Risikomanagement

Risikomanagement bedeutet, Risiken vorauszusehen und zu planen, was bei ihrem Eintreten zu tun ist. Das spart Zeit, Geld und Aufwand, entlastet das Team und verhindert manche Probleme oder macht andere weniger wahrscheinlich.

Risikomanagement gehört zur täglichen Arbeit der Projektleitung. Es hilft ihr, das Projekt zu steuern, indem sie sich auf Ereignisse vorbereitet, die das Projekt beeinflussen könnten.

Grundlagen des Risikomanagements

Risikomanagement umfasst die Planung des Umgangs mit Risiken, die Identifikation von Risiken, ihre qualitative und quantitative Analyse, die Planung von Risikomaßnahmen und die Überwachung und Steuerung dieser Maßnahmen. Dadurch werden günstige Ereignisse wahrscheinlicher und ungünstige Ereignisse unwahrscheinlicher.

Gefahren und Chancen

Gefahren sind Ereignisse, die dem Projekt schaden können, wenn sie eintreten. Chancen sind Ereignisse, die dem Projekt nützen können, wenn sie eintreten.

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Dieses Kapitel geht davon aus, dass bis zu 90 % der im Risikomanagement erkannten und untersuchten Gefahren beseitigt werden können.

Unsicherheit

Unsicherheit entsteht durch fehlendes Wissen über ein Ereignis, das eintreten könnte. Sie verringert die Verlässlichkeit von Schlussfolgerungen aus den verfügbaren Daten.

Risikofaktoren

• Wie wahrscheinlich tritt das Ereignis ein?
• Welche Auswirkungen hätte es?
• Wann könnte es im Projektverlauf eintreten?
• Wie oft könnte es eintreten?

Risikoaversion, Risikotoleranz und Risikoschwellen

Wer Risiken meidet, ist risikoavers. Die Risikotoleranz bezeichnet das Maß an Risiko, das als vertretbar gilt. Eine Risikoschwelle bezeichnet den konkreten Punkt, an dem ein Risiko nicht mehr vertretbar ist.

Der Risikomanagementprozess

Wirksames Risikomanagement bedeutet, Risiken auf die Tagesordnung jeder Besprechung zu setzen und immer einen Plan für Risikoereignisse zu haben. Bei guter Planung der Risikomaßnahmen lassen sich Risiken selbst dann ausschalten, wenn sie eintreten. So bleibt der Projektleitung mehr Zeit für andere wichtige Projektaufgaben.

Die sechs Risikomanagementprozesse sind:

1. Risikomanagement planen
2. Risiken identifizieren
3. Qualitative Risikoanalyse durchführen
4. Quantitative Risikoanalyse durchführen
5. Risikomaßnahmen planen
6. Risiken überwachen und steuern

Risikomanagement planen

Beziehen Sie die Projektleitung, den Projektsponsor, das Team, den Kunden, weitere Stakeholder und Fachleute ein. Richten Sie das Risikomanagement auf Größe und Komplexität des Projekts und auf die Fähigkeiten der Beteiligten aus. Nutzen Sie Erfahrungen aus früheren Projekten und passen Sie Ihre Arbeit über die Standardcheckliste hinaus an.

Planen Sie, wie viel Zeit Sie für das Risikomanagement einsetzen, welche Ressourcen Sie benötigen und wie Sie den Prozess durchführen. Ziehen Sie die Prozessgrundlagen der Organisation für den Plan heran.

Risikomanagementplan

Der Risikomanagementplan kann die folgenden Elemente enthalten.

• Methodik. Legen Sie fest, wie das Risikomanagement durchgeführt wird.
• Rollen und Verantwortlichkeiten. Bestimmen Sie, wer die Aufgaben des Risikomanagements übernimmt.
• Budgetierung. Ermitteln Sie die Kosten des Risikomanagements.
• Zeitplanung. Legen Sie fest, wann das Risikomanagement beginnen soll.
• Risikokategorien. Legen Sie fest, wie Risiken gruppiert werden.
• Definitionen für Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen. Beide werden in der Regel von 1 (niedrigster Wert) bis 10 (höchster Wert) bewertet. Zwei Personen können mit der Bewertung 6 Unterschiedliches meinen. Definitionen vereinheitlichen diese subjektiven Bewertungen und helfen Teams, Risiken projektübergreifend zu vergleichen.
• Risikotoleranzen der Stakeholder. Ermitteln Sie bei der Initiierung, welche Risiken die Stakeholder in Kategorien wie Kosten und Qualität akzeptieren, und klären Sie diese Toleranzwerte regelmäßig.
• Berichtsformate. Ermitteln Sie ein geeignetes Format für Risikomanagementberichte und legen Sie es verbindlich fest.
• Nachverfolgung. Legen Sie fest, wie die Projektbeteiligten Risiken regelmäßig verfolgen.

Risikokategorien

Übergeordnete Kategorien können Risikoquellen widerspiegeln, mit denen die Organisation bereits konfrontiert war.

• Extern. Staatliche Stellen, Regulierung, Umwelt und Markt.
• Intern. Service, Kundenzufriedenheit, Kosten und Qualität.
• Technisch. Technologische Veränderungen.
• Nicht vorhersehbar. Dieses Kapitel schätzt, dass etwa 9 % bis 10 % der Risiken nicht vorhersehbar sein können.

Risikoarten

• Unternehmerisches Risiko. Kann zu einem Gewinn oder Verlust führen.
• Reines (versicherbares) Risiko. Kann nur zu einem Verlust führen, etwa bei einem Raub oder Brand.

Risiken identifizieren

Sprechen Sie mit Stakeholdern und Personen außerhalb des Stakeholderkreises. Prüfen Sie die Prozessgrundlagen der Organisation. Beginnen Sie bei der Projektinitiierung damit, übergeordnete Risiken zu identifizieren, während Sie den Projektauftrag erstellen. Identifizieren Sie in der Planung konkrete Risiken. Die Basis für den Projektumfang ist eine wichtige Eingabe und umfasst die Beschreibung des Projektumfangs, den Projektstrukturplan (WBS) und das Projektstrukturplan-Wörterbuch.

Dokumentation prüfen

Prüfen Sie relevante Dokumente wie gewonnene Erkenntnisse, Fachartikel und Prozessgrundlagen der Organisation.

Methoden zur Informationsbeschaffung

Zur Identifikation von Risiken werden mehrere Methoden eingesetzt, die denen der Anforderungserhebung ähneln.

Brainstorming

Bilden Sie eine Gruppe, um Projektrisiken zu identifizieren.

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Delphi-Methode

Befragen Sie eine Gruppe von Fachleuten anonym. Senden Sie ihnen eine Liste der benötigten Informationen, fassen Sie ihre Antworten zusammen und schicken Sie die Ergebnisse für eine weitere Prüfung zurück. Wiederholen Sie das Verfahren, bis die Fachleute einen Konsens erreichen.

Interviews

Befragen Sie Projektbeteiligte, Stakeholder und Fachleute, um Risiken zu identifizieren.

Ursachenanalyse

Ermitteln Sie die Ursachen bekannter Risiken und nutzen Sie diese, um weitere Risiken zu identifizieren.

SWOT-Analyse

SWOT steht für Stärken, Schwächen, Chancen und Gefahren (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Identifizieren Sie die Stärken und Schwächen des Projekts, um seine Risiken zu ermitteln.

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Weitere Methoden zur Risikoidentifikation

• Checklistenanalyse. Verwenden Sie die Checkliste der Risikokategorien, um weitere Risiken zu identifizieren.
• Annahmenanalyse. Ermitteln Sie die Projektannahmen und prüfen Sie ihre Gültigkeit, um Risiken aufzudecken.
• Diagrammtechniken. Nutzen Sie Methoden wie Ursache-Wirkungs-Diagramme und Prozessablaufdiagramme, um Risiken zu identifizieren.

Risikoregister

Der Prozess „Risiken identifizieren“ liefert das Risikoregister. Es ist ein fortlaufend gepflegtes Dokument, das das Team während des gesamten Projektlebenszyklus aktualisiert. Bewahren Sie es bei den Projektdokumenten und im Projektarchiv für künftige Projekte auf.

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Das Register enthält die Liste der Risiken, mögliche Maßnahmen, die Ursachen und aktualisierte Risikokategorien.

Qualitative Risikoanalyse durchführen

Die qualitative Risikoanalyse ist eine subjektive Einschätzung der identifizierten Risiken und der Zeitpunkte, zu denen sie im Projekt eintreten können. Bewerten Sie die Wahrscheinlichkeit jedes Risikos auf einer Skala wie niedrig, mittel und hoch oder von 1 bis 10. Bewerten Sie auch die Auswirkungen auf einer geeigneten Skala.

Matrix für Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen

Ermitteln Sie mithilfe der Matrix die Risiken, die eine sofortige Reaktion erfordern. Passen Sie die Matrix an den Projektbedarf an oder verwenden Sie eine Standardvorlage des Unternehmens. Eine standardisierte Matrix erleichtert es, Ergebnisse in anderen Projekten nachzuvollziehen.

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Qualität der Risikodaten bewerten

Sammeln Sie Daten zu den identifizierten Risiken und beurteilen Sie, ob diese für eine qualitative Analyse präzise genug sind. Prüfen Sie für jedes Risiko, wie gut es verstanden wird, welche Daten vorliegen und wie es um deren Qualität, Zuverlässigkeit und Integrität steht.

Risikokategorisierung

Kennzeichnen Sie einzelne Risiken oder gruppieren Sie sie nach Kategorie. So erkennen Sie, welche Arten von Arbeitspaketen, Prozessen, Personen oder anderen möglichen Ursachen für die meisten Risiken verantwortlich sind.

Dringlichkeit von Risiken bewerten

Ermitteln Sie bereits bei der Identifikation von Risiken und der Planung von Maßnahmen, welche Risiken dringend Aufmerksamkeit benötigen. Betrachten Sie die Dringlichkeit zusammen mit der Bewertung der Wahrscheinlichkeit und der Auswirkungen.

Aktualisierungen des Risikoregisters nach der qualitativen Analyse

• Risikoeinstufung des Projekts im Vergleich zu anderen Projekten.
• Priorisierte Risiken und Bewertungen ihrer Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen.
• Nach Kategorien gruppierte Risiken.
• Risiken, die weiter analysiert werden müssen und Maßnahmen erfordern.
• Risiken, die kurzfristig weiter analysiert werden müssen.
• Beobachtungsliste für unkritische Risiken.
• Trends.

Quantitative Risikoanalyse durchführen

Die quantitative Risikoanalyse folgt auf die qualitative Analyse und untersucht Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen mit Zahlen. Ermitteln Sie damit, welche Maßnahmen dringend nötig sind, welchen Risiken das Projekt ausgesetzt ist und wie diese seine Ziele beeinflussen. Schätzen Sie die nötigen Kosten- und Zeitreserven für den Risikoeintritt und ermitteln Sie Risiken, die mehr Aufmerksamkeit erfordern.

Methoden zur Quantifizierung von Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen

• Interviews
• Kosten- und Zeitschätzung
• Delphi-Methode
• Frühere Aufzeichnungen
• Fachkundige Einschätzung
• Analyse des erwarteten Geldwerts
• Monte-Carlo-Analyse
• Entscheidungsbäume

Monte-Carlo-Analyse

Die Monte-Carlo-Analyse simuliert mithilfe eines Computerprogramms mögliche Ergebnisse für Projektkosten oder Termine. Die wichtigsten Eingaben sind der Netzplan und die Schätzungen für die Fertigstellung des Projekts.

• Bewertet das Gesamtrisiko des Projekts.
• Schätzt die Wahrscheinlichkeit, das Projekt zu einem bestimmten Termin oder zu bestimmten Kosten abzuschließen.
• Schätzt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Vorgang auf dem kritischen Pfad liegt.
• Berücksichtigt zusammenlaufende Pfade im Projektnetzplan.
• Bewertet die Auswirkungen auf Kosten und Termine.
• Liefert eine Wahrscheinlichkeitsverteilung.

Entscheidungsbaum

Ein Entscheidungsbaum bildet eine reale Situation ab und hilft, mehrere Alternativen gleichzeitig zu vergleichen. Er berücksichtigt künftige Ereignisse bei heutigen Entscheidungen und hilft, den erwarteten Geldwert in komplexen Situationen zu berechnen. Die möglichen Ergebnisse schließen sich gegenseitig aus.

Ergebnisse der quantitativen Risikoanalyse

• Eine priorisierte Liste quantifizierter Risiken.
• Die Höhe der erforderlichen Zeit- und Kostenreserven für Risiken.
• Realistische, erreichbare Fertigstellungstermine und Projektkosten mit Angabe der Konfidenzniveaus, verglichen mit den Termin- und Kostenzielen des Projekts.
• Die quantifizierte Wahrscheinlichkeit, die Projektziele zu erreichen.
• Trends in der quantitativen Risikoanalyse.

Risikomaßnahmen planen

Planen Sie, wie Sie Gefahren verringern oder beseitigen und die Auswirkungen von Chancen vergrößern. Arbeiten Sie darauf hin, Gefahren vor ihrem Eintreten zu beseitigen und Chancen Wirklichkeit werden zu lassen. Verringern Sie Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Gefahren und erhöhen Sie Wahrscheinlichkeit und Auswirkungen von Chancen.

Erstellen Sie für Gefahren, die sich nicht mindern lassen, einen belastbaren Notfallplan und eine Ausweichmaßnahme für den Fall, dass der Notfallplan versagt. Zeit und Ressourcen begrenzen, wie viele Risiken Sie beseitigen können. Überprüfen Sie die Risiken während des gesamten Projekts. Setzen Sie die qualitative und quantitative Analyse sowie die Maßnahmenplanung nach Beginn der Projektarbeit fort.

Maßnahmenstrategien für Gefahren

• Vermeiden. Beseitigen Sie die Ursache, um die Gefahr auszuschalten.
• Mindern. Verringern Sie die Auswirkungen eines Risikos, das sich nicht beseitigen lässt.
• Übertragen. Übertragen Sie das Risiko durch Maßnahmen wie Versicherungen, Gewährleistungen oder Garantien auf eine andere Partei.

Maßnahmenstrategien für Chancen

• Nutzen. Nehmen Sie zusätzliche Arbeiten auf oder ändern Sie das Projekt, um sicherzustellen, dass die Chance eintritt.
• Verstärken. Erhöhen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit und die positiven Auswirkungen der Chance.
• Teilen. Übertragen Sie einem Dritten die Verantwortung für die Chance.

Akzeptanz und Auswahl von Maßnahmen

Akzeptieren gilt für Gefahren und Chancen. Bei passiver Akzeptanz entscheiden Sie, was zu tun ist, wenn das Ereignis eintritt. Bei aktiver Akzeptanz planen Sie Maßnahmen für den Eintritt und halten Zeit- und Kostenreserven vor. Teilen Sie den Stakeholdern die Entscheidung mit, ein Risiko zu akzeptieren.

Legen Sie für jede Maßnahme eine Umsetzungsfrist fest und passen Sie den Aufwand an die Schwere des Risikos an. Eine Maßnahme kann mehrere Ereignisse abdecken. Die Projektleitung, das Team, Stakeholder oder Fachleute können eine Strategie auswählen.

Ergebnisse von „Risikomaßnahmen planen“

Aktualisieren Sie das Risikoregister, den Projektmanagementplan und die Projektdokumente. Fügen Sie bei der Überarbeitung des Projektmanagementplans Vorgänge und Arbeitspakete hinzu, entfernen Sie sie oder weisen Sie sie anderen Ressourcen zu. Das macht die Planung zu einem iterativen Prozess.

Ergänzen Sie die Unterlagen zur Projektsteuerung bei Bedarf um folgende Angaben.

• Restrisiken. Risiken, die nach der Maßnahmenplanung verbleiben. Akzeptieren Sie diese Risiken und entwickeln Sie Notfallpläne dafür.
• Notfallpläne. Legen Sie fest, was zu tun ist, wenn bestimmte Chancen oder Gefahren eintreten.
• Verantwortliche für Risikomaßnahmen. Bestimmen Sie Personen, die Maßnahmen entwickeln und sie umsetzen, wenn eine Gefahr oder Chance eintritt.
• Sekundärrisiken. Risiken, die durch die Umsetzung einer Maßnahme entstehen können.
• Risikoauslöser. Ereignisse, durch die eine Notfallmaßnahme ausgelöst wird.
• Verträge. Halten Sie alle Verträge, die zur Behandlung von Risiken abgeschlossen wurden, im Risikoregister fest.
• Ausweichpläne. Legen Sie fest, was zu tun ist, wenn Notfallpläne oder Risikomaßnahmenpläne nicht wirken.
• Risikoreserven. Halten Sie Reserven sowohl für Termin- als auch für Kostenrisiken vor.

Risiken überwachen und steuern

• Achten Sie auf Risikoauslöser.
• Identifizieren und überwachen Sie Restrisiken.
• Wiederholen Sie die Identifikation, Analyse und Überwachung von Risiken während des gesamten Projekts.
• Bewerten Sie, ob der Plan für Risikomaßnahmen wirksam ist.
• Erfassen und kommunizieren Sie den Risikostatus.
• Überwachen Sie, wie konsequent die Risikomanagementverfahren eingehalten werden.
• Ermitteln Sie, ob weitere Maßnahmen nötig sind.
• Empfehlen Sie Korrekturmaßnahmen.
• Achten Sie auf unerwartete Auswirkungen oder Folgen.
• Aktualisieren Sie den Risikomanagementplan und den Plan für Risikomaßnahmen.
• Analysieren Sie Abweichungen und Trends.
• Nutzen Sie Risikoreserven und passen Sie sie an genehmigte Änderungen an.

Methoden zur Überwachung und Steuerung von Risiken

• Behelfslösungen. Entwickeln Sie ungeplante Maßnahmen für unerwartete Ereignisse oder Probleme im Projekt.
• Erneute Risikobewertungen. Prüfen Sie den Risikomanagementplan und das Risikoregister regelmäßig und aktualisieren Sie die Unterlagen nach Bedarf.
• Risikoaudits. Vergewissern Sie sich, dass alle Risiken identifiziert wurden, für jedes wesentliche Risiko ein Plan zur Minderung vorliegt und die Verantwortlichen für die Maßnahmen handlungsbereit sind.
• Reserveanalyse. Prüfen Sie während der Ausführung, wie viel Reserve noch vorhanden ist und wie viel voraussichtlich benötigt wird.
• Statusbesprechungen. Machen Sie Risiken zu einem zentralen Thema in allen Projektstatusbesprechungen des Teams.
• Risiken abschließen. Schließen Sie Risiken ab, die nicht mehr zutreffen, damit sich das Team auf die offenen Risiken konzentrieren kann.

Ergebnisse von „Risiken überwachen und steuern“

• Aktualisierungen des Risikoregisters
• Änderungsanträge und empfohlene Vorbeugungs- und Korrekturmaßnahmen
• Aktualisierungen des Projektmanagementplans
• Aktualisierungen der Projektdokumente
• Aktualisierungen der Prozessgrundlagen der Organisation