成本管理

成本管理与时间管理关系密切，使用许多相同的技术。正如时间管理一章所述，工作包会分解为活动。在许多项目中，这些活动是成本估算的基础。大型项目在控制账户层级估算成本。该层级与工作包层级相同或更高。

成本管理计划

成本管理计划是项目管理计划中不可缺少的一部分。在本章采用的框架中，它是在整合管理的制定项目管理计划过程中编制的。本章把这一步骤归入整合管理，并单独介绍正式的成本管理过程。

计划说明如何规划项目成本、在既定成本范围内管理工作、控制成本和处理偏差。应事先决定以下事项。

• 如何表达成本估算。
• 应达到什么样的准确程度。
• 如何识别、跟踪和报告成本绩效。
• 采用什么报告格式。
• 如何定义和区分直接成本与间接成本。
• 设置多高的支出上限。
• 成本发生变更时，应遵循哪些变更控制程序。

支出上限规定了团队可以允许的成本波动范围。在规划时设定上限。如果支出超过上限，应采取措施控制支出。

生命周期成本核算

生命周期成本核算考虑产品整个生命周期内的成本，包括项目本身的成本。

假设某产品的购买成本为 50,000 美元，使用期间的维护成本为 5,000 美元。替代产品的购买成本为 38,000 美元，使用期间的维护成本为 50,000 美元。你会在购买时节省 12,000 美元，却让公司的维护成本增加 45,000 美元吗？还是现在多花 12,000 美元，为公司节省未来 45,000 美元的维护费用？

价值分析

价值分析旨在维持范围和绩效的同时降低项目成本。系统地识别各项功能，为每项功能赋予价值，并寻找成本更低、仍能达到所需绩效的资源和活动。价值分析与价值工程的理念一致。

成本风险

采购风险和成本管理风险都是成本风险的例子。在整个项目期间处理与成本有关的风险，包括开展风险管理时。

估算成本

估算每项已识别项目活动的成本。完成项目的成本包括以下内容。

1. 质量工作。
2. 风险管理工作。
3. 项目管理活动。
4. 资源。
5. 直接成本和间接成本。
6. 管理费用。
7. 其他成本。

成本类型

可以根据成本是否随工作量变化对其分类。

• 可变成本 随工作量变化，例如原材料和劳务工资。
• 固定成本 在工作量变化时保持不变。本章的例子包括启动费用、营运资金、租赁费用或租金。

还可以根据成本能否直接归属于工作进行分类。

• 直接成本 可以直接追溯到项目工作，例如差旅和招待费用、文具和人员薪资。
• 间接成本 是无法归入特定项目或活动的共用管理费用或其他成本，可以涉及多个项目。

估算成本的输入

• 范围基准。 项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和 WBS 词典说明哪些内容属于项目范围，哪些不属于。
• 项目进度计划。 先制定进度计划，再编制预算。进度计划列明各项活动、分配的资源及开展工作的时间。明确何时采购并将支出分散到各个时段，有助于控制成本。成本也会影响进度。如果某项活动计划开展时原材料会特别昂贵，可将活动提前或推迟，以避开价格上涨。
• 人力资源计划。 计划明确如何奖励团队成员、劳务费率，以及所需人数和费用。它帮助项目经理在控制成本的同时，鼓励人员节省开支。
• 风险登记册。 管理风险可以节省时间和资金，但开展这项工作本身也需要花钱。这项工作可能带来额外风险，包括成本风险。从这个意义上说，风险既是估算成本的输入，也是其输出。
• 历史记录与经验教训。 过往项目的记录可简化成本计算和估算。其中的模板可以加快这项工作。
• 项目管理成本。 项目管理工作本身会产生成本，包括项目经理的时间、状态报告、变更分析和执行。

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估算方法

时间管理涵盖单点估算、类比估算、参数估算和三点估算（PERT）。同样的方法也可用来估算成本。自下而上估算是另一种选择。

自下而上估算

估算各项活动或工作包的成本，将这些成本汇总到控制账户，再合并为项目总体估算。这也是与项目团队一起建立定义清晰的 WBS 的理由之一。

项目管理软件

项目管理软件可以加快数百项活动的成本计算，包括直接成本、间接成本、管理费用和固定成本的计算。

资源成本费率

了解项目将使用的资源的费率。这些资源可能包括内部员工、厂商、顾问、供应商和外部技术人员。

储备分析

识别具有重大风险的活动，估算风险发生时管理这些风险所需的时间和资金。应急储备用于已知风险，管理储备用于未知风险。通过分析计算储备，避免虚增估算。

质量成本

质量工作是项目的必要组成部分。开展这项工作所需的额外成本称为质量成本（CoQ）。

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估算的准确性

成本估算是一个迭代过程。早期估算的准确性较低，应采用较宽的范围。随着项目推进，项目经理可以缩小范围。初步估算、概念估算、可行性估算和最终估算，都需要采用适合相应阶段的范围。

• 粗略量级估算（ROM）。 通常在项目启动时进行。典型范围为 ±50%，具体取决于团队对项目的了解程度。
• 预算估算。 在项目规划期间进行，范围为 −10% 至 +25%。
• 确定性估算。 更精确的估算。有些项目经理采用实际成本的 ±10%，有些则采用 −5% 至 +10%。

估算成本过程生成活动成本估算，并说明估算是怎样得出的。它也可能促使项目团队更新风险登记册、变更控制登记册等项目文件。

制定预算

制定预算过程计算项目总成本以及组织应准备的资金。项目经理必须开展风险管理，并在总成本估算中纳入应急储备和管理储备。成本预算等于成本基准加管理储备，表明组织应拨付多少资金。

通过成本汇总编制预算。将活动成本汇总为工作包成本，再汇总为控制账户成本，最后汇总为项目总成本。将应急储备纳入成本基准。最后加上管理储备，得出成本预算。

对照参数估算、专家判断或历史记录核对成本基准和成本预算。调查重大差异，确保估算可靠。

接下来检查现金流。项目需要资金时，资金可能尚未到位。按时间安排活动和资金。可以用 S 曲线展示分阶段发生的成本。

在整合管理过程中审查项目章程中的制约因素，并据此协调成本基准与预算。如果估算超出制约条件，应与相关方会面，说明原因，并提出降低项目成本的方案。项目经理有责任避免制定不切实际的预算。

制定预算过程生成成本基准，也可能促使团队更新其他项目管理文件。

控制成本

采用与其他项目管理知识领域通用的控制方法。控制项目成本时，应开展以下工作。

• 遵循成本管理计划。
• 使用组织过程资产，例如成本控制的政策、程序、工具和报告格式。
• 找出并解决成本过高的根本原因，防止不必要的变更。
• 在整个项目生命周期内对照基准衡量实际成本。出现偏差时，可采取纠正或预防措施。

进展报告

使用明确的规则报告活动进展，避免依靠猜测。

• 50/50 规则。 活动开始时计入 50%，完成时再计入剩余的 50%。
• 20/80 规则。 开始时计入 20%，完成时再计入剩余的 80%。
• 0/100 规则。 开始时计入 0%，完成时计入 100%。

挣值测量

挣值测量可以帮助项目经理密切跟踪成本，将时间投入其他有成效的工作，并避免在报告进展时依靠猜测。

绩效测量基准由范围、进度和成本基准组成。挣值对照这一综合基准衡量项目绩效。它结合成本、时间和已完成的工作或范围，让项目经理能够预测未来绩效、完工日期和成本。