时间管理

项目经理负责制定切实可行的进度计划。执行开始前，应检查计划完工日期是否可以实现。

进度管理计划

事先决定如何规划和控制进度。明确由谁参与进度安排、如何制定进度计划、应遵循哪些组织过程和程序、应使用哪些工具，以及如何对照进度基准管理工作并处理偏差。

在整合管理的制定项目管理计划过程中编制进度管理计划。这份计划是必需的，但大多数项目经理在实践中会忽略它。可以采用正式或非正式的形式。

• 说明进度安排方法，以及团队将如何使用进度计划软件。
• 规定如何表示估算结果和衡量进展，例如用小时、天、周、月或季度表示。记录每项活动的预计持续时间和工作量，有助于确定进度基准。
• 提前规划绩效指标。在项目期间记录并报告这些指标。
• 在项目各阶段利用基准监控项目。明确如何分析和处理偏差。
• 为进度变更建立变更控制程序，并明确报告要求。

就估算表达方式达成一致，有助于加快进度估算。监控期间，团队可以将实际进展与进度基准进行比较，并处理偏差。该计划还规定如何报告项目进展。

定义活动

在范围管理中，工作分解结构（WBS）将项目划分为工作包。定义活动以这些工作包为输入，将其细分为交付工作所需的活动。活动应足够小，便于估算、安排进度、监控和管理。然后对活动排序。

在实践中，有些项目经理在创建工作包时就定义活动，有些则按工作包层级绘制网络图。

定义活动有两个关键条件。

1. 具备范围基准，包括范围说明书、WBS 和 WBS 词典。
2. 项目团队可以参与。

定义活动涉及估算。尽早让团队参与，以提高估算的准确性。

如果组成部分太多，无法一开始就细分并详细安排进度，应采用滚动式规划。在项目生命周期的各阶段开始时，将活动规划到足以管理工作的详细程度。用这项技术在适当的时间进行详细规划，满足项目不断产生的规划需求。

定义活动过程生成活动清单和记录各项活动详情的活动属性，也会识别里程碑。

里程碑

分配给某项活动的时间与里程碑是两个不同的概念。本章用里程碑来标记进度计划中的阶段性可交付成果。项目章程包含里程碑汇总。

与发起人一样，项目经理可以在排列活动顺序或制定进度计划过程中设置里程碑，以便控制项目。里程碑日期到来时，如果所需工作尚未完成，就表明实际情况偏离了计划。在定义活动过程中编制里程碑清单。将其纳入项目管理计划，并随着规划深入，将其纳入项目范围说明书和 WBS 词典。

排列活动顺序

排列活动顺序过程将定义活动所识别的活动和里程碑，按工作实际执行的先后顺序排列。

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绘制网络图的方法

• 紧前关系绘图法（PDM）。
• 箭线绘图法（ADM）。
• 图示评审技术（GERT）。

项目经理通常使用 PDM。

紧前关系绘图法（PDM），也称活动节点法（AON）

• 完成到开始（FS）。 紧前活动完成后，紧后活动才能开始。这是最常见的关系。例如，先打开汽水罐，然后才能开始喝汽水。
• 开始到开始（SS）。 紧前活动开始后，紧后活动才能开始。例如，先开始制作演示文稿，等待一周，完成足够多的幻灯片后再开始录制配音。
• 完成到完成（FF）。 紧前活动完成后，紧后活动才能完成。例如，先完成试点，再完成全部反馈的收集。
• 开始到完成（SF）。 紧前活动开始后，紧后活动才能完成。这种关系很少使用。

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图示评审技术（GERT）

GERT 将网络图改编为允许活动之间形成循环的计算机模拟技术。例如，设计和测试一个程序后，可能需要根据测试结果返回设计步骤。

依赖关系的类型

• 强制性依赖关系（硬逻辑）。 工作本身有自然的先后顺序，或合同规定了顺序。例如，必须先发送打印命令，打印机才能打印。
• 选择性依赖关系（首选、偏好或软逻辑）。 这种依赖关系由项目经理和团队决定。它比其他类型更容易改变，可用于压缩进度或实施快速跟进。
• 外部依赖关系。 工作取决于项目外部某一方的要求，例如工会或监管机构。

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提前量和滞后量

提前量使一项活动能够在紧前活动完成之前开始。例如，可以在书稿写完前开始编辑。

滞后量在活动之间加入等待时间。例如，应用程序测试完成后才进行最终推广。

排列活动顺序可能揭示新的风险，并促使团队更新活动清单和活动属性。

估算资源和持续时间

估算原则

• 利用 WBS 和历史信息提高准确性。条件允许时，由实际执行工作的人提供估算。
• 范围、成本和进度基准的变更越少，估算就越准确。
• 对照进度基准管理进度，对照成本基准管理预算。项目经理负责达到约定的估算目标。
• 通过整体变更控制批准或拒绝每一项变更请求。进度、成本、范围、质量或资源问题都可能引发请求。在变更获批和所需工作完成时，修订项目管理计划。
• 分析项目需求，结合团队意见和相关项目的经验编制新估算，并解决分歧，以设定切实可行的目标。项目经理负责确保估算准确、可行。
• 定期重新计算完工尚需估算（ETC），检查项目是否有足够的时间、资金和资源。
• 定期审查估算，检查可行性、是否虚增以及存在的风险。不要人为抬高估算。减轻或消除风险可以降低估算值。

估算活动资源

在排列活动顺序后，确定所需资源的类型和数量，例如设备、材料和人员。资源短缺是各类项目中常见的问题。通过规划和协调资源来避免短缺。这一过程有两项输出。

1. 明确的活动资源需求。
2. 资源分解结构（RBS）。

估算活动持续时间

定义活动、排列活动顺序并确定每项活动所需资源后，估算每项活动需要多长时间。理想情况下，由实际执行工作的人作出估算。实际工作中，往往由特别熟悉有关工作的项目团队成员作出估算。

估算人员需要获得以下信息。

• 活动资源需求。
• 资源日历。
• 组织的历史数据。
• 有关活动持续时间的经验教训。
• 过往项目的日历。
• 已明确的进度安排方法。
• 公司文化及其他事业环境因素。
• 现有系统，例如估算软件和生产效率指标。

在后续规划中，利用时间估算和估算期间收集的其他信息来协助编制风险登记册。

虚增估算与风险储备

当估算人员掌握的信息不足时，可能会在估算中额外加上时间或成本，这就是虚增估算。许多项目经理采取这种做法，使进度计划和预算难以反映实际情况。未知因素有时确实需要额外的时间和成本，应通过风险管理计算所需储备。

风险管理把不确定因素转化为可识别的机会和威胁。估算人员应让项目经理注意这些风险。许多估算都被虚增时，会使进度计划过度膨胀，削弱安排进度和编制预算的作用。项目用切实可行的进度和成本基准衡量绩效，项目经理需要遵守这些基准。虚增估算反映了项目管理不善，也可能损害项目经理的声誉。

在以下条件下可以避免虚增估算。

• 估算人员具备 WBS 和 WBS 词典。
• 项目的时间和成本储备经过计算。
• 已识别风险和未知因素。

估算方法

使用类比估算、参数估算和三点估算等方法。通过储备分析处理剩余的不确定性。估算应由实际执行工作的人完成。项目经理应开展以下工作。

• 向团队提供充足信息，使团队能恰当地估算每项活动。
• 与估算人员商定估算需要达到的精细程度。
• 验证估算，并防止虚增。
• 设置储备。
• 记录估算依据的假设，以便日后审查。

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单点估算

为每项活动提供一个估算值。例如，估算人员可能根据专家判断、历史信息或猜测，估计工作需要一个月。这种方法有以下缺点。

• 如果某人估计需要 15 天，但实际只用了 10 天，别人可能会觉得估算人员不诚实或不可信。
• 估算值可能使项目经理看不到风险和不确定性。
• 看起来不可靠的进度计划可能削弱对项目管理过程的支持。
• 这种方法会促使人们虚增估算。
• 估算人员可能为了保护自身利益而与项目经理对立。

如果项目可以接受详细程度和可靠性都较低的进度计划，可以用单点估算。三点估算更可取。

类比估算

参考专家判断和类似工作的历史信息。如果前几个类似项目花了九个月，可以估计这个项目也需要九个月。如果某项活动最近三次都花了十五天，又没有其他信息，就先估算为十五天，待掌握更多细节后再审查。

参数估算

根据一个或多个变量（X）与某项活动指标（Y）之间的关系计算估算值。数据主要来自历史记录，例如以往项目、行业要求、标准指标以及其他来源。编制参数估算有以下两种方法。

• 回归分析（散点图）。 确定 X 对 Y 的影响，并为今后的估算建立数学公式。
• 学习曲线。 例如，呼叫中心的员工积累经验后，工作效率提高，平均处理时间就会缩短。

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经验法则

启发式方法是根据经验得出的实用规则。帕累托原则也称 80/20 法则，认为 80% 的质量问题来自 20% 的潜在问题来源。参数估算的结果可以成为经验法则。

三点估算（PERT 分析）

项目不太可能恰好在某个估算日期完成。使用一个范围通常更能反映顺利或不顺利时的可能结果，也有助于项目经理了解活动估算和项目整体估算的波动。以三种方式估算每项活动的时间或成本。

• 乐观估算（O）。
• 悲观估算（P）。
• 最可能估算（M）。

可以计算三项估算的简单平均值，也可以用计划评审技术（PERT）计算加权平均值。结果是考虑风险后的预期持续时间或成本。

储备分析

估算有助于识别风险。完成风险管理可以消除风险、提高估算准确性、缩小时间和成本范围，并节省时间和资金。

项目经理在规划风险管理时设置初步储备。在规划风险应对措施以降低风险之后，修订储备以涵盖剩余风险。这是项目规划需要反复迭代的一个例子。

• 管理储备 是用于应对未预见风险的额外资金。
• 应急储备 用于应对规划风险应对后仍然存在的风险。

虚增估算来自对额外投入量的随意猜测。储备则利用现有信息，计算项目可能需要增加多少时间或资金。

制定进度计划

网络图和活动估算准备就绪后，将信息输入按日历编排的进度计划。定稿前需要完成以下工作。

• 核对相关方的优先级。
• 找出完成工作的不同方式。
• 识别风险以及对其他项目的影响。
• 与管理人员协商资源的可用性。
• 应用提前量和滞后量。
• 通过赶工、快速跟进和重新估算压缩进度。
• 调整项目管理计划的相关部分。
• 利用进度计划工具和计算找出最佳进度安排。
• 使用蒙特卡洛分析等模型模拟项目，并确定完工日期。
• 必要时进行资源平衡。
• 请编制进度计划的团队批准该计划。
• 争取相关方支持，并获得管理层正式批准。

整合管理中制定项目管理计划过程的许多工作，也会在制定进度计划时进行。

进度网络分析

分析初步进度计划，制定最终进度计划。可用技术包括关键路径法、进度压缩、假设情景分析、资源平衡和关键链法。

关键路径法

关键路径是网络图中持续时间最长的路径。该方法包含三个步骤。

1. 找出网络图中持续时间最长的路径。
2. 确定每项活动的最早和最晚开始时间。
3. 确定每项活动的最早和最晚完成时间。

近关键路径

近关键路径的持续时间接近关键路径。两条路径持续时间越接近，项目风险越大。监控两条路径上的活动，避免项目完工推迟。

浮动时间（时差）

浮动时间和时差含义相同，主要有三种。

• 总浮动时间。 在不推迟项目结束日期的前提下，一项活动可以推迟的时间。这是主要类型。
• 自由浮动时间。 在不推迟任何紧后活动的最早开始时间的前提下，一项活动可以推迟的时间。
• 项目浮动时间。 在不推迟管理层或客户规定的项目完工日期的前提下，一项活动可以推迟的时间。

在这里所述的进度计划中，关键路径上的活动没有浮动时间。项目延期或完工日期受到强制约束时，可能出现负浮动时间。

浮动时间显示一项活动在时间上有多大余地，有助于项目经理管理工作和分配资源。例如，可让仍在学习的新成员负责浮动时间最多的活动。即使他们需要更多时间，项目延期的可能性也较小。

以下两个公式得出的结果相同。
浮动时间 = 最晚开始时间（LS）− 最早开始时间（ES）
浮动时间 = 最晚完成时间（LF）− 最早完成时间（EF）

进度压缩

客户或相关方可能要求一个不现实的日期，工作也可能远远落后于基准。项目经理应指出截止日期无法实现，提出备选方案，并通过进度网络分析判断要求的日期能否实现，以及为此必须做出哪些调整。

可在规划或整体变更控制期间使用进度压缩。在变更控制中，要考虑成本、范围、风险、资源、质量或其他项目组成部分的变更会怎样影响进度。目标是在保持项目范围的同时缩短工期。

快速跟进

让原本依次执行的关键路径活动并行开展。快速跟进会导致返工、增加风险，也需要更加重视沟通。

赶工

保持项目范围，并权衡成本与进度。目标是以最低的额外成本尽可能缩短工期。赶工始终会增加成本，因为它用资金换取时间。

假设情景分析

检验某个项目因素的变化能否缩短工期。假设发生变化时，活动持续时间也可能变化。蒙特卡洛分析是计算这种影响的一种方法。

蒙特卡洛分析

计算机软件用网络图和每项活动的乐观、悲观及最可能估算来模拟项目。模拟可估算以下结果。

• 在特定日期完成项目的概率。
• 以特定成本完成项目的概率。
• 某项活动位于关键路径上的概率。
• 整体项目风险。

蒙特卡洛分析通过模拟项目细节并计算概率，比其他方法更准确。它有助于处理路径汇合，即多条路径汇入一项或多项活动从而增加风险的情况。也可用它定量分析风险。

资源平衡

使用资源平衡制定反映资源限制的进度计划。如果资源有限，平衡资源会延长工期、增加成本，并影响其他制约因素。

关键链法

根据网络图，在仍能满足项目结束日期的前提下，尽可能晚地安排各项活动。加入资源依赖关系并计算关键链。从结束日期往前，在关键里程碑处为关键链加入时间缓冲。这些储备可缓冲项目各处发生的延误。管理好这些储备，确保各个里程碑和项目完工日期按时实现。

项目进度计划

项目进度计划是否包含逻辑依赖关系，取决于项目需要。常见格式有网络图、里程碑图和横道图。

里程碑图

里程碑图类似横道图，只显示事件，适合向管理层和客户汇报。

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横道图（甘特图）

横道图适合汇报和控制进展，在项目规划和组织中的作用有限。先用 WBS 和网络图组织工作，再绘制横道图。完整的项目管理计划应单独保存。

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控制进度

找出进度变化的原因并采取相应措施。如果项目已无法满足进度基准中约定的完工日期，项目经理可以建议终止项目，避免占用公司更多时间。