заинтересованных сторон есть требования, полномочия руководителя проекта ограничены, а ресурсы выделяют функциональные руководители.

Чтобы предотвращать конфликты, которых можно избежать, сообщайте команде направление проекта, его ограничения и цели, содержание устава и принятые ключевые решения и изменения. Чётко распределяйте работу без пересечения обязанностей, делайте задания интересными и требующими усилий и следуйте передовым практикам управления проектами и планирования.

Ниже перечислены семь источников конфликтов в порядке частоты возникновения.

1. Расписание
2. Приоритеты проекта
3. Ресурсы
4. Технические мнения
5. Административные процедуры
6. Стоимость
7. Личностные различия

Обычно лучше всего могут разрешить конфликт те, кто в нём участвует. Основные методы:

• Открытое обсуждение (решение проблемы). Устраните настоящую причину, чтобы решить проблему с выигрышем для обеих сторон.
• Компромисс. Найдите решение, которое частично устраивает обе стороны. В уроке такой исход описывается как проигрыш для обеих сторон, поскольку ни одна не получает всего желаемого.
• Уход (уклонение). Отступите или отложите решение. Уклонение обычно менее эффективно для разрешения конфликта.
• Сглаживание (уступка). Подчеркните, в чём стороны согласны.
• Сотрудничество. Объедините разные точки зрения, чтобы прийти к консенсусу.
• Принуждение. Навяжите одну точку зрения в ущерб другой.

Метод решения проблем

1. Определите основную проблему.
2. Проанализируйте её.
3. Выявите возможные решения.
4. Выберите решение.
5. Реализуйте его.
6. Оцените решение и убедитесь, что ситуация улучшилась.

Другие понятия управления человеческими ресурсами

Теория ожиданий

Сотрудники остаются продуктивными, когда верят, что усилия приведут к хорошим результатам, и получают ожидаемое вознаграждение за достижения.

Арбитраж

Нейтральная сторона рассматривает и разрешает спор.

Особые привилегии

Некоторые сотрудники получают особые поощрения, например премии, долю от достигнутой экономии или более удобные кабинеты.

Дополнительные льготы

Дополнительные льготы — стандартные льготы, официально предоставляемые сотрудникам, например оплата обучения, страхование и участие в прибыли.

Четыре теории мотивации

Теории X и Y Макгрегора

Макгрегор полагал, что работники делятся на две группы: X и Y.

• Теория X. Руководители, придерживающиеся этой точки зрения, считают, что сотрудники нуждаются в постоянном контроле. По их мнению, сотрудники неспособны работать самостоятельно, склонны избегать ответственности и при возможности уклоняются от работы.
• Теория Y. Руководители, придерживающиеся этой точки зрения, считают, что сотрудники готовы работать без надзора, стремятся к достижениям и способны самостоятельно направлять свои усилия.

Иерархия потребностей Маслоу

В пирамиде Маслоу пять уровней. В основании находятся физиологические потребности, выше — потребности в безопасности, общении и признании, а на вершине — потребность в самоактуализации.

Открыть схему в полном размере ↗

Теория потребностей Дэвида Макклелланда (теория приобретённых потребностей)

Согласно этой теории, у каждого человека одна из трёх потребностей является главным мотиватором. Управляйте людьми по-разному в зависимости от того, какая потребность мотивирует их сильнее всего.

Теория Герцберга

Теория Герцберга различает гигиенические и мотивирующие факторы. Неблагоприятные гигиенические факторы могут подрывать мотивацию. Само по себе их улучшение обычно не повышает мотивацию. Примеры — условия труда, зарплата, личная жизнь, отношения на работе, безопасность и статус.

Сама работа мотивирует людей благодаря таким факторам, как ответственность, самоактуализация, профессиональный рост и признание.

Планирование потребности в людях, набор, развитие и управление командой проекта влияют на следующую область знаний — управление коммуникациями.