Управление стоимостью

Управление стоимостью и управление сроками тесно связаны и используют многие общие методы. Как объясняется в разделе об управлении сроками, пакеты работ разбиваются на операции. Во многих проектах именно эти операции служат основой оценки стоимости. В крупных проектах стоимость оценивают на уровне контрольных счетов, который совпадает с уровнем пакетов работ или находится выше него.

План управления стоимостью

План управления стоимостью — обязательная часть плана управления проектом. В модели, используемой в этой главе, он разрабатывается в ходе процесса «Разработка плана управления проектом» в области управления интеграцией. В главе этот шаг планирования отнесён к управлению интеграцией, а формальные процессы управления стоимостью рассмотрены отдельно.

План объясняет, как планировать стоимость проекта, вести работу в пределах этой стоимости, контролировать затраты и устранять отклонения. Заранее определите следующие детали:

• Как представлять оценки стоимости.
• Какого уровня точности ожидать.
• Как определять и отслеживать показатели стоимости и отчитываться по ним.
• Какие форматы отчётов использовать.
• Как определять и различать прямые и косвенные затраты.
• Какой установить предел расходов.
• Какие процедуры контроля изменений применять при изменении стоимости.

Предел расходов определяет допустимое отклонение стоимости. Установите его при планировании. Если расходы превысят предел, примите меры, чтобы вернуть их под контроль.

Оценка затрат жизненного цикла

Оценка затрат жизненного цикла учитывает расходы за весь срок жизни продукта, включая затраты на сам проект.

Предположим, что покупка продукта стоит $50,000, а его обслуживание за весь срок эксплуатации — $5,000. Покупка другого продукта стоит $38,000, а его обслуживание за весь срок эксплуатации — $50,000. Вы сэкономите $12,000 на покупке и увеличите расходы компании на обслуживание на $45,000? Или потратите дополнительные $12,000 сейчас, чтобы сэкономить компании $45,000 на будущем обслуживании?

Функционально-стоимостный анализ

Функционально-стоимостный анализ направлен на снижение стоимости проекта при сохранении его содержания и рабочих характеристик. Систематически определите функции, оцените ценность каждой и подберите более дешёвые ресурсы и операции, которые обеспечат требуемые характеристики. Функционально-стоимостный анализ тесно связан с функционально-стоимостным проектированием.

Стоимостный риск

Риски закупок и управления стоимостью — примеры стоимостных рисков. Учитывайте риски, связанные со стоимостью, на протяжении всего проекта, в том числе при управлении рисками.

Оценка стоимости

Оцените стоимость каждой выявленной операции проекта. Стоимость выполнения проекта включает:

1. Работы по обеспечению качества.
2. Работы по управлению рисками.
3. Действия по управлению проектом.
4. Ресурсы.
5. Прямые и косвенные затраты.
6. Накладные расходы.
7. Другие затраты.

Виды затрат

Затраты можно классифицировать по тому, зависят ли они от объёма работ.

• Переменные затраты изменяются в зависимости от объёма работ. Примеры — сырьё и оплата труда рабочих.
• Постоянные затраты остаются неизменными при изменении объёма работ. Примеры в этой главе — затраты на подготовку, оборотный капитал и лизинговые или арендные платежи.

Затраты также можно классифицировать по тому, можно ли напрямую отнести их на конкретные работы.

• Прямые затраты можно напрямую отнести на работы проекта. Примеры — командировочные и представительские расходы, канцелярские принадлежности и заработная плата работников.
• Косвенные затраты представляют собой общие накладные или другие расходы, которые нельзя отнести на конкретный проект или операцию. Они могут охватывать несколько проектов.

Входные данные для оценки стоимости

• Базовый план по содержанию. Описание содержания проекта, иерархическая структура работ (WBS) и словарь WBS показывают, что входит и что не входит в содержание проекта.
• Расписание проекта. Разработайте расписание до составления бюджета. В нём указываются операции, выделенные ресурсы и сроки выполнения работ. Понимание того, когда нужно делать закупки, и распределение расходов по расписанию помогают контролировать затраты. Стоимость также может влиять на расписание. Если на момент запланированной операции сырьё будет особенно дорогим, перенесите операцию на более ранний или поздний срок с учётом скачка цен.
• План управления человеческими ресурсами. В плане указываются способы поощрения участников команды, ставки оплаты труда, необходимое число работников и затраты на них. Он помогает руководителю проекта поддерживать мотивацию к экономии и контролировать затраты.
• Реестр рисков. Управление рисками позволяет экономить время и деньги, но соответствующие работы тоже стоят денег. Они могут порождать дополнительные риски, в том числе стоимостные. В этом смысле риски одновременно являются входом и выходом процесса оценки стоимости.
• Архивные данные и извлечённые уроки. Данные прошлых проектов упрощают расчёты и оценку стоимости. Шаблоны из этих данных могут ускорить работу.
• Затраты на управление проектом. Работы по управлению проектом требуют затрат, в том числе на время руководителя проекта, подготовку отчётов о статусе, анализ изменений и исполнение.

Открыть схему в полном размере ↗

Методы оценки

В разделе об управлении сроками рассматриваются одноточечная оценка, оценка по аналогам, параметрическая и трёхточечная оценка (PERT). Эти же методы можно применять для оценки стоимости. Ещё один вариант — оценка снизу вверх.

Оценка снизу вверх

Оцените затраты на отдельные операции или пакеты работ. Объедините их по контрольным счетам, затем сведите их в общую оценку проекта. Это ещё одна причина совместно с командой проекта разработать чёткую WBS.

Программное обеспечение для управления проектами

Программное обеспечение для управления проектами может ускорить расчёты по нескольким сотням операций, включая расчёты прямых и косвенных затрат, накладных расходов и постоянных затрат.

Ставки стоимости ресурсов

Выясните ставки для ресурсов, которые будут задействованы в проекте. К ним могут относиться штатные сотрудники, подрядчики, консультанты, поставщики и внешние технические специалисты.

Анализ резервов

Определите операции со значительными рисками и оцените, сколько времени и денег потребуется для управления этими рисками в случае их наступления. Резервы на непредвиденные обстоятельства покрывают известные риски. Управленческие резервы покрывают неизвестные риски. Рассчитывайте резервы на основе анализа и избегайте искусственного завышения оценок.

Стоимость качества

Работы по обеспечению качества обязательны для проекта. Дополнительные затраты на эти работы называются стоимостью качества (CoQ).

Открыть схему в полном размере ↗

Точность оценок

Оценка стоимости ведётся итеративно. Ранние оценки менее точны и требуют более широких диапазонов. По мере выполнения проекта руководитель может сужать диапазоны. Для предварительной, концептуальной оценки, оценки осуществимости и окончательной оценки выбирайте диапазон, подходящий соответствующему этапу.

• Приблизительная оценка порядка величины (ROM). Обычно составляется во время инициации проекта. Типичный диапазон составляет ±50% и зависит от того, сколько команда знает о проекте.
• Бюджетная оценка. Составляется при планировании проекта, диапазон составляет от −10% до +25%.
• Окончательная оценка. Более точная оценка. Одни руководители проектов используют диапазон ±10%, другие — от −5% до +10% фактической стоимости.

В ходе оценки стоимости составляют оценки стоимости операций и объясняют, как они получены. По итогам процесса также могут обновляться документы проекта, например реестр рисков и реестр контроля изменений.

Определение бюджета

В процессе определения бюджета рассчитывают общую стоимость проекта и сумму, которую организация должна иметь в распоряжении. Руководитель проекта должен управлять рисками и включить в общую оценку стоимости как резервы на непредвиденные обстоятельства, так и управленческие резервы. Бюджет стоимости состоит из базового плана по стоимости и управленческих резервов. Он показывает, сколько денег следует выделить организации.

Для составления бюджета агрегируйте затраты. Сведите стоимость операций в стоимость пакетов работ, затем в стоимость по контрольным счетам и далее в общую стоимость проекта. Включите резервы на непредвиденные обстоятельства в базовый план по стоимости. В завершение добавьте управленческие резервы, чтобы определить бюджет стоимости.

Сопоставьте базовый план по стоимости и бюджет стоимости с параметрическими оценками, экспертными оценками или архивными данными. Изучите существенные расхождения, чтобы проверить обоснованность оценок.

Затем проверьте движение денежных средств. Финансирование может отсутствовать именно тогда, когда оно потребуется проекту. Распланируйте операции и финансирование по времени. S-образная кривая может показать распределение затрат во времени.

В рамках управления интеграцией изучите ограничения из устава проекта и согласуйте с ними базовый план по стоимости и бюджет. Если оценка выходит за эти ограничения, встретитесь с заинтересованными сторонами, объясните причины и предложите варианты снижения затрат на проект. Руководитель проекта отвечает за то, чтобы бюджет был реалистичным.

Результатом определения бюджета является базовый план по стоимости. Кроме того, могут обновляться другие документы управления проектом.

Контроль стоимости

Используйте общий подход к контролю, применяемый и в других областях знаний управления проектами. Для контроля стоимости проекта:

• Следуйте плану управления стоимостью.
• Используйте активы организационных процессов, например правила, процедуры, инструменты и форматы отчётности для контроля стоимости.
• Предупреждайте лишние изменения, выявляя и устраняя первопричины высоких затрат.
• Сопоставляйте фактические затраты с базовым планом на протяжении всего жизненного цикла проекта. Отклонение может потребовать корректирующих или предупреждающих действий.

Отчётность о ходе работ

Используйте установленные правила для отчётности о ходе операций, чтобы обходиться без догадок.

• Правило 50/50. Учитывайте 50% при начале операции и оставшиеся 50% по её завершении.
• Правило 20/80. Учитывайте 20% при начале операции и оставшиеся 80% по её завершении.
• Правило 0/100. Учитывайте 0% при начале операции и 100% по её завершении.

Измерение освоенного объёма

Измерение освоенного объёма помогает руководителю проекта внимательно отслеживать затраты, уделять время другой полезной работе и избегать догадок в отчётности о ходе проекта.

Базовый план измерения исполнения объединяет базовые планы по содержанию, расписанию и стоимости. Освоенный объём позволяет оценить исполнение проекта относительно этого сводного базового плана. Совмещая показатели стоимости, сроков и выполненных работ или содержания, он позволяет руководителю проекта прогнозировать будущие показатели, даты завершения и затраты.