风险管理

风险管理是指预见风险，并规划风险发生时该怎么做。它能节省时间、资金和精力，减轻团队不必要的压力，避免某些问题，并降低其他问题发生的可能性。

风险管理是项目经理的日常工作之一。事先为可能影响项目的事件做好准备，有助于项目经理掌握主动。

风险管理基础

风险管理包括规划风险管理方式、识别风险、进行定性和定量分析、规划风险应对措施，以及监控这些措施。这样能提高有利事件发生的可能性，并降低不利事件发生的可能性。

威胁与机会

威胁是指一旦发生就可能损害项目的事件。机会是指一旦发生就可能使项目受益的事件。

打开完整尺寸图表 ↗

本课估计，在风险管理中已识别并调查的威胁，最多有 90% 可以消除。

不确定性

不确定性是指对可能发生的事件了解不足。它会降低人们对依据现有数据得出的结论的信心。

风险因素

• 事件发生的可能性有多大？
• 它会造成什么影响？
• 它可能在项目的哪个阶段发生？
• 它可能发生多少次？

风险厌恶、承受度和临界值

避免承担风险的人属于风险厌恶者。 风险承受度 是可接受的风险程度或水平。 风险临界值 是风险变得不可接受的具体界点。

风险管理过程

有效的风险管理要求把风险列为每次会议的固定议题，并始终为风险事件做好预案。只要应对计划充分，即使风险发生，也能消除风险。这让项目经理有更多时间处理其他关键工作。

风险管理包含以下六个过程。

1. 规划风险管理
2. 识别风险
3. 实施定性风险分析
4. 实施定量风险分析
5. 规划风险应对
6. 监控风险

规划风险管理

让项目经理、发起人、团队、客户、其他相关方和专家参与。根据项目规模、复杂程度和参与人员的技能安排风险管理工作。借鉴过往项目经验，并结合实际需要调整做法，不局限于标准核对单。

规划风险管理所需的时间和资源，以及如何实施这一过程。参考组织过程资产来制定计划。

风险管理计划

风险管理计划可以包含以下内容。

• 方法论。 明确如何开展风险管理。
• 角色与职责。 确定由谁开展风险管理工作。
• 预算。 确定风险管理的成本。
• 时间安排。 确定何时启动风险管理。
• 风险类别。 明确如何对风险分类。
• 概率和影响的定义。 两者通常按 1（最低）至 10（最高）评分。两个人给某项风险打 6 分，所表达的意思可能并不相同。给出明确的定义，可以统一这种主观评分，帮助团队比较不同项目的风险。
• 相关方的承受度。 在启动阶段确定相关方对成本、质量等不同类别风险的承受度，并定期澄清各项承受度。
• 报告格式。 确定风险管理报告的格式并定稿。
• 跟踪。 明确项目参与人员如何定期跟踪风险。

风险类别

大类可以反映组织曾遇到的风险来源。

• 外部风险。 政府、法规、环境和市场。
• 内部风险。 服务、客户满意度、成本和质量。
• 技术风险。 技术变革。
• 不可预见的风险。 本课估计，约 9% 至 10% 的风险可能无法预见。

风险类型

• 商业风险。 可能带来收益或损失。
• 纯粹风险（可保风险）。 只能造成损失，例如抢劫或火灾。

识别风险

与相关方及相关方群体之外的人员交谈。查阅组织过程资产。自项目启动时开始，在编制项目章程期间识别高层级风险。在规划期间识别具体风险。范围基准是一项关键输入，包括项目范围说明书、WBS 和 WBS 词典。

文件审查

查阅经验教训、文章、组织过程资产等相关文件。

信息收集技术

风险识别采用的若干技术与收集需求时使用的技术类似。

头脑风暴

召集一组人员，共同识别项目面临的风险。

打开完整尺寸图表 ↗

德尔菲技术

以匿名方式征询一组专家的意见。向他们发送所需信息清单，汇总答复，再把结果发回供下一轮审阅。重复这一过程，直到专家达成共识。

访谈

访谈项目参与者、相关方和专家，以识别风险。

根本原因分析

找出已知风险的根本原因，再根据这些原因识别其他风险。

SWOT 分析

SWOT 分别代表优势、劣势、机会和威胁。识别项目的优势和劣势，有助于确定项目面临的风险。

打开完整尺寸图表 ↗

其他识别技术

• 核对单分析。 利用风险类别核对单识别其他风险。
• 假设分析。 识别项目假设并检验其有效性，以发现风险。
• 图解技术。 用因果图、过程流程图等技术来识别风险。

风险登记册

识别风险过程会生成风险登记册。这是一份动态文档，团队在整个项目生命周期内不断更新。将其与项目文件一同保存，并归入历史记录，供未来项目使用。

打开完整尺寸图表 ↗

登记册包括风险清单、潜在应对措施、根本原因和更新后的风险类别。

实施定性风险分析

定性风险分析是对已识别风险及其可能在项目中发生的时间作出的主观评估。用低、中、高或 1 至 10 等等级评定各项风险的概率，并选用合适的尺度评定其影响。

概率和影响矩阵

用该矩阵识别需要立即应对的风险。可根据项目需求定制矩阵，也可使用公司的标准模板。采用标准化矩阵，较容易在不同项目中复现评估结果。

打开完整尺寸图表 ↗

风险数据质量评估

收集已识别风险的数据，并评估其精确程度是否足以支持定性分析。对于每项风险，要考虑对风险的了解程度、有哪些数据可用，以及这些数据的质量、可靠性和完整性。

风险分类

为各项风险加上类别标记，或按类别归组。这能显示哪些类型的工作包、过程、人员或其他潜在原因造成的风险最多。

风险紧迫性评估

在识别风险并规划应对措施的同时，找出哪些风险需要紧急处理。结合概率和影响评级考虑紧迫性。

定性分析后更新风险登记册

• 本项目相对于其他项目的风险等级。
• 按优先级排列的风险及其概率和影响评级。
• 按类别归组的风险。
• 需要进一步分析和应对的风险。
• 近期需要进一步分析的风险。
• 非关键风险观察清单。
• 趋势。

实施定量风险分析

定量风险分析在定性分析之后，通过数字分析概率和影响。用它识别需要紧急处理的应对措施，确定项目的风险敞口及风险对项目目标的影响，估算风险发生时所需的成本和进度储备，并找出需要更多关注的风险。

量化概率和影响的技术

• 访谈
• 成本和时间估算
• 德尔菲技术
• 历史记录
• 专家判断
• 预期货币价值分析
• 蒙特卡洛分析
• 决策树

蒙特卡洛分析

蒙特卡洛分析使用计算机程序模拟项目的成本或进度结果。其主要输入是网络图和项目完工估算。

• 评估整体项目风险。
• 估算在特定日期或以特定成本完成项目的概率。
• 估算某项活动位于关键路径上的概率。
• 考虑项目网络中路径汇合的情况。
• 评估对成本和进度的影响。
• 得出概率分布。

决策树

决策树将实际情况建模，便于同时比较多个备选方案。它能在当前作出决定时考虑未来事件，帮助计算复杂情形下的预期货币价值，并涉及相互排斥的结果。

定量风险分析的输出

• 按优先级排列的已量化风险清单。
• 所需的时间和成本应急储备量。
• 切实可行的完工日期及项目成本，并注明置信水平，与项目的时间和成本目标进行比较。
• 实现项目目标的量化概率。
• 定量风险分析中发现的趋势。

规划风险应对

规划如何减轻或消除威胁，以及如何扩大机会的影响。努力在威胁发生前消除威胁，并促成机会。降低威胁发生的概率和影响，提高机会发生的概率和影响。

对于无法减轻的威胁，应制定稳妥的应急计划，并准备应急计划失效时采用的备用应对措施。时间和资源限制了可以消除的风险数量。在整个项目期间持续审查风险。项目开始后，继续开展定性和定量分析，并规划应对措施。

威胁应对策略

• 规避。 消除根本原因，从而消除威胁。
• 减轻。 降低无法消除的风险所造成的影响。
• 转移。 通过保险、保修或担保等措施，将风险转移给另一方。

机会应对策略

• 开拓。 增加工作或调整项目，确保机会出现。
• 提高。 增加机会发生的可能性及其积极影响。
• 分享。 将机会的所有权分配给第三方。

接受风险与选择应对措施

接受 适用于威胁和机会。被动接受时，在事件发生后决定怎么做。主动接受时，制定应急计划并留出时间和成本储备。将接受风险的决定告知相关方。

为每项应对措施设定实施时限，并根据风险的严重程度确定投入。一项措施可以应对多起事件。项目经理、团队、相关方或专家都可以选择策略。

规划风险应对的输出

更新风险登记册、项目管理计划和项目文件。修订项目管理计划时，可以增减活动和工作包，或重新为它们分配资源。规划因而是一个迭代过程。

根据适用情况，在项目管理所用的文档中更新以下信息。

• 残余风险。 规划应对措施后仍然存在的风险。接受这些风险并制定应急计划。
• 应急计划。 说明特定机会或威胁出现时应如何处理。
• 风险应对责任人。 指派人员制定应对措施，并在威胁或机会出现时实施。
• 次生风险。 实施应对措施可能产生的风险。
• 风险触发因素。 启动应急应对措施的事件。
• 合同。 在风险登记册中记录为应对风险而签订的合同。
• 备用计划。 说明应急计划或风险应对计划失效时该怎么做。
• 应急储备。 针对时间和成本风险分别留出储备。

监控风险

• 留意风险触发因素。
• 识别并监控残余风险。
• 在整个项目期间反复进行风险识别、分析和监控。
• 评估风险应对计划是否有效。
• 收集并传达风险状态信息。
• 监控风险管理程序的执行是否严格。
• 确定是否需要额外的应对措施。
• 建议采取纠正措施。
• 寻找意料之外的影响或后果。
• 更新风险管理计划和风险应对计划。
• 分析偏差和趋势。
• 使用应急储备，并根据获批的变更调整储备。

监控风险的技术

• 权变措施。 对意外的项目事件或问题制定计划之外的应对措施。
• 风险再评估。 定期审查风险管理计划和风险登记册，并按需更新文件。
• 风险审计。 核实是否已识别全部风险、每项主要风险是否有减轻计划，以及应对责任人是否已准备行动。
• 储备分析。 在执行期间，检查剩余多少储备，以及可能需要多少储备。
• 状态会议。 在团队所有项目状态会议上，把风险作为主要议题。
• 关闭风险。 关闭已不再适用的风险，让团队专注于尚未关闭的风险。

监控风险的输出

• 风险登记册更新
• 变更请求及建议采取的预防和纠正措施
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新