Kostenmanagement

Kosten- und Terminmanagement sind eng miteinander verbunden und nutzen viele gemeinsame Methoden. Wie im Terminmanagement erläutert, werden Arbeitspakete in Vorgänge unterteilt. In vielen Projekten bilden diese Vorgänge die Grundlage für Kostenschätzungen. Bei großen Projekten werden die Kosten auf der Ebene der Kontrollkonten geschätzt, die auf oder über der Ebene der Arbeitspakete liegt.

Kostenmanagementplan

Der Kostenmanagementplan ist ein verpflichtender Bestandteil des Projektmanagementplans. Im hier verwendeten Rahmenwerk entsteht er im Prozess „Projektmanagementplan erstellen“ des Integrationsmanagements. Dieses Kapitel ordnet den Planungsschritt dem Integrationsmanagement zu und behandelt die formellen Kostenmanagementprozesse getrennt.

Der Plan erläutert, wie die Projektkosten geplant, die Arbeiten innerhalb dieses Kostenrahmens gesteuert, die Kosten überwacht und Abweichungen behandelt werden. Legen Sie Folgendes im Voraus fest:

• Wie Kostenschätzungen angegeben werden.
• Welche Genauigkeit zu erwarten ist.
• Wie die Kostenleistung ermittelt, verfolgt und berichtet wird.
• Welche Berichtsformate verwendet werden.
• Wie direkte und indirekte Kosten definiert und unterschieden werden.
• Welche Ausgabenobergrenze festgelegt wird.
• Welche Verfahren zur Änderungssteuerung bei Kostenänderungen gelten.

Die Ausgabenobergrenze legt fest, welche Kostenabweichung das Team zulassen kann. Legen Sie sie bei der Planung fest. Überschreiten die Ausgaben diese Grenze, ergreifen Sie Maßnahmen, um sie unter Kontrolle zu bringen.

Lebenszykluskostenrechnung

Die Lebenszykluskostenrechnung berücksichtigt die Kosten über die gesamte Lebensdauer des Produkts, einschließlich der Kosten des Projekts selbst.

Angenommen, der Kauf eines Produkts kostet 50.000 USD und seine Wartung über die gesamte Lebensdauer 5.000 USD. Eine Alternative kostet 38.000 USD in der Anschaffung und 50.000 USD in der Wartung. Würden Sie beim Kauf 12.000 USD sparen und damit die Wartungskosten des Unternehmens um 45.000 USD erhöhen? Oder würden Sie jetzt 12.000 USD mehr ausgeben, um dem Unternehmen künftig 45.000 USD an Wartungskosten zu sparen?

Wertanalyse

Die Wertanalyse soll die Projektkosten senken und dabei Projektumfang und Leistung erhalten. Ermitteln Sie die Funktionen systematisch, weisen Sie jeder Funktion einen Wert zu und suchen Sie kostengünstigere Ressourcen und Vorgänge, mit denen sich die erforderliche Leistung halten lässt. Die Wertanalyse ist mit dem Value Engineering verwandt.

Kostenrisiko

Beschaffungsrisiken und Risiken des Kostenmanagements sind Beispiele für Kostenrisiken. Berücksichtigen Sie kostenbezogene Risiken während des gesamten Projekts, auch im Risikomanagement.

Kosten schätzen

Schätzen Sie die Kosten für jeden identifizierten Projektvorgang. Die Kosten für den Abschluss des Projekts umfassen:

1. Arbeiten zur Qualität.
2. Arbeiten zum Risikomanagement.
3. Projektmanagementtätigkeiten.
4. Ressourcen.
5. Direkte und indirekte Kosten.
6. Gemeinkosten.
7. Sonstige Kosten.

Kostenarten

Kosten lassen sich danach einteilen, ob sie sich mit der Arbeitsmenge verändern.

• Variable Kosten ändern sich mit der Arbeitsmenge. Beispiele sind Rohstoffe und Löhne.
• Fixkosten bleiben bei veränderter Arbeitsmenge konstant. Beispiele in diesem Kapitel sind Einrichtungskosten, Betriebskapital sowie Leasing- oder Mietzahlungen.

Kosten können auch danach eingeteilt werden, ob sie der Arbeit direkt zugeordnet werden können.

• Direkte Kosten lassen sich direkt der Projektarbeit zuordnen. Beispiele sind Reise- und Bewirtungskosten, Büromaterial und Gehälter.
• Indirekte Kosten sind gemeinsam anfallende Gemeinkosten oder andere Kosten, die sich keinem bestimmten Projekt oder Vorgang zuordnen lassen. Sie können mehrere Projekte betreffen.

Eingaben für „Kosten schätzen“

• Basis für den Projektumfang. Die Beschreibung des Projektumfangs, der Projektstrukturplan (WBS) und das Projektstrukturplan-Wörterbuch zeigen, welche Arbeiten zum Projektumfang gehören und welche außerhalb liegen.
• Projektterminplan. Erstellen Sie einen Terminplan, bevor Sie das Budget erstellen. Darin stehen die Vorgänge, die zugewiesenen Ressourcen und die Zeitpunkte der Ausführung. Wenn Sie wissen, wann Einkäufe anstehen, und die Ausgaben über den Terminplan verteilen, können Sie die Kosten besser steuern. Kosten können sich auch auf den Terminplan auswirken. Werden Rohstoffe zum Zeitpunkt eines Vorgangs voraussichtlich besonders teuer, ziehen Sie den Vorgang vor oder verschieben Sie ihn, um den Preisanstieg zu berücksichtigen.
• Personalmanagementplan. Der Plan legt fest, wie Teammitglieder belohnt werden, welche Personalkostensätze gelten und wie viele Personen zu welchen Kosten benötigt werden. Er hilft der Projektleitung, die Mitarbeitenden zu Einsparungen zu motivieren und gleichzeitig die Kosten zu steuern.
• Risikoregister. Risikomanagement kann Zeit und Geld sparen, erfordert aber auch Arbeit, die Geld kostet. Diese Arbeit kann zusätzliche Risiken mit sich bringen, darunter Kostenrisiken. In diesem Sinne sind Risiken sowohl Eingabe als auch Ergebnis der Kostenschätzung.
• Frühere Aufzeichnungen und gewonnene Erkenntnisse. Aufzeichnungen aus vergangenen Projekten vereinfachen Kostenberechnungen und -schätzungen. Darin enthaltene Vorlagen können die Arbeit beschleunigen.
• Projektmanagementkosten. Projektmanagement verursacht Kosten, etwa für die Zeit der Projektleitung, Statusberichte, die Analyse von Änderungen und die Projektausführung.

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Schätzmethoden

Das Terminmanagement behandelt Einpunktschätzung, Analogieschätzung, parametrische Schätzung und Dreipunktschätzung (PERT). Dieselben Methoden können für Kostenschätzungen verwendet werden. Eine weitere Möglichkeit ist die Bottom-up-Schätzung.

Bottom-up-Schätzung

Schätzen Sie die Kosten für einzelne Vorgänge oder Arbeitspakete. Fassen Sie diese Kosten in Kontrollkonten zusammen und addieren Sie sie zu einer Gesamtschätzung für das Projekt. Auch deshalb sollten Sie gemeinsam mit dem Projektteam einen klar definierten Projektstrukturplan (WBS) erstellen.

Projektmanagementsoftware

Projektmanagementsoftware kann Kostenberechnungen über mehrere Hundert Vorgänge hinweg beschleunigen, auch für direkte und indirekte Kosten, Gemeinkosten und Fixkosten.

Ressourcenkostensätze

Kennen Sie die Kostensätze für die Ressourcen, die im Projekt eingesetzt werden. Dazu können eigenes Personal, Anbieter, Berater, Lieferanten und externe Techniker gehören.

Reserveanalyse

Ermitteln Sie Vorgänge mit erheblichen Risiken und schätzen Sie den Zeit- und Geldbedarf für den Fall, dass diese Risiken eintreten. Risikoreserven decken bekannte Risiken ab. Managementreserven decken unbekannte Risiken ab. Berechnen Sie Reserven anhand einer Analyse und vermeiden Sie unbegründete Zuschläge zu Schätzungen.

Qualitätskosten

Qualitätsbezogene Arbeit ist für das Projekt erforderlich. Die zusätzlichen Kosten dafür heißen Qualitätskosten (CoQ).

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Genauigkeit von Schätzungen

Kostenschätzungen werden schrittweise präzisiert. Frühe Schätzungen sind weniger genau und sollten breitere Spannen verwenden. Mit fortschreitendem Projekt kann die Projektleitung diese Spannen enger fassen. Vorläufige, konzeptionelle, Machbarkeits- und endgültige Schätzungen erfordern jeweils eine zur Phase passende Spanne.

• Grobe Schätzung der Größenordnung (ROM). Sie erfolgt meist bei der Projektinitiierung. Eine typische Spanne ist ±50 %, je nachdem, wie viel das Team über das Projekt weiß.
• Budgetschätzung. Sie erfolgt während der Projektplanung mit einer Spanne von −10 % bis +25 %.
• Endgültige Schätzung. Eine genauere Schätzung. Manche Projektleitungen verwenden ±10 % der tatsächlichen Kosten, andere −5 % bis +10 %.

Der Prozess „Kosten schätzen“ liefert Kostenschätzungen für Vorgänge und erläutert, wie sie zustande gekommen sind. Er kann auch dazu führen, dass Projektdokumente wie das Risikoregister und das Änderungsregister aktualisiert werden.

Budget festlegen

Im Prozess „Budget festlegen“ werden die Gesamtprojektkosten und der Betrag berechnet, den die Organisation bereithalten sollte. Die Projektleitung muss Risikomanagement betreiben und sowohl Risiko- als auch Managementreserven in die Gesamtkostenschätzung aufnehmen. Das Kostenbudget setzt sich aus der Kostenbasis und den Managementreserven zusammen. Es zeigt, wie viel Geld die Organisation bereitstellen sollte.

Bilden Sie das Budget durch Zusammenfassen der Kosten. Führen Sie die Vorgangskosten zu Arbeitspaketkosten, dann zu Kontrollkontenkosten und schließlich zu Gesamtprojektkosten zusammen. Nehmen Sie Risikoreserven in die Kostenbasis auf. Addieren Sie als letzten Schritt die Managementreserven, um das Kostenbudget festzulegen.

Prüfen Sie die Kostenbasis und das Kostenbudget anhand parametrischer Schätzungen, fachkundiger Einschätzungen oder früherer Aufzeichnungen. Untersuchen Sie größere Unterschiede, um sich zu vergewissern, dass die Schätzungen belastbar sind.

Prüfen Sie als Nächstes den Zahlungsfluss. Möglicherweise stehen Mittel nicht zu dem Zeitpunkt zur Verfügung, an dem das Projekt sie braucht. Planen Sie Vorgänge und Finanzierung im Zeitverlauf. Eine S-Kurve kann die zeitlich aufgeschlüsselten Kosten zeigen.

Prüfen Sie die Rahmenbedingungen im Projektauftrag und stimmen Sie die Kostenbasis und das Budget im Rahmen des Integrationsmanagements darauf ab. Liegt die Schätzung über den vorgegebenen Grenzen, sprechen Sie mit den Stakeholdern, erläutern Sie die Gründe und legen Sie Möglichkeiten zur Senkung der Projektkosten vor. Die Projektleitung ist dafür verantwortlich, ein unrealistisches Budget zu vermeiden.

Der Prozess „Budget festlegen“ liefert die Kostenbasis und kann auch zu Aktualisierungen anderer Projektmanagement-Dokumente führen.

Kosten steuern

Wenden Sie denselben allgemeinen Steuerungsansatz an wie in den anderen Wissensgebieten des Projektmanagements. So steuern Sie die Projektkosten:

• Halten Sie den Kostenmanagementplan ein.
• Nutzen Sie Prozessgrundlagen der Organisation, etwa Richtlinien, Verfahren, Werkzeuge und Berichtsformate für die Kostensteuerung.
• Vermeiden Sie unnötige Änderungen, indem Sie die Ursachen hoher Kosten ermitteln und angehen.
• Vergleichen Sie während des gesamten Projektlebenszyklus die tatsächlichen Kosten mit der Kostenbasis. Eine Abweichung kann Korrektur- oder Vorbeugungsmaßnahmen auslösen.

Fortschrittsberichterstattung

Verwenden Sie festgelegte Regeln für die Meldung des Vorgangsfortschritts, damit Sie sich nicht auf Mutmaßungen stützen müssen.

• 50/50-Regel. Rechnen Sie bei Beginn des Vorgangs 50 % und bei seinem Abschluss die übrigen 50 % an.
• 20/80-Regel. Rechnen Sie zu Beginn 20 % und beim Abschluss die übrigen 80 % an.
• 0/100-Regel. Rechnen Sie zu Beginn 0 % und beim Abschluss 100 % an.

Fertigstellungswertmessung

Die Fertigstellungswertmessung hilft der Projektleitung, die Kosten genau zu verfolgen, Zeit für andere produktive Aufgaben zu gewinnen und Mutmaßungen bei Fortschrittsberichten zu vermeiden.

Die Basis für die Leistungsmessung verbindet die Basispläne für Umfang, Termine und Kosten. Der Fertigstellungswert misst die Projektleistung im Vergleich zu dieser gemeinsamen Basis. Durch die Verbindung von Kosten, Zeit und abgeschlossener Arbeit beziehungsweise erreichtem Umfang kann die Projektleitung künftige Leistungen, Fertigstellungstermine und Kosten prognostizieren.