Управление временем

Руководитель проекта отвечает за составление реалистичного расписания. До начала исполнения проверьте, можно ли закончить проект к намеченной дате.

План управления расписанием

Заранее решите, как планировать и контролировать расписание. Определите, кто будет участвовать в его составлении, как его разрабатывать, какие процессы и процедуры организации соблюдать, какие инструменты использовать и как сопоставлять работу с базовым расписанием и устранять отклонения.

Составьте план управления расписанием в рамках процесса разработки плана управления проектом в области управления интеграцией. Такой план обязателен, хотя на практике большинство руководителей проектов упускают его из виду. План может быть формальным или неформальным.

• Опишите метод составления расписания и порядок использования командой соответствующего программного обеспечения.
• Укажите, как представлять оценки и измерять ход работ, например в часах, днях, неделях, месяцах или кварталах. Зафиксируйте ожидаемую длительность и трудоёмкость каждой операции, чтобы сформировать базовое расписание.
• Заранее определите показатели исполнения. Собирайте их и отчитывайтесь по ним в ходе проекта.
• Используйте базовое расписание для мониторинга и контроля проекта на всех фазах. Определите, как анализировать и устранять отклонения.
• Установите процедуры контроля изменений расписания и определите требования к отчётности.

Согласованные правила представления оценок ускоряют расчёт расписания. При мониторинге и контроле команда может сопоставлять фактический ход работ с базовым расписанием и реагировать на отклонения. План также определяет порядок отчётности о ходе проекта.

Определение операций

При управлении содержанием проект был разделён на пакеты работ с помощью иерархической структуры работ (WBS). В процессе определения операций эти пакеты служат входными данными и разбиваются на операции, необходимые для выполнения работ. Каждая операция должна быть достаточно небольшой, чтобы её можно было оценить, запланировать, отслеживать и контролировать. Затем определите последовательность операций.

На практике некоторые руководители проектов определяют операции одновременно с созданием пакетов работ, а некоторые строят сетевые диаграммы на уровне пакетов работ, а не операций.

Для определения операций необходимы два условия:

1. Базовый план по содержанию, включающий описание содержания, WBS и словарь WBS.
2. Наличие команды проекта.

Определение операций требует оценки. Привлекайте команду на раннем этапе, чтобы повысить точность оценок.

Если элементов слишком много, чтобы с самого начала подробно разбить их и включить в расписание, используйте планирование методом набегающей волны. При начале каждой фазы жизненного цикла проекта планируйте операции с детализацией, достаточной для управления работой. Этот метод позволяет своевременно выполнять подробное планирование и обеспечивать необходимый проекту объём планирования.

В результате определения операций получают перечень и параметры операций, в которых фиксируются их подробности. В ходе процесса также определяют контрольные точки.

Контрольные точки

Время, отведённое на операцию, отличается от контрольной точки. В этой главе контрольные точки обозначают в расписании промежуточные результаты поставки. В уставе проекта содержится сводный перечень контрольных точек.

Как и спонсор, руководитель проекта может устанавливать контрольные точки при определении последовательности операций или разработке расписания, чтобы контролировать проект. Если к дате контрольной точки необходимые работы ещё не завершены, это показывает отклонение от плана. Составьте перечень контрольных точек при определении операций. Включите его в план управления проектом, а по мере уточнения планов — в описание содержания проекта и словарь WBS.

Определение последовательности операций

В ходе определения последовательности операций их и контрольные точки, выявленные при определении операций, располагают в порядке выполнения работ.

Открыть схему в полном размере ↗

Методы построения сетевых диаграмм

• Метод диаграмм предшествования (PDM).
• Метод стрелочных диаграмм (ADM).
• Графический метод оценки и анализа (GERT).

Руководители проектов обычно пользуются PDM.

Метод диаграмм предшествования (PDM), или «операция в узле» (AON)

• Окончание — начало (FS). Последующая операция может начаться только после окончания предшествующей. Это самый распространённый тип связи. Например, прежде чем пить газировку, откройте банку.
• Начало — начало (SS). Последующая операция может начаться только после начала предшествующей. Например, сначала начните составлять презентацию и предусмотрите задержку на одну неделю, чтобы подготовить достаточно слайдов до начала записи закадрового текста.
• Окончание — окончание (FF). Последующая операция может закончиться только после окончания предшествующей. Например, прежде чем завершить сбор всех отзывов, завершите пилотный этап.
• Начало — окончание (SF). Последующая операция может закончиться только после начала предшествующей. Этот тип связи используется редко.

Открыть схему в полном размере ↗

Графический метод оценки и анализа (GERT)

GERT использует сетевую диаграмму для компьютерного моделирования с возможностью циклических переходов между операциями. Например, после разработки и тестирования программы может потребоваться вернуться к разработке в зависимости от результатов тестов.

Типы зависимостей

• Обязательная зависимость (жёсткая логика). Работы имеют естественную последовательность или она предусмотрена договором. Например, принтер сможет печатать только после того, как вы отправите команду на печать.
• Дискреционная зависимость (предпочтительная или мягкая логика). Эту зависимость выбирают руководитель проекта и команда. Её легче изменить, чем зависимости других типов, что может помочь при сжатии расписания или распараллеливании работ.
• Внешняя зависимость. Работы зависят от потребностей стороны вне проекта, например профсоюза или регулирующего органа.

Открыть схему в полном размере ↗

Опережения и задержки

Опережение позволяет операции начаться до окончания предшествующей. Например, редактирование книги можно начать до окончания её написания.

Задержка добавляет время ожидания между операциями. Например, окончательное внедрение начинается после завершения тестирования приложения.

Определение последовательности может выявить новые риски и привести к обновлению перечня и параметров операций.

Оценка ресурсов и длительности

Принципы оценки

• Используйте WBS и архивную информацию для повышения точности. По возможности поручайте оценку тем, кто будет выполнять работу.
• При небольшом количестве изменений базовых планов по содержанию, стоимости и расписанию или при их отсутствии оценки точнее.
• Управляйте расписанием по базовому расписанию, а бюджетом — по базовому плану по стоимости. Руководитель проекта отвечает за соблюдение согласованных оценок.
• Одобряйте или отклоняйте каждый запрос на изменение в рамках интегрированного контроля изменений. Запрос может потребоваться из-за вопросов, связанных с расписанием, стоимостью, содержанием, качеством или ресурсами. Пересматривайте план управления проектом по мере одобрения изменений и выполнения необходимых работ.
• Анализируйте требования проекта, опирайтесь на предложения команды и опыт сопоставимых проектов при подготовке новых оценок, а также устраняйте разногласия, чтобы ставить реалистичные цели. Руководитель проекта отвечает за точность и выполнимость оценок.
• Периодически пересчитывайте прогноз до завершения (ETC), чтобы проверить, хватает ли проекту времени, денег и ресурсов.
• Регулярно проверяйте выполнимость оценок, отсутствие необоснованных запасов и учёт рисков. Избегайте искусственного завышения оценок. Снижение или устранение рисков может уменьшить оценки.

Оценка ресурсов операций

Определив последовательность операций, выясните, какие ресурсы и в каком количестве нужны, например оборудование, материалы и люди. Дефицит ресурсов — распространённая проблема в проектах. Планируйте и координируйте ресурсы, чтобы её избежать. У этого процесса два результата:

1. Определённые потребности операций в ресурсах.
2. Иерархическая структура ресурсов (RBS).

Оценка длительности операций

Оцените длительность каждой операции, определив операции, их последовательность и необходимые для каждой ресурсы. В идеале оценки делают те, кто будет выполнять работу. На практике оценку часто поручают участникам команды проекта, которые особенно хорошо знают эту работу.

Тем, кто проводит оценку, нужен доступ к следующим материалам:

• Потребности операций в ресурсах.
• Календари ресурсов.
• Архивные данные организации.
• Извлечённые уроки о длительности операций.
• Календари прошлых проектов.
• Установленная методика составления расписания.
• Культура компании и другие факторы среды предприятия.
• Действующие системы, например программы для оценки и показатели производительности.

Позднее при планировании используйте оценки сроков и другие собранные при оценке сведения для составления реестра рисков.

Завышение оценок и резервы на риски

Завышение оценки — добавление времени или затрат при недостатке информации. Многие руководители проектов завышают оценки, что затрудняет составление реалистичного расписания и бюджета. Неизвестные обстоятельства могут оправдывать дополнительное время и затраты. Учитывайте их с помощью рассчитанных резервов в рамках управления рисками.

Управление рисками позволяет выявить в неопределённости конкретные возможности и угрозы. Составителям оценок следует обращать на них внимание руководителя проекта. Завышение многих оценок приводит к раздутому расписанию и снижает пользу планирования сроков и бюджета. Для измерения исполнения в проектах используют реалистичные базовые планы по расписанию и стоимости, которых должны придерживаться руководители проектов. Завышение оценок свидетельствует о слабом управлении проектом и может повредить репутации руководителя.

Завышения оценок можно избежать при следующих условиях:

• У составителей оценок есть WBS и словарь WBS.
• Резервы времени и стоимости проекта рассчитаны.
• Риски и неизвестные обстоятельства выявлены.

Методы оценки

Используйте такие методы, как оценка по аналогам, параметрическая и трёхточечная оценка. Анализ резервов учитывает оставшуюся неопределённость. Оценки должны составлять люди, выполняющие работу. Руководитель проекта выполняет следующие задачи:

• Предоставляет команде достаточно информации для обоснованной оценки каждой операции.
• Согласует с составителями оценок необходимую степень их детализации.
• Проверяет оценки и предотвращает их завышение.
• Устанавливает резерв.
• Фиксирует допущения, лежащие в основе оценок, для последующего рассмотрения.

Открыть схему в полном размере ↗

Одноточечная оценка

Для каждой операции укажите одну оценку. Составитель оценки может сказать, что работа займёт один месяц, на основе экспертного суждения, архивных данных или предположения. У подхода есть недостатки:

• Если оценка составляет 15 дней, а работа занимает всего 10 дней, составителя оценки могут счесть неискренним или ненадёжным.
• Оценка может скрыть риски и неопределённость от руководителя проекта.
• Впечатление ненадёжности расписания может ослабить поддержку процесса управления проектом.
• Этот подход подталкивает людей завышать оценки.
• Составители оценок могут действовать вопреки руководителям проектов, защищая свои интересы.

Используйте одноточечную оценку, когда проект допускает менее подробное и менее надёжное расписание. Предпочтительна трёхточечная оценка.

Оценка по аналогам

Используйте экспертную оценку и архивные сведения об аналогичной работе. Если несколько последних аналогичных проектов заняли девять месяцев, можно оценить и этот проект в девять месяцев. Если операция занимала по пятнадцать дней в каждом из трёх прошлых случаев и других сведений нет, оцените её в пятнадцать дней и пересмотрите оценку, когда появятся подробности.

Параметрическая оценка

Рассчитайте оценку на основе связи между одной или несколькими переменными (X) и показателем операции (Y). Данные поступают главным образом из архивных источников, включая прошлые проекты, отраслевые требования, стандартные показатели и другие материалы. Два способа параметрической оценки:

• Регрессионный анализ (диаграмма рассеяния). Определите влияние X на Y и выведите математическую формулу для будущих оценок.
• Кривая обучения. Например, по мере накопления опыта сотрудник колл-центра работает эффективнее, поэтому среднее время обработки обращения сокращается.

Открыть схему в полном размере ↗

Эвристики

Эвристика — практическое правило. Принцип Парето, или правило 80/20, предполагает, что 80% проблем с качеством вызваны 20% потенциальных источников проблем. Результаты параметрической оценки могут стать эвристиками.

Трёхточечная оценка (анализ PERT)

Вероятность завершить проект точно в одну расчётную дату невелика. Диапазон часто лучше отражает, что может пойти хорошо или плохо, и помогает руководителю проекта понять разброс оценок отдельных операций и проекта в целом. Для каждой операции оцените время или стоимость тремя способами:

• Оптимистическая оценка (O).
• Пессимистическая оценка (P).
• Наиболее вероятная оценка (M).

Вычислите простое среднее или используйте метод оценки и анализа программ (PERT) для расчёта средневзвешенного трёх оценок. Результатом будет ожидаемая длительность или стоимость с учётом рисков.

Анализ резервов

Оценка помогает выявлять риски. Выполнение работ по управлению рисками может устранить риски, повысить точность оценок, сузить диапазоны сроков и стоимости и сэкономить время и деньги.

Руководитель проекта устанавливает первоначальный резерв при планировании управления рисками. После планирования мер реагирования для снижения рисков пересмотрите резерв, чтобы покрыть оставшиеся риски. Это один из примеров итеративного планирования проекта.

• Управленческие резервы представляют собой дополнительные средства на непредвиденные риски.
• Резервы на непредвиденные обстоятельства покрывают риски, оставшиеся после планирования мер реагирования на риски.

При завышении размер добавки выбирают произвольно. Резервы рассчитывают по имеющимся сведениям, чтобы определить, сколько дополнительного времени или денег может потребоваться проекту.

Разработка расписания

Когда сетевая диаграмма и оценки операций готовы, внесите сведения в календарное расписание. Чтобы завершить его разработку, выполните следующие действия:

• Уточните приоритеты заинтересованных сторон.
• Определите разные способы выполнения работ.
• Выявите риски и влияние на другие проекты.
• Согласуйте доступность ресурсов с руководителями.
• Примените опережения и задержки.
• Для сжатия расписания используйте привлечение дополнительных ресурсов, распараллеливание работ и пересмотр оценок.
• Скорректируйте соответствующие части плана управления проектом.
• Используйте средство планирования и расчёты, чтобы найти оптимальное расписание.
• Используйте такие модели, как анализ методом Монте-Карло, чтобы смоделировать проект и определить дату завершения.
• При необходимости выровняйте загрузку ресурсов.
• Попросите команду, разработавшую расписание, одобрить его.
• Заручитесь поддержкой заинтересованных сторон и официальным утверждением руководства.

При разработке расписания выполняются и многие действия из процесса разработки плана управления проектом в области управления интеграцией.

Анализ сети расписания

Проанализируйте исходное расписание для разработки окончательного. К методам относятся метод критического пути, сжатие расписания, анализ сценариев «что, если», выравнивание ресурсов и метод критической цепи.

Метод критического пути

Критический путь — самый длинный путь на сетевой диаграмме. Метод включает три шага:

1. Найдите самый длинный путь на сетевой диаграмме.
2. Определите самое раннее и самое позднее время начала каждой операции.
3. Определите самое раннее и самое позднее время окончания каждой операции.

Околокритический путь

Околокритический путь близок по длительности к критическому. Чем меньше разница между ними, тем выше риск проекта. Отслеживайте и контролируйте операции на обоих путях, чтобы избежать задержки завершения проекта.

Резерв времени

Английские термины float и slack означают одно и то же — резерв времени. Различают три основных вида:

• Общий резерв времени. Время, на которое можно задержать операцию без переноса даты окончания проекта. Это основной вид резерва.
• Свободный резерв времени. Время, на которое можно задержать операцию, не сдвигая раннее начало ни одной последующей операции.
• Резерв времени проекта. Время, на которое можно задержать операцию без переноса даты завершения проекта, заданной руководством или заказчиком.

В описанном здесь расписании операции критического пути имеют нулевой резерв времени. У отстающих проектов или проектов с заданными датами резерв может быть отрицательным.

Резерв времени показывает, насколько гибки сроки операции, и помогает руководителю проекта управлять работой и распределять ресурсы. Например, назначьте нового участника команды, который ещё учится, на операцию с наибольшим резервом. Если ему понадобится больше времени, вероятность задержки всего проекта будет ниже.

Обе формулы дают одинаковый результат:
Резерв времени = Позднее начало (LS) − Раннее начало (ES)
Резерв времени = Позднее окончание (LF) − Раннее окончание (EF)

Сжатие расписания

Заказчик или другая заинтересованная сторона может запросить нереалистичную дату, либо работы могут сильно отстать от базового расписания. Руководителю проекта следует оспорить недостижимый срок, предложить варианты и с помощью анализа сети расписания определить, достижима ли запрошенная дата и что потребуется изменить для её соблюдения.

Сжатие расписания можно применять при планировании и в ходе интегрированного контроля изменений. При контроле изменений учитывайте, как изменения стоимости, содержания, рисков, ресурсов, качества и других аспектов проекта влияют на расписание. Цель — сократить расписание при сохранении содержания проекта.

Распараллеливание работ

Выполняйте параллельно те операции критического пути, которые изначально были запланированы последовательно. Распараллеливание приводит к переделкам, увеличивает риск и требует повышенного внимания к коммуникациям.

Сжатие за счёт дополнительных ресурсов

Сохраняйте содержание проекта и оценивайте компромиссы между стоимостью и сроками. Стремитесь максимально сократить расписание при минимальных дополнительных затратах. Этот метод всегда увеличивает стоимость, поскольку время выигрывается за счёт денег.

Анализ сценариев «что, если»

Проверьте, можно ли сократить расписание, изменив один из факторов проекта. При изменении допущений может меняться и длительность операций. Один из способов рассчитать эффект — анализ методом Монте-Карло.

Анализ методом Монте-Карло

Программа моделирует проект по сетевой диаграмме и оптимистическим, пессимистическим и наиболее вероятным оценкам каждой операции. Моделирование позволяет оценить:

• Вероятность завершения проекта в определённый день.
• Вероятность завершения проекта при определённой стоимости.
• Вероятность того, что конкретная операция окажется на критическом пути.
• Совокупный риск проекта.

Анализ методом Монте-Карло точнее других методов, поскольку моделирует детали проекта и рассчитывает вероятности. Он помогает учитывать сходимость путей, когда несколько путей ведут к одной или нескольким операциям, увеличивая риск. Его также можно применять для количественного анализа рисков.

Выравнивание ресурсов

Применяйте выравнивание ресурсов, чтобы составить расписание с учётом ресурсных ограничений. Если ресурсы ограничены, выравнивание удлиняет расписание, повышает стоимость и затрагивает другие ограничения.

Метод критической цепи

Используя сетевую диаграмму, запланируйте операции на максимально позднее время, при котором ещё можно соблюсти дату окончания проекта. Добавьте зависимости по ресурсам и рассчитайте критическую цепь. Начиная с даты окончания, предусмотрите в цепи буферы времени у критических контрольных точек. Эти резервы компенсируют задержки по всему проекту. Управляйте ими, чтобы выдержать сроки всех контрольных точек и завершения проекта.

Расписание проекта

Расписание проекта может содержать логические зависимости или не показывать их в зависимости от потребностей проекта. Распространённые форматы — сетевые диаграммы, диаграммы контрольных точек и ленточные диаграммы.

Диаграмма контрольных точек

Диаграммы контрольных точек напоминают ленточные диаграммы и показывают только события. Они удобны для отчётности перед руководством и заказчиками.

Открыть схему в полном размере ↗

Ленточные диаграммы (диаграммы Ганта)

Ленточные диаграммы эффективны для отчётности и контроля хода работ. Их применение при планировании и организации проекта ограничено. Используйте WBS и сетевую диаграмму для организации работ, затем составьте ленточную диаграмму. Храните полный план управления проектом в отдельном документе.

Открыть схему в полном размере ↗

Контроль расписания

Определяйте причины изменений расписания и принимайте меры по их устранению. Если согласованная дата завершения в базовом расписании стала недостижимой, руководитель проекта может рекомендовать прекратить проект, чтобы компания больше не тратила время впустую.