采购管理

项目经理需要知道如何协助制定、阅读和管理合同。采购是获取商品和服务的正式过程。其输出包括采购管理计划、采购工作说明书（SOW）、采购文件、变更请求、其他采购记录和经验教训。

采购管理概述

处理和控制采购的部门通常称为采购部。有些组织称其为合同部、购置部或法务部。管理采购需要具备法律知识和谈判技能，并了解采购流程。

项目需要购买商品或服务时，应确定采购专员需要哪些信息，向他们提供信息，并在采购的整个过程中与他们合作。

从规划到最终付款

作出购买决定后，采购经理负责指导以下工作。

1. 协助制定采购管理计划。
2. 编制采购工作说明书。
3. 确定合同类型。
4. 选择采购文件：征求建议书（RFP）、投标邀请书（IFB）或询价书（RFQ）。
5. 将文件发给卖方。
6. 卖方审阅文件，索取所需的补充信息，并按要求作出回应。
7. 与卖方谈判，并与选定的卖方签订合同。
8. 管理采购。
9. 监控采购管理工作。
10. 对采购进行审计并总结经验教训，完成采购收尾。
11. 支付最终款项。

买方、卖方与合同

卖方也可能称为承包商、分包商、设计方或厂商。

• 合同需要采用正式形式。应在合同中明确写明所有项目管理要求。
• 如需增加现有合同之外的工作，应遵循正式的变更管理程序。
• 合同具有法律约束力，卖方必须按约定履行义务。
• 合同有助于减轻项目风险。
• 大多数政府都设有法院体系，负责解决其管辖范围内的合同纠纷。

项目经理的职责

• 阅读并理解合同。
• 确保合同涵盖工作范围和项目管理要求。
• 识别风险并规划适当的应对措施，以减轻风险。
• 根据项目需要拟订合同。
• 参与谈判，维护与卖方的关系。
• 维护合同的完整性。
• 核实所要求的工作、报告、检查和法律文件均已完成。处理解除留置权和材料所有权事宜。
• 与采购经理共同管理合同变更。

集中式与分散式合同管理

在集中式合同管理中，一个采购部门为整个组织提供服务，采购经理负责不同项目的多项采购。在分散式合同管理中，采购经理全职服务于一个项目，并直接向项目经理汇报。

四个采购管理过程

采购过程旨在以合理的价格找到卖方。卖方需要时间审阅项目需求并作出回应。此类采购可能需要一到三个月。为这段前置时间做好安排，并在整个过程中保持参与。

1. 规划采购
2. 实施采购
3. 管理采购
4. 结束采购

采购管理的输入

• 已指派的采购经理。 采购量大时，应指派采购经理。
• 范围基准。 WBS、WBS 词典和项目范围说明书有助于团队理解为何需要采购。
• 风险登记册。 审查目前已识别的风险。
• 现有采购。 管理同一项目中多个卖方及多项采购之间的衔接。
• 执行组织内部无法提供的资源。 识别资源缺口，确定是否需要采购服务。
• 项目进度计划。 确定何时需要这些商品或服务。
• 初步成本估算。 估算每项工作的成本，以便与卖方的报价比较。
• 成本基准。 检查采购是否在基准成本范围内。

规划采购

买方编制采购文件，说明需要什么以及如何选择卖方。这一过程也会制定采购管理计划。

1. 开展自制或外购分析。
2. 建立采购管理流程。
3. 为每项采购编写采购工作说明书。
4. 为每项采购选择合同类型。
5. 编制采购文件。
6. 确定供方选择标准。

自制或外购分析

在决定由内部完成工作，还是购买服务来完成部分或全部工作时，应考虑成本和其他制约因素。外购可以减少项目限制。如果组织有闲置的工厂或劳动力、工作涉及专有信息或程序，或组织希望保留控制权，则应由内部完成工作。

采购管理计划

组织决定从外部购买商品或服务后，应规划如何开展和控制采购。

采购工作说明书

采购工作说明书描述每项采购所要求的工作。内容应清晰、完整、简洁。说明卖方必须完成的每项活动，包括会议、报告和沟通。

工作说明书的类型

• 绩效型。 规定最终产品必须能够实现什么。
• 功能型。 说明最终用途或结果，但不限定程序或做法。
• 设计型。 具体规定必须完成哪些工作。

设计型工作说明书最常见于建筑施工和设备采购。绩效型和功能型工作说明书用于以前从未开展过的工作，例如信息系统、信息技术和研发领域的新工作。

合同类型

选择合同时，应考虑采购的是产品还是服务、工作说明书的完整程度、买方能投入多少精力和专业知识与卖方合作、卖方是否会获得激励，以及事业环境因素。

合同主要有三类：总价合同（FP）、工料合同（T&M）和成本补偿合同（CR）。

总价合同（FP、包干总价或固定总价）

商品或服务的规格或要求明确，且竞争足以形成公平合理的价格时，可采用总价合同。这是最常见的合同类型，买方承担的成本风险最小。超过约定价格的费用由卖方承担，因此卖方会特别留意采购工作说明书中的规格。

如果任一方缺乏编制采购工作说明书所需的专业知识或经验，或者缺乏详细的会计记录，就不适合采用总价合同。

如果买方还未充分了解工作或尚未明确完整范围就要求给出总价，会让卖方承担相当大的风险。卖方可能加入大量储备，导致买方多付费用。卖方也可能缩减范围来提高利润，声称买方想要的工作超出合同范围，需要办理变更。

预计无法获利的卖方可能试图省略合同约定的工作、削减成本、降低质量，或将最优秀的人员从项目中调走。

• 总价加激励费用合同（FPIF）。 根据绩效标准调整利润，例如以更低的成本、更快的速度或更高的标准完成工作。卖方会依次获得激励目标，达到第一个目标后再设定新目标。
• 总价加奖励费用合同（FPAF）。 买方支付固定价格，再根据绩效支付奖励或奖金。可获得的奖励总额事先确定，再按绩效分配。这一点与 FPIF 的做法不同。
• 总价加经济价格调整合同（FPEPA）。 如果未来条件及所需用品或设备的成本难以预测，买方可以在多年期总价合同中采用经济价格调整条款。
• 采购订单。 本课将采购订单描述为最简单的总价合同。由于只需一方签字，它也被描述为单方合同。

工料合同（T&M）或单价合同

买方按小时或按件付款。授予合同时无法确定工作量的服务，经常采用这种合同。

成本补偿合同（CR）

如果范围不确定，成本也无法估算到足以采用总价合同的精确程度，可以使用成本补偿合同。买方按合同规定的范围补偿卖方可报销的成本。常见形式如下。

• 成本合同。 卖方不获得费用或利润。
• 成本加费用合同（CPF）或成本加成本百分比合同（CPPC）。 买方支付全部成本，另加按成本百分比计算的费用。
• 成本加固定费用合同（CPFF）。 买方支付实际成本，以及在工作开始前通过谈判确定的固定费用。实际成本变化时，该项费用保持不变。
• 成本加激励费用合同（CPIF）。 买方支付实际成本，并根据卖方是否达到合同约定的绩效目标调整费用。设定初始估算成本（目标成本）和初始费用（目标费用）。成本低于目标成本时，卖方分享节约额。超支时，卖方与买方分担超支。
• 成本加奖励费用合同（CPAF）。 买方支付全部成本和基本费用，卖方还可能获得绩效奖励。奖励总额事先确定，再按绩效分配。与 CPIF 一样，这也是一种激励合同。激励来自获得奖励的可能性，无惩罚条款。

激励与付款

激励是促使卖方关注平时可能较少留意领域的奖金，也有助于防止激励涉及的领域出现低效率和浪费。

合同规定何时向卖方付款。可以按完工进度、成本发生情况或约定时间表付款，也可在顺利完成工作后一次付清。

定价和成本术语

• 价格。 卖方向买方收取的金额。
• 利润（费用）。 卖方在定价时计划赚取的金额，即扣除成本后剩余的款项。
• 成本。 买方的成本包括卖方的成本加利润。卖方的成本是它为生产、开发或购买产品、服务或原材料支付的费用。
• 目标价格。 用来比较最终价格与预期价格的价格。
• 分摊比例。 90/10 等比例说明买方和卖方如何分享节约的成本或分担超支。
• 最高限价。 买方将支付的最高价格。
• 总承担点（PTA）。 仅适用于总价加激励费用合同。一旦超过这一点，卖方将承担成本超支的全部损失。

采购文件（招标文件）

选定合同类型并编写工作说明书后，买方准备采购文件，尽可能清楚地向卖方说明需求。

• 征求建议书（RFP）。 要求提供详细方案，说明如何完成工作，以及由谁来完成。
• 投标邀请书（IFB）。 通常要求为全部工作报出总价。
• 询价书（RFQ）。 要求按件、小时、米或其他单位报价。

说明买方为何需要这项工作的背景、取得合同的程序、准备响应文件的指南和格式、买方评估响应文件所用的标准，以及报价表格。还应包括采购工作说明书和拟议的法律及商业条款。

供方选择标准

将这些标准纳入采购文件，帮助卖方了解买方需求，并决定是否投标或提交建议书。买方用这些标准评估响应文件。

• 经营年限
• 财务稳定性
• 对需求的理解
• 价格或生命周期成本
• 技术能力
• 过往履约质量
• 按时完成工作的能力
• 项目管理能力

协议与条款

• 保密协议。 买方和潜在卖方商定哪些信息或文件必须保密并受控，以及谁有权访问。
• 联合协议（合资）。 两家卖方如果认为合作能提高中标机会，可以签订联合协议，约定合作的法律和商业事项。
• 标准合同。 通常由买方制定条款，可以对类似采购重复使用标准格式。本课认为，直接采用原文的标准合同无需进一步进行法律审查。
• 特别条款（特殊条件）。 阅读标准条款，决定需要增加、修改或删除哪些内容，使合同满足客户的特定需求。

条款与条件

常见的标准条款和特别条款如下。

• 验收。 定义何种成果可以接受。
• 代理人。 指明各方的授权代表。
• 仲裁。 双方付费请独立第三方裁决争议。这通常比诉讼更快，费用也更低。
• 转让。 规定一方何时可以将其权利或义务转让给另一方。
• 权限。 指定人员，并明确他们在项目生命周期内的职责。
• 保函。 明确必须购买的付款保函或履约保函。
• 违约或不履行。 一方未履行合同义务时即发生违约。
• 变更。 纳入变更管理程序。
• 保密。 对信息分类，并确定由谁接收。
• 争议解决。 说明如何解决争议。
• 不可抗力。 涵盖被视为天灾的事件，例如火灾或异常雷暴。在这些情形下，双方均被视为无过错。
• 激励。 卖方在达到买方对时间、成本、质量、风险和绩效的目标时，可获得的好处。
• 赔偿（责任）。 明确谁对人身伤害、损害或事故承担责任。
• 独立承包商。 说明卖方是独立承包商，与买方不存在雇佣关系。
• 检查。 规定执行期间的审计过程。
• 知识产权。 涉及专利、商标、著作权、书籍及类似事项。
• 开具发票。 规定发票、收件方及所需的证明文件。
• 约定损害赔偿金。 事先规定特定违约行为的预计赔偿金额。
• 管理要求。 涵盖出勤、会议、项目人员审批和相关要求。
• 重大违约。 严重到可能无法完成合同约定工作的违约。
• 通知。 明确往来函件应寄往何处或发给谁。
• 所有权。 规定根据合同使用或开发的有形物品归谁所有，例如材料、建筑物和设备。
• 付款。 规定付款时间表、逾期付款费用以及扣留款项的理由。
• 采购工作说明书。 如果 SOW 未单独成文，就将其纳入合同。
• 报告。 列出所需报告、格式、提交频率和接收方。
• 保留金。 通常从每笔付款中扣留 5% 至 10%，直到所有收尾工作完成，以确保工作能够完成。
• 损失风险。 约定履行合同期间商品或服务发生遗失或毁损时，双方如何分担风险。
• 现场准入。 规定进入工作现场的要求。
• 终止。 规定工作完成前提前停止的情形。
• 时间是合同的要素。 使可交付成果的交付时间具有严格约束力。
• 权利放弃。 规定只有双方明确同意，才能放弃或修改合同项下的权利。
• 质量保证。 承诺交付的商品或服务达到一定质量水平，通常适用于指定期限。
• 受雇创作。 规定根据合同提供的作品归买方所有。

意向书与合同相对性

本课所说的意向书是一封不具约束力的信函，表明买方有意聘用卖方，让卖方相信双方很快就会签约。合同相对性指当事方之间存在合同关系。

非竞争性采购

在以下情形下可以不经竞争直接授予合同：项目经理面临极大压力，某个卖方具有独特资质，只有一个卖方能提供所需商品或服务，某个卖方持有所需物品的专利，或有其他机制能确保价格合理。

• 指定单一来源。 不经过竞争性采购程序，直接联系首选卖方。
• 唯一来源。 仅有一个供应来源。

实施采购

将采购文件发给卖方，回答他们的问题，让他们准备响应文件，并审查响应文件以选出卖方。

吸引卖方并帮助其准备

• 刊登广告。 在报纸、杂志或互联网上发布广告。
• 合格卖方清单。 如果买方经常购买同一类服务，应提前寻找并调查潜在卖方，核查其资质。
• 投标人会议。 通过会议发现采购文件中的遗漏。这有助于确保卖方报价反映所需工作，也有助于买方获得最低价格。
• 卖方建议书。 卖方提交建议书，以回应 RFP、RFQ 或 IFB。

审查建议书

用规划采购过程中确定的供方选择标准，评估卖方是否有能力且愿意提供所需的商品或服务。通常由评审委员会采用一种或多种正式方法来审查和比较建议书，或选定卖方。

• 加权系统。 为各项供方选择标准分配不同权重。
• 独立估算。 将卖方提出的成本与内部编制或借助外部力量编制的估算进行比较。
• 筛选系统。 淘汰未达到最低选择要求的卖方。
• 过往履约记录。 考虑买方过去与该卖方合作的经验。
• 陈述。 如果有助于选出最合适的卖方，可请卖方陈述其建议书。

谈判

目标是取得公平合理的价格，并与卖方建立良好关系。谈判中可能出现以下策略。

• 攻击。 “如果贵组织无法提供投标所需的准确信息，也许就不该回应我们的 RFP。”
• 人身侮辱。 “如果你在这个组织待了 10 个月还是无法胜任，就应该离开。”
• 一个唱红脸，一个唱白脸。 一个人乐于帮助对方，另一个人则难以打交道。
• 截止时间。 “我们需要在今天下午 4:30 前完成这项任务。”
• 撒谎。 谎言可能很隐蔽，也可能很明显。
• 权限有限。 某人声称自己只能作某些决定。这种说法可能属实，也可能是假的。
• 决策者缺席。 有人装作无法联系到决策者，并将眼前的选项说成更可取的选择。
• 公平合理。 采取公正、务实的做法。
• 拖延。 将某个问题、讨论或决定推迟到以后。
• 极端要求。 提出不适合该合同的要求。
• 退出。 通过情绪上抽离或离开现场，表现出兴趣降低。
• 既成事实。 把某件事说成已经决定。

主要谈判事项是范围、进度和价格。还要考虑职责、权限、适用法律、项目管理过程和付款时间表。

合同

合同是当事方之间的完整协议。它界定角色和职责，使协议具有法律约束力，并有助于减轻风险。合同还包括付款条款、报告要求、营销资料、建议书和采购工作说明书等内容。合同变更必须以正式书面形式办理。

具有法律效力的合同需要有要约、对要约的承诺、对价、缔约能力和合法目的。

管理采购

管理买方与卖方的关系，确保双方都按合同要求履约。

• 审查发票并批准向卖方付款。
• 实施整体变更控制并管理变更。
• 完整记录每项事项。
• 解读合同，理解其法律影响，并解决争议。
• 审查并报告采购绩效。
• 对照合同监控成本、进度和技术绩效，并控制质量。

冲突与合同变更控制

如发生冲突，采购经理或合同管理员有权变更合同。项目经理可以提出变更请求，但须由采购经理批准。

合同变更控制系统包括合同规定的程序、表单、争议解决流程和跟踪系统。

采购绩效审查

买方的项目经理分析所有可用数据，核实卖方是否按要求履约。

索赔管理

如果卖方声称买方的行为造成损害并要求赔偿，就可能发生索赔。通过谈判或争议解决程序处理索赔。

记录管理系统

保留完整记录，以便在采购工作完成后，有人对采购期间的某项行动或事件提出疑问时能够查证。记录管理系统可包含详细的索引、归档和检索系统。

合同解释

正确解读合同很重要，有时需要律师协助。

终止

合同可以因故终止，也可以为便利而终止。应在合同中纳入终止条款。

结束采购

结束采购属于收尾过程组。无论工作以何种方式结束、为何终止，都应在合同履行完毕或工作提前停止时，为每项采购办理收尾。

• 产品核实。 核实所有工作均已正确且令人满意地完成。
• 协商解决。 解决未结清的索赔、发票和其他问题。
• 财务结清。 支付尾款并补全成本记录。
• 采购审计。 对采购过程本身进行有条理的审查。
• 更新记录。 确保项目记录完整，并能在记录管理系统中查阅。
• 最终合同绩效报告。 编制最终绩效报告。
• 经验教训。 记录所有参与者的经验教训，包括卖方。
• 采购档案。 保存合同、变更、卖方提交的文件、财务信息、检查结果和经验教训。

正式验收与收尾

收尾活动完成，且卖方收到买方正式签字确认验收采购成果后，该项采购即告结束。