人力资源管理

项目人力资源管理有助于团队发挥最佳水平。项目经理负责协调项目，团队负责规划项目。正式分配角色和职责，记录各项人力资源活动，并持续确认所需人员能够到位。

项目团队由项目经理、项目管理团队和其他团队成员组成。项目管理团队包括协助项目经理开展项目管理活动的团队成员。

随着团队扩大，人力资源管理职责也会增加。其中许多工作属于执行过程组。识别团队成员，明确各自的角色和职责，建立奖励与表彰制度，提高团队成员的能力与绩效，并跟踪个人和团队的表现。提升团队成员的能力是项目经理的一项重要职责。团队建设是必需的，应事先制定正式计划。

角色与职责

识别管理层、团队成员及其他相关方的角色，并明确他们各自的职责。可以使用责任分配矩阵等工具。

项目发起人

发起人为项目提供资金，可以是客户、高层管理人员或其他方。管理层负责为项目提供保护。

项目经理的人力资源管理职责

• 确定项目需要的资源，与资源经理协商，争取最符合项目需求的可用资源。
• 编制项目团队通讯录。
• 为团队成员和其他相关方编写项目岗位说明，确保明确分配所有角色和职责。
• 确定团队成员为完成项目工作需要接受哪些培训，并确保他们接受培训。
• 制定正式的人力资源计划，说明团队将如何参与以及各人将担任何种角色。
• 将团队成员的绩效报告纳入公司正式人事档案。
• 向团队成员及其经理发送表扬信。
• 确保团队成员的需求得到处理。
• 建立奖励与表彰制度。

制定人力资源计划

这一过程定义团队成员的角色和职责。在明确分配职责的同时，也要注明每个人应完成的项目活动。

组织结构图与岗位说明

可以用责任分配矩阵、组织分解结构、资源分解结构和岗位说明来记录并传达各个角色。

责任分配矩阵

责任分配矩阵将团队成员与他们要完成的活动或工作包一一对应。

RACI 图

RACI 图是一种责任分配矩阵，能更清楚地界定角色。RACI 分别代表执行者（Responsible）、最终负责者（Accountable）、被征询者（Consult）和被告知者（Inform）。

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ARMI 矩阵

ARMI 矩阵也可以用来替代 RACI 矩阵。ARMI 分别代表审批者（Approver）、资源（Resource）、成员（Member）和利益相关方（Interested Party）。

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岗位说明

岗位说明是对项目工作岗位的书面描述。

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人力资源计划

人力资源计划是制定人力资源计划过程的输出，规定何时以及如何增补、管理和监督团队成员，并安排他们退出项目。计划包含角色和职责、项目组织结构图以及人员配备管理计划。

人员配备管理计划

• 人员获取计划
• 资源日历
• 人员遣散计划
• 人员培训需求
• 奖励与表彰
• 合规
• 安全

奖励与表彰制度

规划奖励可能要投入相当多的精力。应在项目工作开始前建立制度。无论成员向谁汇报，奖励和表彰都是激励成员、争取合作最有效的方法之一。在矩阵型组织中，这一点尤其重要。

• 多向他人道谢。
• 颁发“月度优秀团队成员”等奖项。
• 给表现出色的成员发奖品。
• 推荐团队成员加薪或争取他们想承担的工作。
• 写信告知团队成员的经理，他们的员工表现出色。
• 筹划里程碑庆祝会或其他庆祝活动。
• 为团队成员安排培训。
• 作为奖励，可以让成员参与他们期待已久的活动，或把他们调离不喜欢的活动。

组建项目团队

找出预先分配的团队成员，确认他们是否有空。通过协商为项目争取最合适的资源，根据需要招聘新员工，与虚拟团队合作，并管理资源稀缺带来的风险。

预分派

如果有人事先被分配到项目中，项目经理应与这些成员一起开展工作。

谈判

需要在组织内部协商调配人员时，可按以下步骤进行。

• 了解项目需求及其在组织中的优先级。
• 说明资源经理支持项目能得到什么好处。也就是 WIIFM（“这对我有什么好处？”）。
• 只在项目确有需要时，才争取最优秀的资源。
• 说明项目为何需要这些质量和数量的资源。可以用网络图和项目进度计划来支持论证。
• 与资源经理合作，处理随时出现的情况。

虚拟团队

虚拟团队无需面对面会面即可开展工作，因此能将世界各地的优秀成员聚集在一起。

晕轮效应

晕轮效应指仅凭某一方面的印象，就倾向于在所有方面对一个人作出较高或较低的评价。

建设项目团队

建设项目团队发生在项目执行期间。通常能够降低人员流动率，提高个人知识和技能，并改善团队协作。

团队建设

团队建设帮助成员为项目的整体利益而合作，从而改善项目绩效。项目经理要引导和管理团队互动，并增进成员之间的信任和凝聚力。尽早开始，把团队建设融入所有项目活动，并在整个项目期间持续关注。共同创建 WBS 就是一种团队建设方式。

团队形成和发展要经历五个阶段。

1. 形成阶段。 人员聚集在一起，组成团队。
2. 震荡阶段。 团队成员在学习合作时出现分歧。
3. 规范阶段。 团队成员开始建立良好的工作关系。
4. 成熟阶段。 团队运作高效，成员能够有效协作。
5. 解散阶段。 项目结束，团队解散。

团队建设可以包括集体上课、里程碑庆祝会、节日和生日庆祝活动、工作之外的出游、共同创建 WBS，以及让所有人参加规划练习。

培训

培训可以提高技能，并通过提升效率减少项目总成本和总工期。将培训费用计入项目成本，并在人力资源计划中记录培训安排。

基本规则

基本规则用来建立标准和明确期望，可以涵盖以下情况。

• 在所有沟通中保持诚实。
• 如何解决冲突以及向上汇报问题。
• 会议中是否可以打断发言，以及如何得体地打断。
• 迟到的后果。
• 如何接打电话、遵守邮件礼仪，以及如何处理会议期间收到的短信。

明确期望可以预防冲突和问题。基本规则对虚拟团队尤其重要。

集中办公与项目作战室

集中办公是指把同一城市的团队成员安排在同一处办公区或房间。由于成员彼此离得近，沟通会更顺畅，冲突的影响也会减小。它还能增强矩阵型组织中团队成员和管理层对项目团队的认同感。

项目作战室是集中协调项目工作、编制 WBS、网络图和进度计划等材料的场所。

实施奖励与表彰

在建设项目团队的过程中，项目经理按照人力资源计划评估绩效，并为每位成员提供恰当的奖励与表彰。

团队绩效评估

项目经理通过正式和非正式的评估来衡量并提高整个团队的效能。

管理项目团队

建设团队旨在提高团队能力。管理团队则涉及领导团队成员的日常工作。鼓励沟通，保持联系，观察动态，与其他组织合作。运用谈判和领导技能，维护问题日志，完成项目绩效评估，作出合理决定，并对相关方施加影响。主动发现团队成员无法自行解决的冲突，并帮助解决。

观察与交谈

留意电子邮件和电话交流中的语气，虚拟团队也不例外。定期与人员交谈，结合报告了解项目的实际进展。

项目绩效评估

项目绩效评估是主管对员工工作表现的评价。360 度评估也征询下属和同事的意见，从而更清楚地反映实际表现。

问题日志

利用问题日志管理涉及团队成员和相关方的问题，避免这些问题影响项目。

项目经理的权力

争取他人合作并促使他们达成目标可能很难，在矩阵型组织中尤其如此。项目经理可以运用以下几种权力。

• 正式权力（法定权力）。 来自项目经理担任的职位。
• 奖励权力。 来自提供奖励的能力。
• 惩罚权力（强制权力）。 来自处罚团队成员的能力。
• 专家权力。 来自技术或项目管理方面的专业知识。
• 参照权力。 来自个人魅力或声誉，也可能是因为他人喜欢、尊重项目经理或想向其看齐。

管理与领导风格

情境领导是指在项目生命周期的各个阶段，选择适合当时人员和工作的领导风格。

• 指令型。 告诉他人要做什么。
• 协调型。 协调各方的意见。
• 教练型。 帮助他人达成目标。
• 支持型。 在工作过程中提供帮助。
• 专断型。 实行自上而下的管理，由管理者自行决定怎么做。
• 征询型。 采用自下而上的方法，运用影响力达成结果。征询他人的意见，为团队提供支持。
• 征询后独断型。 征求团队成员的意见，同时保留作出决定的权力。
• 达成共识。 由团队共同解决问题，并根据集体共识作出决定。
• 授权型。 设定目标，并授予团队足够的权限来完成工作。
• 官僚型。 严格按照程序行事。
• 魅力型。 在团队成员执行项目工作时激励、鼓舞他们。
• 民主型或参与型。 鼓励团队参与决策。
• 放任型。 这个法语词可以理解为“让人行动”“任人做事”或“不加干涉”。管理者很少介入团队的日常工作，只在有需要时进行管理或提供咨询。这种风格可能适合技能水平很高的团队。
• 分析型。 依赖管理者自己的技术知识和能力。分析型管理者常自行作出技术决定，再传达给团队。
• 驱动型。 持续下达指令，以竞争心态推动团队取胜。
• 影响型。 强调团队合作、团队建设和团队决策。与团队一起对项目的实施方式施加影响。

冲突管理

当许多相关方提出要求、项目经理权限有限、且必须从职能经理处获得资源时，冲突不可避免。

为防止可以避免的冲突，应向团队说明项目方向、约束条件、目标、项目章程内容，以及已作出的关键决定和变更。清楚分配工作，避免职责重叠，让任务有趣且具有挑战性，并遵循良好的项目管理和规划做法。

以下按发生频率排列七种冲突来源。

1. 进度安排
2. 项目优先级
3. 资源
4. 技术意见
5. 行政程序
6. 成本
7. 个性

发生冲突时，当事人通常最有条件解决冲突。主要方法如下。

• 面对冲突（解决问题）。 解决实际问题，消除冲突，实现双赢。
• 妥协。 寻求能让双方都在一定程度上满意的解决方案。本课把它称为双输，因为双方都无法得到自己想要的一切。
• 撤退（回避）。 退出冲突或推迟决定。撤退通常是解决冲突时效果较弱的选择。
• 缓和（包容）。 强调双方意见一致的地方。
• 合作。 汇集不同观点，努力达成共识。
• 强制。 牺牲一种观点以推行另一种观点。

解决问题的方法

1. 找出根本问题。
2. 分析问题。
3. 找出可能的解决方案。
4. 选定一个方案。
5. 实施方案。
6. 审查方案并验证是否有所改善。

人力资源管理的其他概念

期望理论

如果员工相信自己的努力会带来良好的绩效，并能因成绩获得预期的奖励，就能保持较高的工作效率。

仲裁

由中立方听取各方陈述并解决争议。

特殊待遇

部分员工会获得特殊奖励，例如奖金、收益分享或条件优越的办公室。

附加福利

附加福利是正式给予员工的标准福利，例如教育福利、保险和利润分享。

四种激励理论

麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论

麦格雷戈认为，员工可分为 X 和 Y 两类。

• X 理论。 持这种观点的管理者认为，员工需要持续监督。他们觉得员工缺乏能力、倾向于逃避责任，有机会就会回避工作。
• Y 理论。 持这种观点的管理者认为，员工即使无人监督也愿意工作，渴望有所成就，并能自主安排自己的工作。

马斯洛的需求层次理论

马斯洛的金字塔有五层，从底部的生理需求开始，向上依次是安全需求、社交需求、尊重需求，最顶层是自我实现需求。

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戴维·麦克利兰的需求理论（习得需求理论）

这一理论认为，每个人最主要的动力都来自三种需求中的一种。应根据哪一种需求最能激励对方，采取不同的管理方式。

赫茨伯格理论

赫茨伯格的理论区分了保健因素和激励因素。保健因素不佳可能削弱工作积极性，仅改善这些因素通常无法提高积极性。保健因素包括工作条件、薪酬、个人生活、职场人际关系、安全感和地位。

工作本身通过责任、自我实现、职业成长和获得认可等因素激励员工。

人员规划以及组建、建设和管理项目团队，都会影响下一个领域，即沟通管理。