项目管理过程

五个过程组

1. 开始。 启动项目。
2. 规划。 规划项目。
3. 行动。 执行项目。
4. 检查与行动。 监控项目。
5. 结束。 收尾项目。

打开完整尺寸图表 ↗

启动过程组

启动过程正式批准并开启一个新项目。在启动阶段指派项目经理，并向其提供启动所需的信息。启动也可能开启项目选择流程。

团队制定项目章程，并识别相关方及其总体需求。输出包括项目章程、已识别的相关方，以及管理相关方的策略。

启动过程的输入

可能的输入包括：

• 商业论证。
• 产品描述。
• 公司战略与项目之间的联系。
• 潜在相关方。
• 合同。
• 现行行业标准。
• 变更控制系统。
• 已明确的流程和程序。
• 以往项目的模板。
• 历史项目的工作分解结构（WBS）。
• 历史估算。
• 对公司文化的了解。
• 潜在团队成员。

渐进明细

渐进明细指持续细化估算和范围。

商业论证

商业论证解释项目为何启动。了解原因有助于项目经理让各项活动服务于预期成果，并帮助团队交付该成果。

启动期间的总体规划

1. 编制总体工作分解结构（WBS）。
2. 编制量级估算。
3. 识别总体风险。

这些工作有助于制定项目章程。章程记录项目目标、里程碑进度和初始预算。

规划过程组

规划是在开工之前组织工作，可以节省时间、资源和资金。项目团队详细评估目标能否实现，审视所有知识领域，并制定顺利完成项目的路线。

• 制定项目管理计划。
• 识别相关方及其需求。
• 收集需求。
• 定义范围。
• 创建工作分解结构（WBS）。
• 定义工作包和活动。
• 排列活动顺序。
• 估算活动资源。
• 估算活动持续时间。
• 制定进度计划。
• 估算成本。
• 制定预算。
• 规划质量。
• 制定人力资源计划。
• 规划沟通。
• 规划风险管理。
• 识别风险。
• 实施定性和定量风险分析。
• 规划风险应对。
• 规划采购。

输出包括项目管理计划和项目文件。规划是反复进行的。各项管理计划纳入总体计划，总体计划随变更更新。应根据项目需求确定规划工作量和细化程度。如果一开始无法详细规划整个项目，可以分阶段组织工作。

所有人都参与规划。项目经理根据相关方意见、历史记录、公司政策和其他信息汇总制定计划。

执行过程组

执行是按项目管理计划开展工作，以实现项目目标。重点在于管理人员、遵循流程和分发信息。

• 指导与管理项目执行。
• 实施质量保证。
• 组建项目团队。
• 建设项目团队。
• 管理项目团队。
• 发布信息。
• 管理相关方期望。
• 实施采购。

项目管理是反复进行的，各项工作可能以不同顺序开展。执行时，遵循项目管理计划的最新修订版。

监控过程组

监控是对照项目管理计划衡量绩效，并审批变更请求，包括纠正措施、预防措施和缺陷补救。

• 监控项目工作。
• 实施整体变更控制。
• 核实范围。
• 控制范围。
• 控制进度。
• 控制成本。
• 实施质量控制。
• 报告绩效。
• 监控风险。
• 管理采购。

收尾过程组

正式完成收尾后，项目才算结束。这里有两项工作：结束项目或阶段，以及结束采购。

完成行政事务，并取得客户、其他相关方和／或发起人的正式签字确认，证明产品可接受。项目收尾后，项目经理可以释放参与收尾工作的资源。