项目管理中的角色

项目汇集了职责各不相同的人员。下图展示了参与项目管理的各个角色。

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Project Manager

项目经理管理整个项目，确保项目达成目标。这个角色要求具备项目管理知识、人际交往技能和领导能力。项目经理监督项目，并可能需要与不同的资源负责人合作。技术专长并非必备条件。

启动和规划项目

• 最迟在项目启动时加入，并协助编写项目章程。
• 为项目选择合适的过程。
• 识别和分析制约因素及假设条件。
• 领导和指导规划工作。
• 确定活动之间的依赖关系。
• 处理不切实际的进度要求，制定切实可行的进度计划。
• 确定所需的质量水平，并确保交付符合要求。
• 制定项目变更管理计划。
• 设置时间和成本储备。

领导团队并与相关方合作

• 营造良好的团队工作环境。促进沟通，保护团队免受办公室政治影响，充分发挥文化差异带来的优势，并解决团队问题。
• 确保团队成员和其他相关方以专业的方式合作。
• 协调项目与关键相关方之间的互动。
• 理解并落实职业和社会责任要求。
• 在执行期间为团队和其他相关方提供支持。
• 让团队持续关注风险管理和可能的应对措施。

控制和收尾项目

• 对照计划衡量绩效并识别偏差，从而保持对项目的控制。
• 使用指标发现偏差和趋势。与团队成员合作，处理偏离项目管理计划的情况。
• 确定何时需要提出变更请求，包括建议采取的纠正措施、预防措施和缺陷补救措施。在权限范围内批准或拒绝请求，或提交给变更控制委员会。
• 必要时明确拒绝。
• 多花时间预见和预防问题，减少事后应对。
• 为每个阶段和整个项目办理收尾。

项目经理必须有履行职责所需的权限，并对项目的成败负责。只有项目经理能将项目各部分整合成满足客户需求的整体，并亲自开展或委派大部分项目管理活动。

项目群经理

项目群经理协调、支持并指导相关项目，使项目群能够同时达成各项目和项目群的目标。其职责可以包括以下工作。

• 统一管理相关项目，取得各项目单独开展时无法实现的成果。
• 确保所选项目支持组织的战略目标。
• 监督各项目，并根据项目群的整体利益进行调整。
• 指导和支持各项目经理。

产品经理

产品经理关注产品战略以及如何满足市场需求。

• 研究市场需求，识别当前的机会和威胁。
• 发掘机会并减轻威胁，帮助组织取得成功。
• 监测现有产品的表现，并跟踪竞争对手的产品。
• 根据市场调研，在推出新产品的过程中发挥重要作用。
• 当运营团队考虑停产表现不佳的产品时，帮助团队评估想法并提供意见。
• 对产品在市场上的表现负责。

服务经理

服务经理主要负责为特定产品或服务项目提供服务。

• 监控服务领域的整体表现。
• 确定并跟踪绩效指标。
• 维护与 IT、业务合作伙伴和其他团队的关系。
• 对团队在服务领域的绩效负责。

产品质量经理

产品质量经理主要负责产品质量。

• 确定可能造成产品在使用中失效的关键参数或指标。
• 设计并开展产品审核。审核方案可规定抽样数量、审核方式，以及如何选拔、培训和校准审核人员。
• 建立跟踪和监控产品质量绩效的办法。

流程需求分析师

流程需求分析师与项目经理或产品经理合作，收集、分析、记录项目需求，并与相关方一起确认这些需求。

1. 识别相关方。 与项目经理合作，找出所有受流程影响的人员，例如发起人、管理团队、流程负责人、项目经理、直接下属、分析师和用户。
2. 明确业务需求。 记录业务需求、功能需求、非功能需求和用户需求，以及项目规模、复杂程度、假设条件和制约因素。
3. 分析需求。 识别客户明确和未明确提出的需求。找出彼此冲突或含义不清的需求，并加以澄清。
4. 记录需求。 把需求写得清晰、简明、明确、完整。
5. 确认需求并排序。 请相关方确认已记录的需求，然后确定需求的优先级。

发起人

项目启动前或启动期间

• 作为相关方提出项目必须满足的要求。
• 推动项目，尤其是在项目构想逐渐成形时。
• 向不了解项目的人介绍项目，包括高层管理人员。
• 在整个组织内争取支持和认同。
• 提供资金、项目工作说明书和初步范围信息。
• 在适当情况下确定里程碑、关键事件或项目结束日期。
• 决定优先考虑哪些制约因素。
• 提供制定项目章程所需的信息，并授予项目经理章程所规定的权限。
• 协助将工作划入合适的项目，并确定各项目的优先级。
• 鼓励相关方敲定高层级需求和范围。
• 推动项目获得批准和正式立项，必要时请项目经理协助。

规划期间

• 给团队留出规划时间。
• 在适当情况下审查工作分解结构（WBS）。
• 提供风险清单。
• 确定管理层进行监督所需的报告。
• 提供专家判断。
• 在赶工、快速跟进或重新估算时帮助权衡取舍。
• 批准最终项目管理计划。

执行、监控期间

• 保护项目免受外部影响和变更的干扰。
• 落实质量政策。
• 提供专家判断。
• 在项目遇到困难、进行跟踪或重新估算时帮助权衡取舍。
• 解决超出项目经理控制范围的冲突。
• 批准或拒绝变更，或授权代表处理。
• 在适当情况下指示开展质量保证审查。
• 澄清与范围有关的问题。
• 与项目经理合作监控进度。

收尾期间

• 正式验收可交付成果。
• 支持收集以往项目的历史记录。

项目团队

项目团队开展项目工作，可协助完成以下任务。

• 识别相关方并促使他们参与。
• 识别需求、制约因素和假设条件。
• 创建工作分解结构（WBS）。
• 将分配给团队的工作包细分为进度活动。
• 确定活动之间的依赖关系。
• 提供时间和成本估算。
• 参与风险管理。
• 遵守质量和沟通计划。
• 协助落实基本规则。
• 执行项目管理计划，完成项目范围说明书中列出的工作。
• 参加项目团队会议。
• 改进过程。
• 建议项目变更，包括采取纠正措施。

同时承担项目管理职责的团队成员属于项目管理团队。

相关方群体

相关方可以对项目产生积极或消极影响。相关方包括客户或用户、项目经理和项目团队、发起人、项目群和项目组合经理、项目管理办公室（PMO）、组织内的职能经理，以及提供服务或材料的外部卖方。

• 帮助编制项目章程和项目范围说明书。
• 帮助制定项目管理计划。
• 批准项目变更或担任变更控制委员会成员。
• 识别制约因素和需求。
• 参与风险管理，并可能负责风险应对措施。

职能经理

职能经理负责掌管和管理某个部门的资源，例如 IT、工程、公共关系或市场营销部门。职能经理通常指导本部门派往项目的人员开展技术工作。

组织结构决定由谁指导项目人员。在矩阵型组织中，职能经理和项目经理共同承担这一职责。在项目型组织中，项目经理指导所有工作。在职能型组织中，职能经理指导所有工作。项目经理负责避免与职能经理发生冲突，并协调双方完成项目工作所需的资源。

• 向项目团队分派人员，并与项目经理协商资源需求。
• 告知项目经理哪些其他项目可能影响本项目。
• 参与初步规划，直到工作包或活动分配完毕。
• 提供领域专业知识。
• 在制定进度计划时，批准最终进度计划。
• 在制定项目管理计划时，批准最终项目管理计划。
• 建议变更，包括采取纠正措施。
• 管理职能领域内的活动。
• 帮助解决团队成员的绩效问题。
• 提高人员利用率。

项目组合经理

项目组合经理在高层管理层面治理项目组合中的项目或项目群。能否将项目纳入组合，取决于其价值、潜在投资回报、与企业战略的契合程度、风险水平是否可接受，以及对组织成功至关重要的其他因素。

• 管理彼此可能很少有共同点的项目或项目群。
• 确保所选项目能为组织创造价值。
• 与高层管理人员合作，为各个项目争取支持。
• 使投入资源获得最佳回报。