Beschaffungsmanagement

Projektleitungen müssen wissen, wie sie an der Erstellung von Verträgen mitwirken, Verträge lesen und sie verwalten. Beschaffung ist das formelle Verfahren zum Erwerb von Waren und Dienstleistungen. Zu seinen Ergebnissen gehören ein Beschaffungsmanagementplan, eine Leistungsbeschreibung für die Beschaffung (SOW), Beschaffungsunterlagen, Änderungsanträge, weitere Beschaffungsaufzeichnungen und gewonnene Erkenntnisse.

Überblick über das Beschaffungsmanagement

Die Abteilung, die Beschaffungen durchführt und steuert, heißt in der Regel Beschaffungsabteilung. Manche Organisationen bezeichnen sie als Vertragsabteilung, Einkauf oder Rechtsabteilung. Beschaffungsmanagement erfordert juristische Kenntnisse, Verhandlungsgeschick und ein Verständnis des Beschaffungsverfahrens.

Wenn das Projekt Waren oder Dienstleistungen kaufen muss, ermitteln Sie, welche Informationen die Beschaffungsfachleute benötigen, stellen Sie diese bereit und arbeiten Sie während der gesamten Beschaffung mit ihnen zusammen.

Von der Planung bis zur Schlusszahlung

Sobald die Kaufentscheidung gefallen ist, leitet die Beschaffungsleitung den folgenden Ablauf.

1. Bei der Erstellung des Beschaffungsmanagementplans mitwirken.
2. Die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung erstellen.
3. Die Vertragsart festlegen.
4. Die Beschaffungsunterlage auswählen: Aufforderung zur Angebotsabgabe (RFP), Einladung zur Gebotsabgabe (IFB) oder Preisanfrage (RFQ).
5. Die Unterlagen an den Anbieter senden.
6. Der Anbieter prüft die Unterlagen, fordert bei Bedarf zusätzliche Informationen an und reicht die verlangte Antwort ein.
7. Mit dem Anbieter verhandeln und mit dem ausgewählten Anbieter einen Vertrag abschließen.
8. Die Beschaffung verwalten.
9. Die Beschaffungsverwaltung überwachen und steuern.
10. Die Beschaffung mit einem Audit und der Dokumentation gewonnener Erkenntnisse abschließen.
11. Die Schlusszahlung leisten.

Käufer, Anbieter und Verträge

Anbieter werden auch als Auftragnehmer, Subunternehmer, Planer oder Lieferanten bezeichnet.

• Für Verträge gelten formelle Anforderungen. Führen Sie sämtliche Projektmanagement-Anforderungen ausdrücklich im Vertrag auf.
• Nutzen Sie ein formelles Änderungsmanagementverfahren, um Arbeiten außerhalb des bestehenden Vertrags aufzunehmen.
• Verträge sind rechtlich bindend. Der Auftragnehmer muss seine Leistung wie vereinbart erbringen.
• Verträge helfen, Projektrisiken zu mindern.
• Die meisten Staaten stellen ein Gerichtssystem bereit, das Vertragsstreitigkeiten innerhalb ihrer Zuständigkeit klärt.

Rolle der Projektleitung

• Verträge lesen und verstehen.
• Sicherstellen, dass der Vertrag den Leistungsumfang und die Projektmanagement-Anforderungen abdeckt.
• Risiken identifizieren und geeignete Maßnahmen zu ihrer Minderung planen.
• Den Vertrag auf die Bedürfnisse des Projekts zuschneiden.
• An Verhandlungen teilnehmen, um die Beziehung zum Anbieter zu pflegen.
• Die Integrität des Vertrags wahren.
• Prüfen, ob die erforderlichen Arbeiten, Berichte, Inspektionen und rechtlich geschuldeten Lieferergebnisse vollständig vorliegen. Die Freigabe von Pfandrechten und das Eigentum an Materialien klären.
• Vertragsänderungen gemeinsam mit der Beschaffungsleitung steuern.

Zentrale und dezentrale Vergabe

Bei zentraler Vergabe betreut eine Beschaffungsabteilung die Organisation. Eine Beschaffungsleitung betreut mehrere Beschaffungen in verschiedenen Projekten. Bei dezentraler Vergabe arbeitet die Beschaffungsleitung in Vollzeit in einem Projekt und berichtet direkt an die Projektleitung.

Vier Prozesse des Beschaffungsmanagements

Das Beschaffungsverfahren soll einen Anbieter zu einem angemessenen Preis finden. Anbieter brauchen Zeit, um den Bedarf des Projekts zu prüfen und zu antworten. Eine solche Beschaffung kann ein bis drei Monate dauern. Planen Sie diese Vorlaufzeit ein und bleiben Sie während des gesamten Verfahrens beteiligt.

1. Beschaffungen planen
2. Beschaffungen durchführen
3. Beschaffungen verwalten
4. Beschaffungen abschließen

Eingaben für das Beschaffungsmanagement

• Benannte Beschaffungsleitung. Benennen Sie eine Beschaffungsleitung, wenn der Beschaffungsumfang groß ist.
• Basis für den Projektumfang. Der Projektstrukturplan (WBS), das Projektstrukturplan-Wörterbuch und die Beschreibung des Projektumfangs helfen dem Team zu verstehen, warum die Beschaffung nötig ist.
• Risikoregister. Prüfen Sie die bisher identifizierten Risiken.
• Laufende Beschaffungen. Steuern Sie die Schnittstellen zwischen mehreren Anbietern und Beschaffungen im selben Projekt.
• Ressourcen, die in der ausführenden Organisation fehlen. Ermitteln Sie Lücken, um festzustellen, ob Dienstleistungen beschafft werden müssen.
• Projektterminplan. Legen Sie fest, wann die Waren oder Dienstleistungen benötigt werden.
• Erste Kostenschätzungen. Erstellen Sie für jede Teilleistung eine Schätzung, um sie mit den Preisen der Anbieter zu vergleichen.
• Kostenbasis. Prüfen Sie, ob die Beschaffung innerhalb der Kostenbasis liegt.

Beschaffungen planen

Der Käufer erstellt Beschaffungsunterlagen, um seinen Bedarf und das Verfahren für die Anbieterauswahl zu erläutern. In diesem Prozess wird auch der Beschaffungsmanagementplan erarbeitet.

1. Eine Make-or-Buy-Analyse durchführen.
2. Den Beschaffungsmanagementprozess festlegen.
3. Für jede Beschaffung eine Leistungsbeschreibung erstellen.
4. Für jede Beschaffung eine Vertragsart auswählen.
5. Die Beschaffungsunterlagen erstellen.
6. Die Kriterien für die Anbieterauswahl festlegen.

Make-or-Buy-Analyse

Berücksichtigen Sie Kosten und andere Rahmenbedingungen bei der Entscheidung, ob Sie die Arbeit intern ausführen oder einen Teil oder die gesamte Leistung zukaufen. Ein Zukauf kann Projektbeschränkungen mindern. Führen Sie die Arbeit intern aus, wenn freie Kapazitäten bei Anlagen oder Personal vorhanden sind, die Arbeit vertrauliche Informationen oder Verfahren betrifft oder die Organisation die Kontrolle behalten möchte.

Beschaffungsmanagementplan

Sobald die Organisation sich für den externen Kauf von Waren oder Dienstleistungen entschieden hat, planen Sie, wie die Beschaffung durchgeführt und gesteuert wird.

Leistungsbeschreibung für die Beschaffung

Die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung beschreibt die erforderlichen Arbeiten für die jeweilige Beschaffung. Formulieren Sie sie klar, vollständig und knapp. Beschreiben Sie jeden Vorgang, den der Auftragnehmer ausführen muss, einschließlich Besprechungen, Berichten und Kommunikation.

Arten von Leistungsbeschreibungen

• Leistungsbezogen. Legt fest, was das Endprodukt leisten muss.
• Funktional. Beschreibt den Zweck oder das Endergebnis und lässt das Verfahren oder die Vorgehensweise offen.
• Konstruktionsbezogen. Legt genau fest, welche Arbeiten auszuführen sind.

Konstruktionsbezogene Leistungsbeschreibungen sind im Bauwesen und bei der Beschaffung von Ausrüstung am häufigsten. Leistungsbezogene und funktionale Leistungsbeschreibungen kommen bei Arbeiten zum Einsatz, die noch nie durchgeführt wurden, etwa bei neuen Vorhaben in Informationssystemen, Informationstechnologie sowie Forschung und Entwicklung.

Vertragsarten

Berücksichtigen Sie bei der Vertragswahl, ob Sie ein Produkt oder eine Dienstleistung kaufen, wie vollständig die Leistungsbeschreibung ist, wie viel Aufwand und Fachwissen der Käufer für die Zusammenarbeit mit dem Anbieter aufbringen kann, ob der Anbieter Anreize erhält und welche Rahmenbedingungen in der Organisation gelten.

Die drei Hauptvertragskategorien sind Festpreis (FP), Zeit- und Materialaufwand (T&M) sowie Kostenerstattung (CR).

Festpreis (FP, Pauschalpreis oder verbindlicher Festpreis)

Nutzen Sie einen Festpreisvertrag für Waren oder Dienstleistungen mit klar festgelegten Spezifikationen oder Anforderungen, sofern ausreichender Wettbewerb einen fairen und angemessenen Preis ermöglicht. Dies ist die häufigste Vertragsart und birgt für den Käufer das geringste Kostenrisiko. Der Auftragnehmer trägt alle Kosten oberhalb des vereinbarten Preises und achtet genau auf die Spezifikationen in der Leistungsbeschreibung.

Ein Festpreisvertrag ist ungeeignet, wenn einer der Parteien das Fachwissen oder die Erfahrung zur Erstellung der Leistungsbeschreibung oder detaillierte Buchführungsunterlagen fehlen.

Wird ein Festpreis verlangt, bevor der Käufer die Arbeit vollständig versteht oder den Umfang abschließend festgelegt hat, trägt der Auftragnehmer ein erhebliches Risiko. Er kann hohe Reserven einkalkulieren, sodass der Käufer mehr zahlt. Der Auftragnehmer kann auch versuchen, seinen Gewinn zu steigern, indem er den Leistungsumfang kürzt und geltend macht, dass vom Käufer gewünschte Arbeiten außerhalb des Vertrags liegen und eine Änderung erfordern.

Ein Auftragnehmer, der keinen Gewinn erwartet, könnte versuchen, vereinbarte Arbeiten wegzulassen, Kosten zu kürzen, die Qualität zu senken oder seine besten Kräfte aus dem Projekt abzuziehen.

• Festpreis mit Anreizvergütung (FPIF). Passt den Gewinn anhand von Leistungskriterien an, etwa wenn Arbeiten günstiger, schneller oder nach einem höheren Standard abgeschlossen werden. Der Auftragnehmer erhält aufeinanderfolgende Anreizzielvorgaben. Nach Erreichen des ersten Ziels wird ein neues festgelegt.
• Festpreis mit Leistungsprämie (FPAF). Der Käufer zahlt einen Festpreis zuzüglich einer leistungsabhängigen Prämie. Die maximal mögliche Prämie wird vorab festgelegt und abhängig von der Leistung anteilig ausgezahlt. Darin unterscheidet sich dieses Modell vom FPIF-Ansatz.
• Festpreis mit wirtschaftlicher Preisanpassung (FPEPA). Ein Käufer kann in einem mehrjährigen Festpreisvertrag wirtschaftliche Preisanpassungen vorsehen, wenn sich künftige Bedingungen und die Kosten der benötigten Materialien oder Geräte nur schwer vorhersagen lassen.
• Bestellung. In diesem Kapitel gilt die Bestellung als einfachster Festpreisvertrag und als einseitig, da nur eine Partei unterschreibt.

Zeit- und Materialaufwand (T&M) oder Einheitspreis

Der Käufer zahlt pro Stunde oder Stück. Diese Vertragsart wird häufig für Dienstleistungen verwendet, wenn der Arbeitsaufwand bei der Auftragsvergabe noch nicht feststeht.

Kostenerstattung (CR)

Verwenden Sie einen Kostenerstattungsvertrag, wenn der Umfang ungewiss ist und die Kosten für einen Festpreisvertrag nicht genau genug geschätzt werden können. Der Käufer erstattet dem Auftragnehmer die anrechenbaren Kosten in dem im Vertrag festgelegten Umfang. Häufige Formen sind:

• Reiner Kostenerstattungsvertrag. Der Auftragnehmer erhält weder ein Honorar noch einen Gewinn.
• Kostenerstattung zuzüglich Honorar (CPF) oder zuzüglich eines Prozentsatzes der Kosten (CPPC). Der Käufer zahlt alle Kosten zuzüglich eines Honorars, das als Prozentsatz der Kosten berechnet wird.
• Kostenerstattung zuzüglich Festhonorar (CPFF). Der Käufer zahlt die tatsächlichen Kosten und ein vor Arbeitsbeginn ausgehandeltes und festgelegtes Honorar. Das Honorar bleibt gleich, wenn sich die tatsächlichen Kosten ändern.
• Kostenerstattung zuzüglich Anreizvergütung (CPIF). Der Käufer zahlt die tatsächlichen Kosten und ein Honorar, das daran angepasst wird, ob der Auftragnehmer die vertraglichen Leistungsziele erreicht. Legen Sie geschätzte Anfangskosten (Zielkosten) und ein anfängliches Honorar (Zielhonorar) fest. Der Auftragnehmer erhält einen Anteil an Einsparungen unterhalb der Zielkosten oder trägt Kostenüberschreitungen gemeinsam mit dem Käufer.
• Kostenerstattung zuzüglich Leistungsprämie (CPAF). Der Käufer zahlt alle Kosten, ein Grundhonorar und gegebenenfalls eine Leistungsprämie. Die maximale Prämie wird im Voraus festgelegt und je nach Leistung anteilig ausgezahlt. Wie CPIF ist dies ein Vertrag mit Anreizen. Der Anreiz besteht in einer möglichen Prämie. Eine Strafe ist nicht vorgesehen.

Anreize und Zahlungen

Anreize sind Prämien, die Auftragnehmer dazu bewegen, Bereichen mehr Aufmerksamkeit zu widmen, die sonst womöglich weniger beachtet würden. Sie wirken auch ineffizientem Arbeiten und Verschwendung in diesen Bereichen entgegen.

Der Vertrag legt fest, wann der Auftragnehmer bezahlt wird. Er kann Zahlungen nach Arbeitsfortschritt, bei Anfall der Kosten, nach einem Zeitplan oder erst nach erfolgreichem Abschluss vorsehen.

Begriffe zu Preisen und Kosten

• Preis. Der Betrag, den der Auftragnehmer dem Käufer berechnet.
• Gewinn (Honorar). Der Betrag, den der Auftragnehmer in seinen Preis einkalkuliert und der ihm nach Abzug seiner Kosten bleibt.
• Kosten. Die Kosten des Käufers umfassen die Kosten des Auftragnehmers zuzüglich seines Gewinns. Die Kosten des Auftragnehmers umfassen, was er für die Erstellung, Entwicklung oder den Kauf des Produkts, der Dienstleistung oder der Rohstoffe zahlt.
• Zielpreis. Der Preis, anhand dessen der Endpreis mit dem erwarteten Preis verglichen wird.
• Aufteilungsschlüssel. Ein Verhältnis wie 90/10 beschreibt, wie Käufer und Auftragnehmer Kosteneinsparungen oder -überschreitungen teilen.
• Höchstpreis. Der höchste Preis, den der Käufer zahlt.
• Schwelle der vollständigen Kostenübernahme (Point of Total Assumption, PTA). Gilt nur für Festpreisverträge mit Anreizvergütung. Oberhalb dieser Schwelle trägt der Auftragnehmer den gesamten Verlust aus einer Kostenüberschreitung.

Beschaffungsunterlagen (Vergabeunterlagen)

Nach der Wahl der Vertragsart und der Erstellung der Leistungsbeschreibung bereitet der Käufer Beschaffungsunterlagen vor, in denen er seinen Bedarf für die Anbieter möglichst klar darlegt.

• Aufforderung zur Angebotsabgabe (RFP). Verlangt ein ausführliches Angebot, das beschreibt, wie und durch wen die Arbeit ausgeführt wird.
• Einladung zur Gebotsabgabe (IFB). Verlangt in der Regel einen Gesamtpreis für alle Arbeiten.
• Preisanfrage (RFQ). Fragt nach einem Preis pro Stück, Stunde, Meter oder anderer Einheit.

Erläutern Sie, warum der Käufer die Arbeiten ausführen lassen möchte, wie der Auftrag vergeben wird, welche Vorgaben und Formate für Antworten gelten, nach welchen Kriterien der Käufer die Antworten bewertet und welche Preisformulare zu verwenden sind. Fügen Sie auch die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung und die vorgeschlagenen rechtlichen und geschäftlichen Bedingungen bei.

Kriterien für die Anbieterauswahl

Nehmen Sie diese Kriterien in die Beschaffungsunterlagen auf. So verstehen Anbieter den Bedarf des Käufers und können entscheiden, ob sie ein Gebot oder Angebot abgeben möchten. Der Käufer bewertet damit die Antworten.

• Anzahl der Jahre am Markt
• Finanzielle Stabilität
• Verständnis des Bedarfs
• Preis oder Lebenszykluskosten
• Technische Fähigkeiten
• Qualität früherer Leistungen
• Fähigkeit zur termingerechten Fertigstellung
• Projektmanagement-Kompetenz

Vereinbarungen und Vertragsklauseln

• Vertraulichkeitsvereinbarung. Der Käufer und die potenziellen Anbieter vereinbaren, welche Informationen oder Unterlagen sie vertraulich behandeln und schützen und wer Zugang dazu erhält.
• Kooperationsvereinbarung (Joint Venture). Zwei Anbieter, die sich gemeinsam bessere Chancen auf den Auftrag ausrechnen, können eine Kooperationsvereinbarung unterzeichnen, um die rechtlichen und geschäftlichen Aspekte ihrer Zusammenarbeit zu regeln.
• Standardvertrag. Die Bedingungen werden in der Regel vom Käufer erstellt. Für ähnliche Beschaffungen kann er ein Standardformat wiederverwenden. Nach der Darstellung in diesem Kapitel müssen unverändert übernommene Standardverträge nicht erneut rechtlich geprüft werden.
• Besondere Bestimmungen (Sonderbedingungen). Lesen Sie die Standardbedingungen und entscheiden Sie, was ergänzt, geändert oder gestrichen werden muss, damit der Vertrag die besonderen Bedürfnisse des Kunden erfüllt.

Allgemeine Geschäftsbedingungen

Zu den üblichen Kategorien von Standard- und Sonderbestimmungen zählen:

• Abnahme. Legt fest, was akzeptabel ist.
• Vertretung. Benennt die bevollmächtigte Vertretung jeder Partei.
• Schiedsverfahren. Die Parteien bezahlen eine private dritte Stelle, die den Streit entscheidet. Das geht in der Regel schneller und kostet weniger als ein Gerichtsverfahren.
• Übertragung. Legt fest, wann eine Partei ihre Rechte oder Pflichten auf eine andere Partei übertragen kann.
• Befugnisse. Benennt Personen und legt ihre Rollen während des Projektlebenszyklus fest.
• Bürgschaften. Legt fest, welche Zahlungs- oder Vertragserfüllungsbürgschaften einzuholen sind.
• Vertragsverletzung oder Nichterfüllung. Tritt ein, wenn eine Partei eine vertragliche Verpflichtung nicht erfüllt.
• Änderungen. Nimmt das Änderungsmanagementverfahren in den Vertrag auf.
• Vertraulichkeit. Stuft Informationen ein und legt fest, wer sie erhält.
• Streitbeilegung. Legt fest, wie Streitigkeiten beigelegt werden.
• Höhere Gewalt. Erfasst Ereignisse, die als höhere Gewalt gelten, etwa Brände oder außergewöhnliche Gewitter, für die keine Partei verantwortlich gemacht wird.
• Anreize. Vorteile für den Auftragnehmer, wenn er die Ziele des Käufers zu Terminen, Kosten, Qualität, Risiko und Leistung erfüllt.
• Schadloshaltung (Haftung). Legt fest, wer für Verletzungen, Schäden oder Unfälle haftet.
• Selbstständiger Auftragnehmer. Legt fest, dass der Anbieter selbstständig tätig ist und mit dem Käufer kein Arbeitsverhältnis besteht.
• Prüfung. Legt das Prüfverfahren während der Ausführung fest.
• Geistiges Eigentum. Regelt Patente, Marken, Urheberrechte, Bücher und Ähnliches.
• Rechnungsstellung. Legt die Rechnungen, ihre Empfänger und die erforderlichen Belege fest.
• Pauschalierter Schadensersatz. Legt die geschätzte Schadenshöhe für bestimmte Fälle der Nichterfüllung im Voraus fest.
• Anforderungen an das Management. Regelt Anwesenheit, Besprechungen, Genehmigung des Projektpersonals und damit verbundene Anforderungen.
• Wesentliche Vertragsverletzung. Ein so schwerwiegender Verstoß, dass der Abschluss der vertraglich vereinbarten Arbeiten möglicherweise unmöglich wird.
• Mitteilungen. Legt fest, wohin oder an wen Schriftverkehr zu senden ist.
• Eigentum. Legt fest, wem materielle Gegenstände wie Materialien, Gebäude und Geräte gehören, die im Rahmen des Vertrags genutzt oder entwickelt werden.
• Zahlungen. Regelt den Zahlungsplan, mögliche Verzugsgebühren und Gründe für das Zurückhalten von Zahlungen.
• Leistungsbeschreibung für die Beschaffung. Nimmt die Leistungsbeschreibung (SOW) in den Vertrag auf, wenn sie kein separates Dokument ist.
• Berichterstattung. Listet die erforderlichen Berichte, Formate, Häufigkeiten und Empfänger auf.
• Sicherheitseinbehalt. In der Regel werden 5 % bis 10 % jeder Zahlung einbehalten, bis sämtliche Abschlussarbeiten erledigt sind. Das trägt dazu bei, die Fertigstellung sicherzustellen.
• Verlustrisiko. Verteilt das Risiko zwischen den Parteien, wenn Waren oder Dienstleistungen während der Vertragserfüllung verloren gehen oder vernichtet werden.
• Zugang zum Einsatzort. Legt die Anforderungen für den Zugang zum Arbeitsort fest.
• Vertragsbeendigung. Regelt die Einstellung der Arbeiten vor der Fertigstellung.
• Wesentlichkeit der Termine. Macht die Termine für Lieferergebnisse strikt verbindlich.
• Verzicht. Legt fest, dass auf vertragliche Rechte nur durch ausdrückliche Vereinbarung der Parteien verzichtet werden kann und dass nur so Änderungen dieser Rechte möglich sind.
• Garantien. Sichern für gelieferte Waren oder Dienstleistungen ein bestimmtes Qualitätsniveau zu, meist für einen festgelegten Zeitraum.
• Auftragsarbeit. Legt fest, dass die im Rahmen des Vertrags erbrachten Arbeitsergebnisse dem Käufer gehören.

Absichtserklärung und Vertragsverhältnis

In diesem Kapitel ist eine Absichtserklärung ein unverbindliches Schreiben, in dem der Käufer ankündigt, den Anbieter beauftragen zu wollen. Das gibt dem Anbieter die Zuversicht, dass der Vertrag bald unterschrieben wird. „Privity“ bezeichnet ein Vertragsverhältnis.

Beschaffung ohne Wettbewerb

Ein Auftrag kann ohne Wettbewerb vergeben werden, wenn die Projektleitung unter starkem Druck steht, ein Anbieter einzigartige Qualifikationen hat, nur ein Anbieter die Waren oder Dienstleistungen liefern kann, ein Anbieter das Patent für einen benötigten Gegenstand hält oder andere Mechanismen angemessene Preise sicherstellen.

• Bevorzugter Anbieter. Kontaktieren Sie einen bevorzugten Anbieter direkt, ohne ein wettbewerbliches Beschaffungsverfahren zu durchlaufen.
• Einziger Anbieter. Es gibt nur einen Anbieter.

Beschaffungen durchführen

Senden Sie den Anbietern die Beschaffungsunterlagen, beantworten Sie ihre Fragen, lassen Sie sie ihre Antworten vorbereiten und prüfen Sie diese, um einen Anbieter auszuwählen.

Anbieter gewinnen und vorbereiten

• Werbung. Schalten Sie Anzeigen in Zeitungen, Zeitschriften oder im Internet.
• Liste qualifizierter Anbieter. Wenn der Käufer regelmäßig dieselbe Art von Dienstleistung einkauft, ermitteln und prüfen Sie potenzielle Anbieter und kontrollieren Sie deren Referenzen im Voraus.
• Bieterkonferenzen. Nutzen Sie eine Bieterkonferenz, um Lücken in den Beschaffungsunterlagen zu erkennen. Das kann helfen, die Preise der Anbieter an den erforderlichen Arbeiten auszurichten und dem Käufer den niedrigsten Preis zu sichern.
• Angebote der Anbieter. Ein Anbieter reicht ein Angebot als Antwort auf eine RFP, RFQ oder IFB ein.

Angebote prüfen

Nutzen Sie die Kriterien für die Anbieterauswahl aus der Beschaffungsplanung, um zu bewerten, ob die Anbieter bereit und in der Lage sind, die gewünschten Waren oder Dienstleistungen bereitzustellen. In der Regel prüft und vergleicht ein Bewertungsgremium die Angebote oder wählt einen Anbieter anhand einer oder mehrerer formeller Methoden aus.

• Gewichtungssystem. Gewichten Sie die Kriterien für die Anbieterauswahl unterschiedlich.
• Unabhängige Schätzungen. Vergleichen Sie die vom Anbieter genannten Kosten mit einer intern oder mit externer Hilfe erstellten Schätzung.
• Vorauswahlsystem. Schließen Sie Anbieter aus, die die Mindestanforderungen nicht erfüllen.
• Bisherige Leistungen. Berücksichtigen Sie die bisherigen Erfahrungen des Käufers mit dem Anbieter.
• Präsentationen. Bitten Sie Anbieter, ihre Angebote vorzustellen, wenn dies hilft, den am besten geeigneten Anbieter zu wählen.

Verhandlungen

Ziel ist es, einen fairen und angemessenen Preis zu erzielen und eine gute Beziehung zum Anbieter aufzubauen. Bei Verhandlungen können folgende Taktiken auftreten.

• Angriffe. „Wenn Ihre Organisation nicht die richtigen Angaben für das Angebot machen kann, hätte sie vielleicht nicht auf unsere Aufforderung zur Angebotsabgabe (RFP) antworten sollen.“
• Persönliche Beleidigungen. „Wenn Sie selbst nach 10 Monaten in der Organisation keine Leistung bringen, sollten Sie gehen.“
• Guter und böser Verhandlungspartner. Eine Person kommt der Gegenseite entgegen, während die andere sich schwierig verhält.
• Frist. „Diese Aufgabe muss heute bis 16:30 Uhr erledigt sein.“
• Lügen. Falschaussagen können verdeckt oder offensichtlich sein.
• Begrenzte Befugnisse. Eine Person behauptet, nur bestimmte Entscheidungen treffen zu dürfen. Diese Behauptung kann stimmen oder falsch sein.
• Abwesende Entscheidungsperson. Jemand tut so, als sei die entscheidungsbefugte Person nicht erreichbar, und stellt die aktuell verfügbaren Möglichkeiten als vorzugswürdig dar.
• Fair und angemessen. Gehen Sie unparteiisch und pragmatisch vor.
• Verzögerung. Verschieben Sie einen Punkt, ein Gespräch oder eine Entscheidung auf einen späteren Zeitpunkt.
• Extreme Forderungen. Stellen Sie Forderungen, die für den Vertrag unangemessen sind.
• Rückzug. Zeigen Sie weniger Interesse, indem Sie sich emotional oder körperlich zurückziehen.
• Vollendete Tatsachen. Stellen Sie eine Angelegenheit als bereits entschieden dar.

Die wichtigsten Verhandlungspunkte sind Leistungsumfang, Terminplan und Preis. Berücksichtigen Sie auch Verantwortlichkeiten, Befugnisse, anwendbares Recht, Projektmanagementprozesse und Zahlungspläne.

Vertrag

Der Vertrag enthält die gesamte Vereinbarung zwischen den Parteien. Er legt Rollen und Verantwortlichkeiten fest, macht die Vereinbarung rechtsverbindlich und hilft, Risiken zu mindern. Er umfasst auch Zahlungsbedingungen, Berichtsanforderungen, Marketingunterlagen, das Angebot und die Leistungsbeschreibung für die Beschaffung. Nehmen Sie Vertragsänderungen formell und schriftlich vor.

Ein rechtswirksamer Vertrag setzt ein Angebot, dessen Annahme, eine Gegenleistung, Geschäftsfähigkeit und einen rechtmäßigen Zweck voraus.

Beschaffungen verwalten

Steuern Sie die Beziehung zwischen Käufer und Auftragnehmer und sorgen Sie dafür, dass beide Parteien ihre vertraglichen Pflichten erfüllen.

• Rechnungen prüfen und Zahlungen an den Auftragnehmer genehmigen.
• Die integrierte Änderungssteuerung durchführen und Änderungen verwalten.
• Sämtliche Vorgänge dokumentieren.
• Den Vertrag auslegen, seine rechtlichen Folgen verstehen und Streitigkeiten beilegen.
• Beschaffungsleistungen prüfen und darüber berichten.
• Kosten, Termine und technische Leistung anhand des Vertrags überwachen und die Qualität steuern.

Konflikte und Steuerung von Vertragsänderungen

Bei Konflikten ist die Beschaffungsleitung oder die Vertragsverwaltung befugt, den Vertrag zu ändern. Die Projektleitung kann eine Änderung beantragen, die von der Beschaffungsleitung genehmigt werden muss.

Das System zur Steuerung von Vertragsänderungen umfasst die im Vertrag festgelegten Verfahren, Formulare, Streitbeilegungsprozesse und Systeme zur Nachverfolgung.

Überprüfung der Beschaffungsleistung

Die Projektleitung des Käufers analysiert alle verfügbaren Daten, um zu prüfen, ob der Auftragnehmer die geforderte Leistung erbringt.

Verwaltung von Ansprüchen

Ein Anspruch kann entstehen, wenn der Auftragnehmer geltend macht, dass das Handeln des Käufers einen Schaden verursacht hat, und dafür Entschädigung verlangt. Klären Sie Ansprüche durch Verhandlungen oder das Streitbeilegungsverfahren.

System zur Aktenverwaltung

Führen Sie vollständige Unterlagen für den Fall, dass eine Handlung oder ein Ereignis aus der Beschaffung nach Abschluss der Arbeit infrage gestellt wird. Ein System zur Aktenverwaltung kann umfassende Funktionen zum Indexieren, Archivieren und Wiederauffinden enthalten.

Vertragsauslegung

Eine korrekte Vertragsauslegung ist wichtig und kann anwaltliche Unterstützung erfordern.

Vertragsbeendigung

Ein Vertrag kann aus wichtigem Grund oder nach Ermessen gekündigt werden. Nehmen Sie Bestimmungen zur Kündigung in den Vertrag auf.

Beschaffungen abschließen

Der Prozess „Beschaffungen abschließen“ gehört zur Prozessgruppe Abschluss. Schließen Sie jede Beschaffung ab, wenn der Vertrag erfüllt ist oder die Arbeit vorzeitig endet, unabhängig davon, wie oder warum sie eingestellt wird.

• Produktüberprüfung. Prüfen Sie, ob alle Arbeiten korrekt und zufriedenstellend abgeschlossen wurden.
• Ausgehandelter Vergleich. Klären Sie offene Ansprüche, Rechnungen und andere Angelegenheiten.
• Finanzieller Abschluss. Leisten Sie die Schlusszahlungen und vervollständigen Sie die Kostenaufzeichnungen.
• Beschaffungsaudit. Führen Sie eine strukturierte Überprüfung des Beschaffungsverfahrens selbst durch.
• Aktualisierung der Unterlagen. Sorgen Sie dafür, dass die Projektunterlagen vollständig sind und über das System zur Aktenverwaltung abgerufen werden können.
• Abschließender Bericht zur Vertragserfüllung. Erstellen Sie den abschließenden Leistungsbericht.
• Gewonnene Erkenntnisse. Halten Sie die Erkenntnisse aller Beteiligten fest, auch die des Auftragnehmers.
• Beschaffungsakte. Bewahren Sie den Vertrag, Änderungen, eingereichte Unterlagen des Auftragnehmers, Finanzinformationen, Prüfergebnisse und gewonnene Erkenntnisse auf.

Formelle Abnahme und Abschluss

Die Beschaffung ist abgeschlossen, sobald die Abschlussarbeiten erledigt sind und der Auftragnehmer die formelle Bestätigung des Käufers erhält, dass dieser die Beschaffungsprodukte abnimmt.