Personalmanagement

Personalmanagement im Projekt hilft dem Team, bestmögliche Arbeit zu leisten. Die Projektleitung koordiniert das Projekt, während das Team es plant. Weisen Sie Rollen und Verantwortlichkeiten formell zu, dokumentieren Sie Personalmaßnahmen und prüfen Sie regelmäßig, ob die benötigten Personen verfügbar sind.

Das Projektteam besteht aus der Projektleitung, dem Projektmanagementteam und den übrigen Teammitgliedern. Zum Projektmanagementteam gehören diejenigen, die die Projektleitung bei Projektmanagementaufgaben unterstützen.

Mit der Größe des Teams nehmen die Aufgaben im Personalmanagement zu. Vieles davon gehört zur Prozessgruppe Ausführung. Identifizieren Sie Teammitglieder, legen Sie ihre Rollen und Verantwortlichkeiten fest, richten Sie ein System für Belohnung und Anerkennung ein, fördern Sie ihre Kompetenzen und Leistungen und verfolgen Sie die Leistung von Einzelnen und des Teams. Die Kompetenzentwicklung ist eine zentrale Aufgabe der Projektleitung. Teambildung ist erforderlich und sollte im Voraus formell geplant werden.

Rollen und Verantwortlichkeiten

Ermitteln Sie die Rollen von Führungskräften, Teammitgliedern und anderen Stakeholdern und legen Sie ihre Verantwortlichkeiten klar fest. Nutzen Sie dazu beispielsweise eine Verantwortlichkeitsmatrix.

Projektsponsor oder Initiator

Der Projektsponsor stellt die finanziellen Mittel bereit. Sponsor kann ein Kunde, die Unternehmensleitung oder eine andere Partei sein. Die Unternehmensleitung schützt das Projekt.

Aufgaben der Projektleitung im Personalmanagement

• Ermitteln Sie, welche Ressourcen das Projekt braucht, und verhandeln Sie mit den Ressourcenverantwortlichen über die besten verfügbaren Ressourcen, die zu diesem Bedarf passen.
• Erstellen Sie ein Verzeichnis des Projektteams.
• Verfassen Sie Stellenbeschreibungen für die Projektaufgaben der Teammitglieder und anderer Stakeholder und sorgen Sie dafür, dass alle Rollen und Verantwortlichkeiten klar zugewiesen sind.
• Ermitteln Sie, welche Schulungen die Teammitglieder für die Projektarbeit benötigen, und sorgen Sie dafür, dass sie diese erhalten.
• Erstellen Sie einen formellen Personalmanagementplan, der beschreibt, wie das Team mitwirkt und welche Rollen die Beteiligten übernehmen.
• Nehmen Sie Leistungsberichte der Teammitglieder in ihre offiziellen Personalakten auf.
• Senden Sie Anerkennungsschreiben an die Teammitglieder und ihre Führungskräfte.
• Sorgen Sie dafür, dass die Bedürfnisse der Teammitglieder berücksichtigt werden.
• Richten Sie ein System für Belohnung und Anerkennung ein.

Personalmanagementplan erstellen

Der Prozess legt die Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder fest. Weisen Sie diese Verantwortlichkeiten gemeinsam mit den Projektvorgängen, die die jeweilige Person erledigen soll, eindeutig zu.

Organigramme und Stellenbeschreibungen

Zu den Werkzeugen zum Dokumentieren und Vermitteln von Rollen gehören Verantwortlichkeitsmatrizen, Organisationsstrukturpläne, Ressourcenstrukturpläne und Stellenbeschreibungen.

Verantwortlichkeitsmatrix

Eine Verantwortlichkeitsmatrix ordnet den Teammitgliedern die Vorgänge oder Arbeitspakete zu, die sie erledigen sollen.

RACI-Diagramm

Ein RACI-Diagramm ist eine Form der Verantwortlichkeitsmatrix, die Rollen genauer festlegt. RACI steht für Responsible (ausführend), Accountable (rechenschaftspflichtig), Consult (hinzuziehen) und Inform (informieren).

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ARMI-Matrix

Eine ARMI-Matrix ist eine Alternative zur RACI-Matrix. ARMI steht für Approver (genehmigende Person), Resource (Ressource), Member (Mitglied) und Interested Party (interessierte Partei).

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Stellenbeschreibungen

Eine Stellenbeschreibung ist eine schriftliche Beschreibung der Aufgaben einer Stelle im Projekt.

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Personalmanagementplan

Der Personalmanagementplan entsteht im Prozess „Personalmanagementplan erstellen“. Er legt fest, wann und wie Teammitglieder aufgenommen, geführt, beaufsichtigt und für andere Aufgaben freigegeben werden. Er umfasst Rollen und Verantwortlichkeiten, Projektorganigramme und den Personaleinsatzplan.

Personaleinsatzplan

• Plan zur Personalbeschaffung
• Ressourcenkalender
• Plan zur Freigabe von Personal
• Schulungsbedarf des Personals
• Belohnung und Anerkennung
• Einhaltung von Vorgaben
• Sicherheit

System für Belohnung und Anerkennung

Die Planung von Belohnungen kann beträchtlichen Aufwand erfordern. Richten Sie das System vor Beginn der Projektarbeit ein. Belohnung und Anerkennung gehören zu den wirksamsten Mitteln, um Menschen zu motivieren und ihre Mitarbeit zu gewinnen, unabhängig davon, wem sie unterstellt sind. Das ist in einer Matrixorganisation besonders wichtig.

• Bedanken Sie sich häufiger.
• Vergeben Sie Auszeichnungen, etwa für das Teammitglied des Monats.
• Vergeben Sie Preise für gute Leistungen.
• Empfehlen Sie Teammitglieder für Gehaltserhöhungen oder begehrte Aufgaben.
• Informieren Sie die Führungskräfte der Teammitglieder schriftlich über herausragende Leistungen.
• Planen Sie Meilensteinfeiern oder andere Feiern.
• Organisieren Sie Schulungen für Teammitglieder.
• Belohnen Sie Mitarbeitende, indem Sie ihnen Aufgaben geben, auf die sie sich schon lange freuen, oder sie von unbeliebten Aufgaben entlasten.

Projektteam zusammenstellen

Ermitteln Sie, welche Teammitglieder bereits zugewiesen wurden, und bestätigen Sie ihre Verfügbarkeit. Verhandeln Sie über die besten Ressourcen für die Arbeit, stellen Sie bei Bedarf neue Beschäftigte ein, arbeiten Sie mit virtuellen Teams und steuern Sie die Risiken knapper Ressourcen.

Vorabzuweisung

Wenn Mitarbeitende dem Projekt vorab zugewiesen werden, arbeitet die Projektleitung mit diesen Teammitgliedern.

Verhandlungsführung

Gehen Sie so vor, wenn Sie über die Zuweisung von Personen aus der eigenen Organisation verhandeln.

• Verstehen Sie den Projektbedarf und die Priorität des Projekts innerhalb der Organisation.
• Erläutern Sie, welchen Vorteil die Ressourcenleitung davon hat, das Projekt zu unterstützen. Das ist die Frage „Was habe ich davon?“ (WIIFM, „What’s In It For Me?“).
• Bitten Sie nur dann um die besten Ressourcen, wenn das Projekt sie braucht.
• Zeigen Sie, warum das Projekt die angegebene Qualität und Menge an Ressourcen benötigt. Der Netzplan und der Projektterminplan können Ihre Argumentation stützen.
• Arbeiten Sie mit der Ressourcenleitung zusammen, um auf auftretende Situationen zu reagieren.

Virtuelle Teams

Virtuelle Teams arbeiten zusammen, ohne sich persönlich zu treffen. So lassen sich kompetente Teammitglieder aus verschiedenen Teilen der Welt zusammenbringen.

Halo-Effekt

Der Halo-Effekt ist die Neigung, jemanden in allen Bereichen gut oder schlecht zu bewerten, weil ein einzelnes Merkmal den Gesamteindruck prägt.

Projektteam entwickeln

Die Entwicklung des Projektteams findet während der Projektausführung statt. Sie senkt in der Regel die Fluktuation, erweitert Wissen und Fähigkeiten der Einzelnen und verbessert die Zusammenarbeit.

Teamentwicklung

Teambildung hilft, im besten Interesse des Projekts zusammenzuarbeiten, und verbessert so die Projektleistung. Die Projektleitung fördert und steuert den Austausch, das Vertrauen und den Zusammenhalt im Team. Beginnen Sie frühzeitig, verankern Sie die Teambildung in allen Projektaktivitäten und widmen Sie ihr während des gesamten Projekts Aufmerksamkeit. Die gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplans (WBS) ist eine Möglichkeit, das Team zu stärken.

Teams durchlaufen fünf Phasen der Bildung und Entwicklung.

1. Orientierungsphase (Forming). Die Beteiligten finden zu einem Team zusammen.
2. Konfliktphase (Storming). Meinungsverschiedenheiten entstehen, während die Beteiligten lernen, zusammenzuarbeiten.
3. Regelungsphase (Norming). Die Teammitglieder beginnen, gute Arbeitsbeziehungen aufzubauen.
4. Leistungsphase (Performing). Das Team arbeitet effizient und wirksam zusammen.
5. Auflösungsphase (Adjourning). Das Projekt endet und das Team löst sich auf.

Zur Teambildung können gemeinsame Kurse, Meilensteinfeiern, Feiertags- und Geburtstagsfeiern, Ausflüge außerhalb der Arbeit, die Erstellung des Projektstrukturplans (WBS) und die Beteiligung aller an Planungsübungen gehören.

Schulung

Schulungen verbessern Fähigkeiten und senken durch höhere Effizienz den Zeit- und Kostenaufwand des gesamten Projekts. Rechnen Sie die Schulungskosten dem Projekt zu und dokumentieren Sie die Schulungen im Personalmanagementplan.

Grundregeln

Grundregeln legen Standards und Erwartungen fest. Sie können die folgenden Situationen regeln.

• Ehrlichkeit bei jeder Kommunikation.
• Wie Konflikte gelöst und Probleme eskaliert werden.
• Ob Unterbrechungen erlaubt sind und wie man jemanden in einer Besprechung angemessen unterbricht.
• Welche Folgen verspätetes Erscheinen hat.
• Wie bei Besprechungen mit Anrufen, E-Mail-Etikette und dem Lesen von Textnachrichten umzugehen ist.

Klare Erwartungen können Konflikte und Probleme verhindern. Grundregeln sind bei virtuellen Teams besonders wichtig.

Gemeinsamer Arbeitsort und Koordinationsräume

Ein gemeinsamer Arbeitsort bedeutet, dass Teammitglieder in jeder Stadt im selben Büro oder Raum zusammenarbeiten. Das verbessert die Kommunikation und mildert Konfliktfolgen, weil sich die Beteiligten in unmittelbarer Nähe befinden. In einer Matrixorganisation stärkt dies außerdem die Wahrnehmung des Projektteams als Einheit, sowohl bei seinen Mitgliedern als auch bei der Unternehmensleitung.

Ein Koordinationsraum ist ein zentraler Ort für die Projektabstimmung und die Erstellung von Unterlagen wie Projektstrukturplan (WBS), Netzplan und Terminplan.

Belohnung und Anerkennung in der Praxis

Bei der Entwicklung des Projektteams beurteilt die Projektleitung die Leistung und gibt jedem Teammitglied die im Personalmanagementplan vorgesehene angemessene Belohnung und Anerkennung.

Bewertung der Teamleistung

Die Projektleitung nutzt formelle und informelle Bewertungen, um die Wirksamkeit des gesamten Teams zu beurteilen und zu verbessern.

Projektteam führen

Die Teamentwicklung verbessert die Fähigkeiten des Teams. Die Teamführung umfasst die tägliche Arbeit mit den Menschen. Fördern Sie die Kommunikation, halten Sie Kontakt, beobachten Sie das Geschehen und arbeiten Sie mit anderen Organisationen zusammen. Setzen Sie Verhandlungs- und Führungskompetenzen ein, pflegen Sie eine Problemliste, führen Sie Leistungsbeurteilungen durch, treffen Sie fundierte Entscheidungen und nehmen Sie Einfluss auf Stakeholder. Achten Sie aktiv auf Konflikte, die Teammitglieder nicht selbst lösen können, und helfen Sie bei der Lösung.

Beobachtung und Gespräch

Achten Sie auf den Ton in E-Mails und Telefongesprächen, auch in virtuellen Teams. Sprechen Sie regelmäßig mit den Beteiligten. So erfahren Sie zusätzlich zu den Berichten, wie das Projekt läuft.

Beurteilung der Projektleistung

Bei einer Beurteilung der Projektleistung bewertet eine Führungskraft die Arbeit eines Mitarbeiters. Bei einer 360-Grad-Beurteilung fließen auch Rückmeldungen von unterstellten Mitarbeitenden und Kollegen ein. So entsteht ein klareres Bild der tatsächlichen Leistung.

Problemliste

Nutzen Sie eine Problemliste, um Schwierigkeiten mit Teammitgliedern und Stakeholdern zu bearbeiten, bevor sie sich auf das Projekt auswirken.

Machtgrundlagen der Projektleitung

Es kann schwierig sein, Mitarbeitende zur Zusammenarbeit und zu guten Leistungen zu bewegen, besonders in einer Matrixorganisation. Projektleitungen greifen auf verschiedene Formen der Macht zurück.

• Formale (legitime) Macht. Ergibt sich aus der Position der Projektleitung.
• Macht durch Belohnung. Ergibt sich aus der Möglichkeit, Belohnungen zu vergeben.
• Macht durch Sanktionen (Zwang). Ergibt sich aus der Möglichkeit, Teammitglieder zu sanktionieren.
• Expertenmacht. Ergibt sich aus technischem Fachwissen oder Projektmanagement-Kenntnissen.
• Macht durch Identifikation. Ergibt sich aus Ausstrahlung oder Ansehen oder daraus, dass andere die Projektleitung mögen, respektieren oder ihr nacheifern möchten.

Management- und Führungsstile

Situative Führung bedeutet, den Führungsstil zu wählen, der zu den Menschen und zur Arbeit am jeweiligen Punkt des Projektlebenszyklus passt.

• Anweisend. Anderen sagen, was sie tun sollen.
• Moderierend. Beiträge anderer koordinieren.
• Coachend. Anderen helfen, ihre Ziele zu erreichen.
• Unterstützend. Bei der Arbeit Hilfestellung leisten.
• Autokratisch. Von oben nach unten führen, wobei die Führungskraft frei entscheidet, was zu tun ist.
• Konsultativ. Von unten nach oben arbeiten und Einfluss nutzen, um Ergebnisse zu erzielen. Die Meinung der Mitarbeitenden einholen und das Team unterstützen.
• Konsultativ-autokratisch. Die Meinung der Teammitglieder einholen und die Entscheidungsbefugnis behalten.
• Konsens. Probleme als Gruppe lösen und Entscheidungen auf Grundlage einer gemeinsamen Einigung treffen.
• Delegierend. Ziele festlegen und dem Team genügend Befugnisse geben, um die Arbeit abzuschließen.
• Bürokratisch. Verfahren genau einhalten.
• Charismatisch. Die Mitarbeitenden bei der Projektarbeit motivieren und ermutigen.
• Demokratisch oder partizipativ. Das Team ermutigen, sich an Entscheidungen zu beteiligen.
• Laissez-faire. Der französische Ausdruck kann „handeln lassen“, „machen lassen“ oder „in Ruhe lassen“ bedeuten. Die Führungskraft hält sich aus der täglichen Arbeit des Teams heraus und greift bei Bedarf steuernd oder beratend ein. Das kann zu einem sehr qualifizierten Team passen.
• Analytisch. Auf das eigene technische Wissen und Können der Führungskraft setzen. Analytisch führende Personen treffen oft technische Entscheidungen und teilen sie dem Team mit.
• Antreibend. Ständig Anweisungen geben und das Team durch eine wettbewerbsorientierte Haltung zu Höchstleistungen antreiben.
• Einflussnehmend. Zusammenarbeit, Teambildung und gemeinsame Entscheidungen betonen. Gemeinsam mit dem Team darauf Einfluss nehmen, wie das Projekt umgesetzt wird.

Konfliktmanagement

Konflikte sind unvermeidlich, wenn viele Stakeholder Anforderungen stellen, die Projektleitung nur begrenzte Befugnisse hat und Ressourcen von Fachabteilungsleitungen bereitgestellt werden müssen.

Um vermeidbaren Konflikten vorzubeugen, informieren Sie das Team über Richtung, Rahmenbedingungen und Ziele des Projekts, den Inhalt des Projektauftrags sowie wichtige Entscheidungen und Änderungen. Weisen Sie Aufgaben klar und ohne sich überschneidende Zuständigkeiten zu, gestalten Sie die Aufgaben interessant und anspruchsvoll und wenden Sie bewährte Projektmanagement- und Planungsmethoden an.

Nachfolgend sind die sieben Konfliktursachen nach Häufigkeit aufgeführt.

1. Terminplan
2. Projektprioritäten
3. Ressourcen
4. Technische Auffassungen
5. Verwaltungsverfahren
6. Kosten
7. Persönlichkeit

Die Beteiligten können einen Konflikt in der Regel am besten selbst lösen. Die wichtigsten Methoden sind:

• Konfrontation (Problemlösung). Lösen Sie das eigentliche Problem, damit es nicht mehr besteht. So gewinnen beide Seiten.
• Kompromiss. Finden Sie eine Lösung, die beide Seiten teilweise zufriedenstellt. Dieses Kapitel beschreibt das als Ergebnis mit Nachteilen für beide Seiten, weil keine Seite alles bekommt, was sie möchte.
• Rückzug (Vermeidung). Ziehen Sie sich zurück oder verschieben Sie die Entscheidung. Ein Rückzug ist zur Konfliktlösung meist weniger geeignet.
• Beschwichtigen (Entgegenkommen). Betonen Sie die Punkte, in denen Einigkeit besteht.
• Zusammenarbeiten. Bringen Sie unterschiedliche Sichtweisen zusammen, um auf einen Konsens hinzuarbeiten.
• Durchsetzen. Setzen Sie eine Sichtweise auf Kosten einer anderen durch.

Methode zur Problemlösung

1. Definieren Sie das zugrunde liegende Problem.
2. Analysieren Sie es.
3. Ermitteln Sie mögliche Lösungen.
4. Wählen Sie eine Lösung aus.
5. Setzen Sie sie um.
6. Überprüfen Sie die Lösung und stellen Sie fest, ob sie eine Verbesserung bewirkt hat.

Weitere Konzepte des Personalmanagements

Erwartungstheorie

Beschäftigte bleiben produktiv, wenn sie glauben, dass ihre Anstrengung zu guten Leistungen führt, und die Belohnungen erhalten, die sie für ihre Leistungen erwarten.

Schiedsverfahren

Eine neutrale Partei hört die Beteiligten an und entscheidet den Streit.

Besondere Zusatzleistungen (Vergünstigungen)

Einige Beschäftigte erhalten besondere Vergünstigungen wie Prämien, Beteiligung an Effizienzgewinnen oder attraktive Büroräume.

Zusatzleistungen

Personalnebenleistungen sind reguläre Leistungen, die den Beschäftigten offiziell gewährt werden, etwa Bildungsleistungen, Versicherungen und Gewinnbeteiligungen.

Vier Motivationstheorien

McGregors Theorie X und Theorie Y

McGregor ging davon aus, dass sich Beschäftigte in zwei Gruppen, X und Y, einteilen lassen.

• Theorie X. Führungskräfte mit dieser Sichtweise glauben, dass Beschäftigte ständig beaufsichtigt werden müssen. Sie halten sie für unfähig und nehmen an, dass sie Verantwortung meiden und der Arbeit nach Möglichkeit aus dem Weg gehen.
• Theorie Y. Führungskräfte mit dieser Sichtweise glauben, dass Beschäftigte ohne Aufsicht arbeiten wollen, etwas erreichen möchten und ihre Arbeit selbst steuern können.

Maslows Bedürfnishierarchie

Maslows Pyramide hat fünf Stufen: von physiologischen Bedürfnissen an der Basis über Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse und Wertschätzung bis hin zur Selbstverwirklichung an der Spitze.

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David McClellands Bedürfnistheorie (Theorie der erworbenen Bedürfnisse)

Nach dieser Theorie wird jede Person vor allem durch eines von drei Bedürfnissen motiviert. Passen Sie Ihren Führungsstil daran an, welches Bedürfnis die jeweilige Person am stärksten motiviert.

Herzbergs Theorie

Herzbergs Theorie unterscheidet Hygienefaktoren von Motivatoren. Ungünstige Hygienefaktoren können die Motivation beeinträchtigen. Ihre Verbesserung allein erhöht die Motivation meist nicht. Beispiele sind Arbeitsbedingungen, Gehalt, Privatleben, Beziehungen am Arbeitsplatz, Sicherheit und Status.

Die Arbeit selbst motiviert durch Faktoren wie Verantwortung, Selbstverwirklichung, berufliche Entwicklung und Anerkennung.

Personalplanung, Zusammenstellung, Entwicklung und Führung des Projektteams beeinflussen das nächste Wissensgebiet, das Kommunikationsmanagement.