质量管理
忽视质量会造成缺陷和返工。团队需要重做的工作越多，浪费的时间和资金就越多，也越可能超出成本和进度基准。对质量关注不足还会带来可以避免的风险。项目开始时就应确定什么样的质量可以接受、如何衡量，以免日后发生问题。
质量的含义
质量是项目满足其要求的程度。为了实现质量，应在项目范围说明书中明确已提出和未明确提出的需求。
质量管理是指制定并遵守政策和程序，确保项目从客户角度满足已确定的需求。它确保项目不偏离其要求，包括规划质量、实施质量保证和实施质量控制。
质量管理理论家
- 菲利普·克罗斯比。 将质量定义为“符合要求”，并推广了劣质成本、预防优于检验和“零缺陷”的理念。
- 约瑟夫·朱兰。 将质量定义为“适合使用”，主张高层管理人员参与处理质量问题，并推广维尔弗雷多·帕累托的 80/20 原则。
- W. 爱德华兹·戴明。 推广了质量管理的 14 项原则，以及计划、执行、检查、处理循环。
有助于提高项目质量的行动
- 审查项目章程和项目范围说明书。
- 询问客户如何理解质量。
- 确定产品及其组成部分应达到的性能。
- 决定在哪个层级控制项目，例如工作包、活动或更细的层级。
- 确定适用于项目的活动层级和过程。
- 决定采用哪些质量标准和过程、何时采用，以及适用于项目的哪些部分。
- 制定标准，以达到期望的质量绩效水平。
- 设定能反映客户和相关方对质量看法的指标。
- 明确控制过程和检查是否符合标准的程序。
- 在假设引发问题之前对其进行检验。
- 确保团队成员理解质量对自己所做工作的具体含义。
- 收集问题、错误和投诉，然后分析如何防止它们再次发生。
- 让各团队从整个项目的角度寻找提高质量的方法。
镀金
镀金是指向客户提供超出项目要求的内容，例如额外功能、质量更高的部件、更大的范围或更高的性能。有些组织鼓励团队超越客户提出的要求。质量专家不建议镀金，因为团队可能把自己认为客户看重的东西，误以为是客户真正想要的。许多项目光是实现既定目标就已经很困难。有些项目增加额外内容，也可能造成其他项目无法满足的期望。
边际分析
边际分析旨在找出改进质量所带来的收益或收入与实现该质量所需的额外成本相等的点。
持续改进（Kaizen）
持续改进是指不断寻找能小幅改善过程的机会。日语词 Kaizen 由表示“改变”的 kai 和表示“向好”的 zen 组成。
准时制（JIT）
在 JIT 下，供应商按实际需求的时间交付原材料。这使库存降至接近零，并减少维持高库存的不必要成本。
全面质量管理（TQM）
TQM 鼓励企业及其员工在组织各个层级持续改进产品质量和经营做法。
质量责任
项目经理对产品或项目质量负最终责任。整个组织也共同承担质量责任。
质量不佳的影响
质量不佳会增加成本和风险，降低士气和客户满意度，造成返工，并导致进度延误。
三个质量管理过程
- 规划质量。 定义项目质量，并决定如何达到要求。
- 实施质量保证。 审查正在进行的工作，确保团队按照计划规定的过程产出项目可交付成果。
- 实施质量控制。 检查实际的可交付成果，核实它们是否正确并达到计划的质量水平。
规划质量
规划质量过程为项目、项目产品和项目管理工作确定相关的组织与行业惯例、标准及要求。质量管理计划是这一过程的产出。
规划质量的输入
- 组织过程资产
- 事业环境因素
- 相关方登记册
- 范围基准，包括范围说明书、WBS 和 WBS 词典
- 进度基准
- 成本基准
- 风险登记册
标准与测量
查找既有标准和做法，帮助项目达到更高质量水平，也避免团队重复摸索。示例如下。
- ISO 9000. 国际标准化组织制定了 ISO 9000，帮助各组织建立并遵循质量程序。
- 美国职业安全与健康管理局（OSHA）。 OSHA 制定工厂工人的安全标准。
- 《联合国国际货物销售合同公约》（CISG）。 CISG 规范国际销售交易。
确保项目符合适用的组织过程资产、事业环境因素和客户质量标准。确定项目需要的其他专用标准和程序，并检查它们与其他相关标准是否相容。
确定满足标准所需的工作。规定每周、每月或针对各项可交付成果应进行哪些测量，以检查是否符合标准。让投入与项目需求相匹配，并权衡质量与其他项目制约因素。
成本效益分析
权衡质量工作的效益和成本，以确定适当的质量水平和项目要求。
质量成本（COQ）
比较合规成本与不合规成本，找到适当的平衡。合规成本应低于不合规成本。
控制图
在规划质量时建立控制图以定义质量。在实施质量控制时，将样本标在图上，观察过程结果是否落在可接受的界限内。
控制图可以跟踪成本和进度偏差，主要用于显示生产等过程是否处于可接受的范围内，也就是是否受控。特殊原因变异表明过程失控。
控制上限和下限
两条虚线标出过程结果可以接受的波动范围。项目经理和相关方根据组织的质量标准确定可接受的测量范围。该范围按 ±3 sigma 计算，即平均值两侧各三个标准差。范围外的点表明过程失控。
均值
中心线表示均值，即平均值，位于可接受波动范围的中间。
规格限
规格限反映客户对性能和质量的期望或合同要求，由客户直接提出。某个点超出控制限，说明过程失控。某个点超出规格限，说明过程正在产生缺陷。
失控
如果某个点超出控制限，或数据出现非随机模式，即使各点仍在限值内，过程在统计意义上也已失控。七点规则就是一个例子。失控的过程或结果缺乏一致性和可预测性。
七点规则
连续七个点位于均值同一侧，表明可能存在非随机模式。即使七个点都在限值内，这条经验规则仍提示过程可能已经失控。
可归因原因或特殊原因变异
如果单个点或一系列点表明可能存在可归因原因或特殊原因变异，应调查原因。
标杆比较
参考其他项目，寻找改进当前项目的方法，以及衡量质量绩效所用的标杆。
实验设计（DOE）
使用统计实验确定哪些变量可以提高质量。实验设计（DOE）能以更快、更准确的方式系统地改变重要过程因素，找出对项目影响最小的组合。
统计抽样
逐一检查所有制成品可能耗时太长、成本太高，或损坏受检物品。此时可从总体中抽取样本进行检查。规划质量时确定样本大小和测量频率，实施质量控制时再抽样。
绘制流程图
SIPOC 图从宏观层面展示过程。SIPOC 分别代表供应方（Supplier）、输入（Inputs）、过程（Process）、输出（Output）和客户（Customer）。
流程图显示某个过程或系统从开始到结束如何推进，以及各个要素之间如何关联。流程图可用于项目管理的许多领域。
规划质量的输出
- 质量管理计划。 定义质量，并说明如何管理质量。
- 质量指标。 确定哪些内容值得测量，以及哪些测量系统可以接受。
- 核对单。 列出需检查的项目或应执行的步骤，也可以提供待检对象的图片，并留出记录缺陷的空间。
- 过程改进计划。 属于项目管理计划的一部分。它帮助团队提高工作效率、预防问题，从而节省时间和资金，并提高客户满意的可能性。
- 项目管理计划和项目文件更新。 在整个项目管理过程中持续更新这两者。
实施质量保证
在项目执行阶段，工作进行期间实施质量保证。
工具与技术
- 规划质量和实施质量控制所用的工具。 在质量保证中使用这两个过程的工具和技术。
- 质量审计。 审计人员检查项目是否遵循公司的政策、标准惯例和程序，并检查这些政策、惯例和程序是否高效且有效。
- 过程分析。 计划在项目的特定时间点分析过程。找出过程可能需要改变的地方，以支持持续改进。
实施质量保证的输出
- 变更请求
- 更新后的标准和过程
- 更新后的项目管理计划和项目文件
实施质量控制
实施质量控制是对产品或服务进行测量，判断其是否符合质量标准，并核实可交付成果是否达到要求的质量水平。质量控制贯穿整个项目。在大型公司中，质量控制部门可能承担大部分工作，并向项目经理汇报结果。项目经理必须能够解读测量报告。
统计概念
- 互斥性。 如果两个事件不可能在一次试验中同时发生，它们就相互排斥。
- 概率。 事件发生的可能性。用零到一之间的小数或分数表示。
- 正态分布。 一种钟形分布。本课将它描述为最常见的概率密度函数，用于衡量变异。
- 统计独立性。 如果一个事件的发生不改变另一个事件发生的概率，这两个事件就相互独立。
- 标准差（sigma）。 用于衡量数据的离散程度，描述各数值一般偏离均值多远。
质量管理的七种基本工具
本课涵盖的七种基本质量工具是因果图、流程图、直方图、帕累托图、运行图、散点图和控制图。
因果图（鱼骨图或石川图）
用这种图创造性地探究问题的原因。它能激发思考、组织想法并引发讨论，也有助于探究哪些因素可能促成预期的未来结果。
直方图
直方图用条形或柱形显示数据，有助于识别值得处理的问题。典型直方图中的柱形不按特定频率顺序排列。
帕累托图
帕累托图是一种直方图，将结果按出现频率从高到低排列，帮助识别造成大多数问题的根本原因。80/20 法则认为，80% 的问题来自 20% 的原因。用帕累托图关注关键问题、对潜在原因排序，并区分少数关键因素和多数次要因素。
运行图
运行图按顺序显示以往的测量值，便于发现波动模式，并用这些模式来控制质量。
散点图
散点图展示两个变量的成对数值，以便查看两者是否存在关联。
实施质量控制的输出
- 测量结果
- 已确认的变更
- 项目管理计划和项目文件的更新
- 变更请求
- 经验教训
- 已确认的可交付成果
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