Projektumfangsmanagement

Was zum Projektumfangsmanagement gehört

Ein Bauunternehmen stellt einen Zaun um die Baustelle auf, um ihre Grenzen zu markieren. Die Definition des Projektumfangs erfüllt denselben Zweck. Das Projektumfangsmanagement legt die erforderliche Arbeit fest und sorgt dafür, dass das Team sie vollständig erledigt und innerhalb der vereinbarten Grenzen bleibt.

Planen Sie im Voraus, wie Sie den Projektumfang ermitteln, verwalten und steuern. Erheben Sie die Anforderungen aller Stakeholder und lassen Sie einen klar definierten Projektumfang formell genehmigen. Wenn Sie nur beim Projektsponsor oder bei einer kleinen Gruppe nachfragen, kann der Umfang falsch festgelegt werden. In großen Projekten braucht die Anforderungserhebung mehr Zeit, Aufwand und Ressourcen. Umso wichtiger ist eine klare Definition.

Halten Sie sich an den genehmigten Umfang, damit die Arbeit innerhalb des Plans für das Projektumfangsmanagement bleibt. Gold Plating, also das Hinzufügen nicht vereinbarter Extras, ist unzulässig. Überwachen Sie den Umfang laufend, damit alle erkennen können, welche Arbeiten dazugehören und welche außerhalb des Projekts liegen.

Bewerten Sie Änderungen des Umfangs danach, wie sie sich auf Zeit, Kosten, Risiken, Qualität, Ressourcen, Kundenzufriedenheit und andere relevante Bereiche auswirken. Genehmigen Sie Änderungen im integrierten Änderungsmanagement. Die Person, die die Änderung angestoßen hat, aktualisiert das Änderungsantragsformular. Die Änderung wird im Änderungsregister verfolgt.

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Produktumfang

Der Produktumfang beantwortet die Frage „Was möchte der Kunde?“ Eine Organisation kann ihn in einem eigenen Projekt festlegen oder bei der Anforderungserhebung für das aktuelle Projekt definieren.

In einem Softwareprojekt könnte der Produktumfang „eine neue Workflow-Anwendung, die die Anforderungen unserer internen und externen Kunden erfüllt“ lauten. Prüfen Sie, ob das Projekt den Produktumfang erfüllt hat, indem Sie die fertige Anwendung mit den Anforderungen in der Anforderungsdokumentation und in der Beschreibung des Projektumfangs vergleichen.

Projektumfang

Der Projektumfang bezeichnet die Arbeit, die erforderlich ist, um den Produktumfang zu liefern. Im Softwarebeispiel umfasst er die Entwicklung der Anwendung sowie Planungs-, Koordinations- und Managementtätigkeiten, die zu ihrer Bereitstellung beitragen, etwa Besprechungen und Berichte. Diese Aufgaben sind im Projektmanagementplan und seinem Plan für das Projektumfangsmanagement abgedeckt. Vergleichen Sie am Ende des Projekts oder der Phase die abgeschlossene Arbeit mit der Basis für den Projektumfang im Projektmanagementplan. So prüfen Sie, ob der vereinbarte Umfang erfüllt ist.

Plan für das Projektumfangsmanagement

Der Plan für das Projektumfangsmanagement deckt Planung, Umsetzung und Steuerung des Projektumfangs ab. Im hier verwendeten Prozessrahmen erarbeitet das Team diesen Plan im Zuge der Projektmanagementplanung und nimmt ihn in den Projektmanagementplan auf. Er behandelt folgende Fragen:

• Wie das Projekt den vorgesehenen Umfang erfüllt.
• Welche Werkzeuge das Team zur Erfüllung des Umfangs benötigt.
• Welche Rahmenbedingungen der Organisation das Team berücksichtigen muss.
• Welche Prozessgrundlagen der Organisation das Team benötigt.
• Wie das Team den Umfang während des gesamten Projekts verwaltet und steuert.

Organisationen sollten Vorlagen, Formulare oder Standards für das Projektumfangsmanagement haben. Sie sind für die Projektarbeit wichtig. Teile des Plans lassen sich standardisieren, dennoch braucht jedes Projekt einen eigenen Plan. Die Projektleitung verwendet den Plan für das Projektumfangsmanagement als Referenz, um das Projekt bis zum Abschluss zu lenken und zu bewerten.

Der Plan kann stufenweise erstellt und während der Planung überarbeitet werden. Entscheiden Sie zuerst, wie der Umfang festgelegt werden soll. Wenn das gesamte Projekt geplant ist, legen Sie fest, wie der Umfang umgesetzt und gesteuert wird. Nehmen Sie diese Entscheidungen in den Plan für das Projektumfangsmanagement auf. Spätere Planungsarbeiten, etwa die Personalplanung, können weiteren Umfang sichtbar machen und eine erneute Überarbeitung erfordern.

Die Projektleitung muss den Umfang gut verstehen, um den Plan zu erstellen. Bestimmen Sie vor Arbeitsbeginn sowohl den Produkt- als auch den Projektumfang. Der Plan für das Projektumfangsmanagement ist ein verpflichtender Bestandteil des Projektmanagements.

Prozess des Projektumfangsmanagements

1. Ermitteln Sie die Anforderungen. Prüfen Sie anhand der Wirtschaftlichkeitsbegründung im Projektauftrag, ob jede Anforderung das Projekt unterstützt.
2. Berücksichtigen Sie die Bedürfnisse der Stakeholder bei der Festlegung des Produkt- und Projektumfangs.
3. Verwenden Sie einen Projektstrukturplan (WBS), um den Umfang in kleinere, überschaubare Teile zu gliedern.
4. Gestalten Sie den Prozess aus Sicht des Kunden.
5. Messen Sie während des gesamten Projekts, inwieweit der Umfang erfüllt wird, und passen Sie ihn bei Bedarf an.

Seien Sie bereit, unnötige Arbeiten abzulehnen. Zusätzlicher Umfang kostet Geld, Zeit und Aufwand.

Anforderungen erheben

Anforderungen beschreiben, was ein Projekt oder Produkt braucht, um seine festgelegten Ziele zu erreichen. Sie können Qualität, Geschäftsprozesse, Vorschriften, Compliance, Projektmanagement und andere Bereiche betreffen. Im Prozess „Anforderungen erheben“ werden sowohl Produkt- als auch Prozessanforderungen erfasst. Prüfen Sie jede Forderung anhand der Ziele, bevor Sie sie aufnehmen.

Bei der Initiierung hält der Projektauftrag die übergeordneten Projekt- und Produktanforderungen fest. Im Prozess „Anforderungen erheben“ werden genauere Informationen und die damit verbundenen Annahmen aller Stakeholder gesammelt. Fehlende Anforderungen können im Projektverlauf zu einem Scheitern, wiederholten Änderungen oder Konflikten führen.

Beginnen Sie damit, die Stakeholder zu identifizieren und in einem Stakeholderregister zu erfassen. Ein Projekt kann mehrere Hundert Stakeholder haben. Unterschiedliche Gruppen können unterschiedliche Methoden zur Erhebung ihrer Beiträge erfordern. Planen Sie vor Beginn der Projektarbeit Zeit und Aufwand für die Anforderungserhebung ein. Unvollständig erhobene Anforderungen können kostspielige, arbeitsintensive Änderungen nach sich ziehen. Frühere Aufzeichnungen und gewonnene Erkenntnisse können helfen. Wählen Sie Methoden, die zum Projekt und zu den Stakeholdern passen. Diese Methoden lassen sich auch zur Identifikation von Risiken im Risikomanagement einsetzen.

Frühere Aufzeichnungen prüfen

Frühere Aufzeichnungen und gewonnene Erkenntnisse zeigen, was ähnliche Projekte erforderten, und helfen, relevante Prozesse zu erkennen. Sie zeigen neuen Projektbeteiligten, was unterschiedliche Teams erwarten. Sie können auch Fehler anderer Projektleitungen bei der Definition des Umfangs sichtbar machen, sodass Sie Anforderungen erfassen können, die in früheren Projekten übersehen wurden.

Interviews

Interviews, auch Experteninterviews genannt, helfen der Projektleitung, die Produkt- oder Prozessanforderungen der Stakeholder zu ermitteln. Sie können einzeln oder in Gruppen stattfinden, per E-Mail, Telefon, Brief oder auf anderem Wege.

Fokusgruppen

Eine moderierende Person sammelt Meinungen und Anforderungen bei einer ausgewählten Gruppe von Stakeholdern oder Fachleuten. Die Diskussion kann sich auf das Produkt oder einen einzelnen Aspekt des Projekts konzentrieren.

Moderierte Workshops

In einem moderierten Workshop kommen Stakeholder mit unterschiedlichen Sichtweisen zusammen, um die Anforderungen an ein Produkt oder eine Dienstleistung festzulegen.

Brainstorming

Beim Brainstorming entstehen in kurzer Zeit viele Ideen, indem die Beteiligten auf den Ideen der anderen aufbauen. Beispielsweise schlägt eine Person vor, wie man den Umfang definieren könnte. Das bringt eine zweite Person auf eine Idee, die wiederum einen weiteren Einfall auslöst. Laden Sie Personen mit unterschiedlichen Funktionen, Hintergründen und Sichtweisen aus der Organisation oder von außerhalb ein.

Nominalgruppentechnik

Nach dem Brainstorming bringen die Beteiligten die besten Ideen in eine Rangfolge.

Delphi-Methode

Bei dieser Konsensmethode nehmen Fachleute anonym teil und treffen sich nicht. Bitten Sie sie um Auskunft, fassen Sie die Antworten zusammen und schicken Sie die Ergebnisse zur erneuten Prüfung zurück. Wiederholen Sie das Verfahren, bis Einigkeit besteht.

Mindmaps

Eine Mindmap hilft, Ideen zu sammeln und logisch zu ordnen. Zeichnen Sie die wichtigsten Ideen als Zweige eines zentralen Gedankens und die jeweils zugehörigen Ideen als weitere Verzweigungen.

Affinitätsdiagramme

Gruppieren Sie Ideen aus anderen Methoden zur Anforderungserhebung nach Ähnlichkeit. Geben Sie jeder Anforderungsgruppe einen Titel.

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Fragebögen und Umfragen

Ein Fragebogen sammelt Antworten auf eine Reihe von Fragen. Mit Fragebögen und Umfragen lässt sich eine große Gruppe erreichen.

Beobachtung

Beobachten Sie einen potenziellen Anwender des Produkts bei der Arbeit.

Prototypen

Ein Prototyp ist ein Modell des geplanten Produkts. Zeigen Sie ihn den Stakeholdern und bitten Sie um Rückmeldung. Das Team braucht möglicherweise mehrere Versionen, um alle Anforderungen zu erfassen und das Modell fertigzustellen und genehmigen zu lassen.

Entscheidungsfindung in Gruppen

Beiträge vieler Stakeholder können zu konkurrierenden Ideen, Verwirrung oder Konflikten führen. Prüfen und analysieren Sie jede Idee, nehmen Sie sie an oder lehnen Sie sie ab und priorisieren Sie die angenommenen Ideen, bevor Sie sie in den Projektdokumenten festhalten.

• Einstimmigkeit. Alle sind sich bei der Anforderung einig, sodass die Entscheidung leichtfällt.
• Alleinentscheidung. Eine Person entscheidet für die gesamte Gruppe. Die Entscheidung fällt schnell, und andere Stakeholder können damit uneinig sein.
• Absolute Mehrheit. Die Gruppe übernimmt die Entscheidung, die mehr als die Hälfte ihrer Mitglieder unterstützt.
• Relative Mehrheit. Wenn keine Option die absolute Mehrheit hat, entscheidet sich die Gruppe für die Option mit den meisten Stimmen.
• Konsens. Die Gruppe gelangt zu einer Entscheidung, die sie mittragen kann. Auch die Mitglieder, die eine andere Option bevorzugt hatten, sind bereit, die von den meisten unterstützte Entscheidung zu akzeptieren.

Anforderungsdokumentation

Sobald das Team die Anforderungen erhoben hat, dokumentiert es sie klar und eindeutig. Die Anforderungsdokumentation ist ein Ergebnis des Prozesses „Anforderungen erheben“. Eine unklar formulierte Anforderung kann missverstanden werden. Bitten Sie Stakeholder zu bestätigen, dass die dokumentierten Anforderungen den festgelegten Zielen entsprechen. Ihre Rückmeldungen helfen zu prüfen, ob das Team die richtigen Anforderungen erhoben hat und das daraus entstehende Lieferergebnis akzeptabel sein wird.

Anforderungen der Stakeholder abwägen

Priorisieren Sie die Anforderungen und lösen Sie Konflikte, damit das Projekt seine Ziele erreichen kann. Wenn sich nicht alle Anforderungen erfüllen lassen, suchen Sie nach einem Ausgleich zwischen konkurrierenden Anforderungen an Umfang, Zeit, Kosten, Qualität, Ressourcen, Risiken und Kundenzufriedenheit.

Wägen Sie die Anforderungen auch nach ihrer Erhebung weiter ab. Im weiteren Verlauf können manche Anforderungen von Stakeholdern mit Projektanforderungen oder den Anforderungen anderer Stakeholder in Konflikt geraten. Die Projektleitung wägt diese Bedürfnisse gegen die Projektinteressen ab und löst die Konflikte.

Legen Sie klare Projektziele fest und ermitteln und priorisieren Sie während der Anforderungserhebung alle Anforderungen aller Stakeholder. Beides ist Voraussetzung dafür, die Anforderungen sinnvoll abzuwägen.

Konkurrierende Anforderungen klären

Abteilungen können unterschiedliche Interessen an einem Projekt haben. Beispielsweise möchte das Risikoteam das Projekt nach Feststellung eines Risikos möglicherweise verlangsamen, während das operative Team es früher abschließen will. Finden Sie eine Lösung, die beide Abteilungen akzeptieren können.

Komplexe Konflikte erfordern die Beteiligung der Unternehmensleitung. Die Projektleitung prüft, welche Anforderungen die Wirtschaftlichkeitsbegründung stützen, und geht den Projektauftrag, die Beschreibung des Projektumfangs und die Rahmenbedingungen durch.

Lehnen Sie Anträge ab, die außerhalb der Projektziele oder des genehmigten Projektauftrags liegen, auch wenn sie mit dem ursprünglichen Projektanlass zusammenhängen. Besprechen Sie vorgeschlagene Änderungen am Projektauftrag mit dem Projektsponsor und holen Sie seine Genehmigung ein. Sind die Kosten die wichtigste Rahmenbedingung, werden kostenerhöhende Anträge seltener angenommen. Anträge, die die Kosten begrenzen, ohne andere Rahmenbedingungen erheblich zu beeinträchtigen, werden eher angenommen. Anträge außerhalb dieser Leitlinien können für ein künftiges Projekt berücksichtigt werden.

Anforderungsmanagementplan

In diesem Kapitel wird der Anforderungsmanagementplan als Ergebnis der Anforderungserhebung beschrieben. Er beantwortet diese Fragen.

• Mit welchen Methoden werden Anforderungen ermittelt?
• Welche Analyse benötigt jede Anforderung?
• Wie werden die Anforderungen priorisiert?
• Wie werden sie verwaltet?
• Wie werden sie nachverfolgt?
• Welche Informationen muss die Anforderungsverfolgungsmatrix liefern?

Anforderungsverfolgungsmatrix

In einem großen Projekt können Anforderungen bei mangelhafter Dokumentation verloren gehen. Eine Anforderung kann zu mehreren Präzisierungen oder Klarstellungen führen, deren Ursprung später schwer nachvollziehbar ist. Wenn der Grund für eine Anforderung verloren geht, kann das Projekt seine Ziele verfehlen.

Die Anforderungsverfolgungsmatrix ist ein weiteres Ergebnis der Anforderungserhebung. Sie verknüpft Anforderungen mit Projektzielen oder anderen Anforderungen, um die strategischen Ziele zu unterstützen. Nutzen Sie sie während des gesamten Projekts, um vorgeschlagene Änderungen am Produkt- oder Projektumfang zu analysieren.

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Projektumfang definieren

Nutzen Sie die Anforderungsdokumentation aus der Anforderungserhebung, den Projektauftrag sowie Informationen zu Projektrisiken, Annahmen und Rahmenbedingungen, um Produkt- und Projektumfang zu definieren. Legen Sie fest, was zum Projekt und seinen Lieferergebnissen gehört und was ausgeschlossen ist.

Die Planung ist iterativ. Sobald die Anforderungen bekannt sind, erstellen Sie daraus Terminplan und Budget. Entspricht einer der beiden nicht den Erwartungen der Unternehmensleitung oder des Projektsponsors, prüfen Sie die Rahmenbedingungen und wägen Sie die Anforderungen gegen Budget und Terminplan ab. Zeigen Sie der Unternehmensleitung Möglichkeiten auf, die Ziele für Umfang, Zeit und Kosten zu erreichen. Dazu zählen die Verkürzung des Terminplans, andere Wege zur Erledigung der Arbeit und Änderungen an Budget oder Umfang. Ziel sind ein realistischer Terminplan und ein realistisches Budget für die Umsetzung des Umfangs.

Produktanalyse

Analysieren Sie die Produktziele und die Beschreibung, die Kunden und Projektsponsor vorgegeben haben. Leiten Sie daraus konkrete Lieferergebnisse ab.

Beschreibung des Projektumfangs

Die Beschreibung des Projektumfangs ist ein wesentliches Ergebnis des Prozesses „Projektumfang definieren“. Ihre Erstellung braucht Zeit und kann Beiträge mehrerer Stakeholder, darunter externe Fachleute, erfordern. Benennen Sie ausdrücklich zwei Arten von Ausschlüssen:

1. Nicht genehmigter Umfang. Benennen Sie beantragte Arbeiten, deren Aufnahme nie genehmigt wurde.
2. Nicht erforderlicher Umfang. Klären Sie Grenzen, die leicht missverstanden werden könnten.

Die Beschreibung des Projektumfangs bildet mit dem Projektstrukturplan (WBS) und dem Projektstrukturplan-Wörterbuch die Basis für den Projektumfang. Diese ist Teil des Projektmanagementplans. Die Beschreibung kann Folgendes enthalten:

• Produktumfang.
• Projektumfang.
• Lieferergebnisse.
• Abnahmekriterien für das Produkt.
• Arbeiten außerhalb des Projektumfangs.
• Rahmenbedingungen und Annahmen.

Projektstrukturplan (WBS) erstellen

Jedes Projekt braucht einen Projektstrukturplan (WBS), unabhängig von seiner Größe. Er unterteilt den vollständigen Projektumfang in überschaubare Lieferergebnisse. Ohne einen Projektstrukturplan wird das Projekt über den geplanten Endtermin hinauslaufen. Die Projektleitung kann außerdem wichtige Vorgänge übersehen.

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Die meisten Projektleitungen erstellen eine Aufgabenliste. Eine lange Liste kann unübersichtlich sein, Lieferergebnisse übersehen und die Unterteilung eines großen Projekts in überschaubare Teile erschweren. Für Leser kann es schwierig sein, das Projekt zu verstehen oder herauszufinden, wer die Liste erstellt hat.

Ein Projektstrukturplan (WBS) berücksichtigt jede Aufgabe. Seine Hierarchie zeigt, wie die Arbeit in Arbeitspakete unterteilt ist und wie die Lieferergebnisse zusammenhängen. Beiträge der Stakeholder und des Teams helfen, ihre Unterstützung zu gewinnen und die Leistung zu verbessern. Beim Erstellen des Projektstrukturplans kann das Team das Projekt gedanklich durchgehen und den Plan verbessern. Das erleichtert die Umsetzung und senkt Risiken, fördert die Beteiligung und zeigt den Beteiligten, dass das Projekt machbar ist.

Der Projektstrukturplan (WBS) kann wie ein Organigramm aussehen. Er soll das Projekt und die für seine Lieferergebnisse erforderliche Arbeit in Teile gliedern, die sich planen, organisieren, verwalten und steuern lassen. Beginnen Sie auf der obersten Ebene und zerlegen Sie die Lieferergebnisse und Arbeiten in kleinere Einheiten, die sogenannten Arbeitspakete.

Regeln für die Erstellung eines Projektstrukturplans (WBS)

1. Beziehen Sie das Team ein.
2. Schließen Sie die erste Ebene ab, bevor Sie die Arbeit weiter unterteilen.
3. Gestalten Sie jede Ebene als Untergliederung der darüberliegenden Ebene.
4. Sorgen Sie dafür, dass sich das gesamte Projekt aus allen Ebenen des Projektstrukturplans (WBS) erschließt.
5. Nehmen Sie nur Lieferergebnisse dieses Projekts auf.

Arbeitspakete und Kontrollkonten

Ein Lieferergebnis kann als Arbeitspaket gelten, wenn:

1. Es sich realistisch und verlässlich schätzen lässt.
2. Es sich schnell fertigstellen lässt.
3. Es sich ohne Unterbrechung oder zusätzliche Informationen fertigstellen lässt.
4. Es sich bei Bedarf auslagern oder als Auftrag vergeben lässt.

Nummerieren Sie die Ebenen des Projektstrukturplans (WBS) nach seiner Fertigstellung, damit jedes Arbeitspaket eine Kennung erhält. Manche Projekte steuern Kosten auf einer höheren Ebene des Projektstrukturplans, dem sogenannten Kontrollkonto, statt auf der Ebene der Arbeitspakete.

Bei der Planung unterteilt das Team die Arbeitspakete anhand der Beschreibung des Projektumfangs, des Projektstrukturplans (WBS) und des Projektstrukturplan-Wörterbuchs in die Vorgänge, die für die Lieferergebnisse erforderlich sind. Diese Vorgangsliste entsteht beim Prozess „Vorgänge definieren“ im Terminmanagement.

Der Projektstrukturplan (WBS) ist die Grundlage der weiteren Projektplanung. Seine grafische Hierarchie zeigt alle Lieferergebnisse. Ein Vorgang gehört nur dann zum Projekt, wenn er sich auf im Projektstrukturplan enthaltene Arbeiten bezieht. Der Projektstrukturplan hilft dem Team, alle Teile des Projekts zu durchdenken, und kann für andere Projekte wiederverwendet werden. Verwenden Sie ihn zur Darstellung der Hierarchie und den Netzplan des Projektterminplans zur Darstellung der Abhängigkeiten zwischen Vorgängen.

Die Projektleitung nutzt den Projektstrukturplan (WBS) zur Untergliederung des Projekts. In diesem Zusammenhang bezeichnen „Aufgliederung“ und und „Zerlegung“ denselben Vorgang.

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Wörterbuch zum Projektstrukturplan (WBS)

Das Projektstrukturplan-Wörterbuch beschreibt die Arbeit für jedes Arbeitspaket. Es ist ein Ergebnis des Prozesses „Projektstrukturplan (WBS) erstellen“. Es hilft, eine schleichende Ausweitung des Projektumfangs zu vermeiden, und gibt allen eine klare Beschreibung des Lieferergebnisses. Das Wörterbuch kann:

• Als System zur Arbeitsfreigabe dienen, indem es zeigt, wann ein Arbeitspaket beginnt.
• Terminmeilensteine, Abnahmekriterien und weitere Details zu Arbeitspaketen festhalten.
• Dabei helfen, zu steuern, welche Arbeiten ausgeführt werden.
• Stakeholdern helfen, den Aufwand eines Arbeitspakets zu verstehen.

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Basis für den Projektumfang

Ein Basisplan ist die endgültige, genehmigte Version eines Teils des Projektmanagementplans. Die Basis für den Projektumfang besteht aus der Beschreibung des Projektumfangs, dem Projektstrukturplan (WBS) und dem Projektstrukturplan-Wörterbuch. Die Unternehmensleitung und die Stakeholder müssen alle drei vor Arbeitsbeginn genehmigen. Vergleichen Sie den tatsächlichen Fortschritt mit der Basis für den Projektumfang.

Beantragen Sie für jede Abweichung von der Basis für den Projektumfang eine Änderung. Bearbeiten Sie den Antrag im Prozess der integrierten Änderungssteuerung. Wird er genehmigt, aktualisieren Sie die Beschreibung des Projektumfangs, den Projektstrukturplan (WBS), das Projektstrukturplan-Wörterbuch und alle anderen betroffenen Dokumente oder Bestandteile. Der Projekterfolg bemisst sich daran, ob die Anforderungen und die Basis für den Projektumfang erfüllt sind.

Projektumfang überprüfen

Bei der Überprüfung des Projektumfangs stellen Sie sicher, dass das Projekt dem genehmigten Umfang entspricht. Tauschen Sie sich regelmäßig mit dem Kunden oder Projektsponsor aus und lassen Sie fertiggestellte Lieferergebnisse abnehmen.

Eingaben für „Projektumfang überprüfen“

• Validierte Lieferergebnisse aus der Qualitätskontrolle.
• Die Beschreibung des Projektumfangs, der Projektstrukturplan (WBS) und das Projektstrukturplan-Wörterbuch.
• Die Anforderungsverfolgungsmatrix.
• Anforderungsdokumentation.

Ergebnisse von „Projektumfang überprüfen“

• Abgenommene Lieferergebnisse.
• Änderungsanträge.
• Aktualisierungen der Projektdokumente.

Der Projektumfang kann am Ende jeder Phase oder während des gesamten Projekts im Rahmen der Überwachung und Steuerung überprüft werden. Dabei nimmt der Kunde Zwischenergebnisse formell ab. Beim Abschluss des Projekts oder der Phase erfolgt die endgültige Abnahme oder Freigabe für das Projekt oder die Phase als Ganzes.

Projektumfang steuern

Die Steuerung des Projektumfangs umfasst zwei Hauptaufgaben. Messen Sie, inwieweit der Projekt- oder Produktumfang erfüllt wird, und steuern Sie Änderungen an der Basis für den Projektumfang. Prüfen Sie den Umfang regelmäßig, um festzustellen, ob die Arbeit planmäßig vorankommt.

Die beiden wesentlichen Eingaben sind die Basis für den Projektumfang aus dem Projektmanagementplan und die bisher abgeschlossene Arbeit. Die Anforderungsdokumentation und die Anforderungsverfolgungsmatrix können ebenfalls hilfreich sein. Ermitteln Sie Abweichungen vom Basisplan und empfehlen Sie Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen. Wenn eine Änderung erforderlich ist, stellen Sie einen Änderungsantrag, nutzen Sie die integrierte Änderungssteuerung und aktualisieren Sie die erforderlichen Dokumente.

Die Projektleitung steuert das Projekt vorausschauend anhand der Basispläne im Projektmanagementplan. Halten Sie bei allen Änderungen am Projektumfang das Änderungsmanagementverfahren ein.