Zeitmanagement

Die Projektleitung ist dafür verantwortlich, einen realistischen Terminplan zu erstellen. Prüfen Sie vor Beginn der Ausführung, ob der geplante Endtermin erreichbar ist.

Terminmanagementplan

Legen Sie im Voraus fest, wie Sie den Terminplan erstellen und steuern. Bestimmen Sie, wer an der Terminplanung mitwirkt, wie der Plan erstellt wird, welche Prozesse und Verfahren der Organisation gelten, welche Werkzeuge Sie verwenden und wie Sie die Arbeit anhand des Basisterminplans steuern und auf Abweichungen reagieren.

Erstellen Sie den Terminmanagementplan im Prozess „Projektmanagementplan erstellen“ des Integrationsmanagements. Der Plan ist verpflichtend. In der Praxis übersehen ihn die meisten Projektleitungen. Er kann formell oder informell sein.

• Beschreiben Sie die Terminplanungsmethode und wie das Team Terminplanungssoftware einsetzen wird.
• Legen Sie fest, wie Schätzungen angegeben und Fortschritte gemessen werden, etwa in Stunden, Tagen, Wochen, Monaten oder Quartalen. Halten Sie die erwartete Dauer und den Aufwand für jeden Vorgang fest, um den Basisterminplan aufzustellen.
• Planen Sie Leistungskennzahlen im Voraus. Erfassen und melden Sie sie während des Projekts.
• Nutzen Sie den Basisplan, um das Projekt in allen Phasen zu überwachen und zu steuern. Legen Sie fest, wie Sie Abweichungen analysieren und behandeln.
• Legen Sie Verfahren zur Steuerung von Terminplanänderungen und Anforderungen an die Berichterstattung fest.

Vereinbarte Richtlinien zur Angabe von Schätzungen beschleunigen die Terminschätzung. Bei der Überwachung und Steuerung kann das Team den tatsächlichen Fortschritt mit dem Basisterminplan vergleichen und bei Abweichungen eingreifen. Der Plan legt auch fest, wie der Projektfortschritt berichtet wird.

Vorgänge definieren

Im Projektumfangsmanagement wurde das Projekt durch den Projektstrukturplan (WBS) in Arbeitspakete unterteilt. Der Prozess „Vorgänge definieren“ nutzt diese Pakete als Eingabe und unterteilt sie in die zur Erledigung der Arbeit notwendigen Vorgänge. Halten Sie jeden Vorgang so klein, dass er sich schätzen, terminieren, überwachen und steuern lässt. Bringen Sie die Vorgänge anschließend in eine Reihenfolge.

In der Praxis definieren manche Projektleitungen Vorgänge bereits bei der Erstellung der Arbeitspakete. Andere erstellen Netzpläne auf Ebene der Arbeitspakete anstelle der Vorgangsebene.

Zwei Dinge sind für die Definition von Vorgängen entscheidend:

1. Die Basis für den Projektumfang, die die Beschreibung des Projektumfangs, den Projektstrukturplan (WBS) und das Projektstrukturplan-Wörterbuch umfasst.
2. Ein verfügbares Projektteam.

Zur Definition von Vorgängen gehört das Schätzen. Beziehen Sie das Team frühzeitig ein, um die Genauigkeit der Schätzungen zu verbessern.

Wenn es zu Beginn zu viele Bestandteile gibt, um sie im Detail zu zerlegen und zu terminieren, nutzen Sie rollierende Planung. Planen Sie die Vorgänge zu Beginn jeder Phase des Projektlebenszyklus so genau, dass sich die Arbeit steuern lässt. Mit dieser Methode können Sie die Detailplanung zum passenden Zeitpunkt vornehmen und mit dem Planungsbedarf des Projekts Schritt halten.

Im Prozess „Vorgänge definieren“ entstehen eine Vorgangsliste und Vorgangsattribute, die die Einzelheiten zu jedem Vorgang festhalten. Der Prozess identifiziert außerdem Meilensteine.

Meilensteine

Die für einen Vorgang vorgesehene Dauer ist von einem Meilenstein zu unterscheiden. In diesem Kapitel kennzeichnen Meilensteine Zwischenlieferergebnisse im Terminplan. Der Projektauftrag enthält eine Übersicht der Meilensteine.

Wie der Projektsponsor kann die Projektleitung bei der Anordnung der Vorgänge oder beim Erstellen des Terminplans Meilensteine vorgeben, um das Projekt zu steuern. Ist die erforderliche Arbeit zum Meilensteintermin noch nicht abgeschlossen, zeigt das eine Abweichung vom Plan. Erstellen Sie die Meilensteinliste im Prozess „Vorgänge definieren“. Nehmen Sie sie in den Projektmanagementplan auf und ergänzen Sie damit im weiteren Verlauf der Planung die Beschreibung des Projektumfangs und das Wörterbuch zum Projektstrukturplan (WBS).

Vorgänge in eine Reihenfolge bringen

Bei der Anordnung werden die Vorgänge und Meilensteine aus der Vorgangsdefinition in die Reihenfolge gebracht, in der die Arbeiten ausgeführt werden.

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Methoden zum Erstellen von Netzplänen

• Vorgangsknoten-Netzplantechnik (PDM).
• Vorgangspfeil-Netzplantechnik (ADM).
• Grafische Bewertungs- und Überprüfungstechnik (GERT).

Projektleitungen verwenden üblicherweise die Vorgangsknoten-Netzplantechnik (PDM).

Vorgangsknoten-Netzplantechnik (PDM) oder Activity-on-Node (AON)

• Ende-Anfang-Beziehung (FS). Der Nachfolger kann erst beginnen, wenn sein Vorgänger abgeschlossen ist. Dies ist die häufigste Beziehung. Beispiel: Öffnen Sie eine Getränkedose, bevor Sie anfangen, daraus zu trinken.
• Anfang-Anfang-Beziehung (SS). Der Nachfolger kann erst beginnen, wenn sein Vorgänger begonnen hat. Beispiel: Beginnen Sie mit der Erstellung einer Präsentation und lassen Sie eine Woche Zeit, um genügend Folien zu erstellen, bevor die Sprachaufnahme beginnt.
• Ende-Ende-Beziehung (FF). Der Nachfolger kann erst enden, wenn sein Vorgänger beendet ist. Beispiel: Schließen Sie den Pilotversuch ab, bevor Sie die Sammlung aller Rückmeldungen abschließen.
• Anfang-Ende-Beziehung (SF). Der Nachfolger kann erst enden, wenn sein Vorgänger begonnen hat. Diese Beziehung wird selten verwendet.

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Grafische Bewertungs- und Überprüfungstechnik (GERT)

GERT nutzt Netzpläne für eine Computersimulation, in der Schleifen zwischen Vorgängen möglich sind. Nach Entwurf und Test eines Programms müssen Sie beispielsweise je nach Testergebnis erneut mit dem Entwurf beginnen.

Arten von Abhängigkeiten

• Zwingende Abhängigkeit (harte Logik). Die Arbeit hat eine natürliche Reihenfolge oder ein Vertrag schreibt sie vor. Sie müssen beispielsweise einen Druckbefehl senden, bevor der Drucker drucken kann.
• Frei wählbare Abhängigkeit (bevorzugte Reihenfolge oder weiche Logik). Die Projektleitung und das Team legen diese Abhängigkeit fest. Sie lässt sich leichter ändern als andere Arten und kann bei der Terminplanverkürzung oder der Parallelisierung von Vorgängen helfen.
• Externe Abhängigkeit. Die Arbeit hängt von den Anforderungen einer Partei außerhalb des Projekts ab, etwa einer Gewerkschaft oder einer Aufsichtsbehörde.

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Vor- und Nachlaufzeiten

Durch eine Vorlaufzeit kann ein Vorgang beginnen, bevor sein Vorgänger abgeschlossen ist. Beispielsweise kann die Redaktion eines Buchs beginnen, bevor der Text vollständig geschrieben ist.

Eine Nachlaufzeit fügt Wartezeit zwischen Vorgängen ein. Beispielsweise wartet die endgültige Einführung, bis die Anwendungstests abgeschlossen sind.

Beim Anordnen der Vorgänge können neue Risiken sichtbar werden und Aktualisierungen der Vorgangsliste und der Vorgangsattribute nötig werden.

Ressourcen und Vorgangsdauern schätzen

Grundsätze für Schätzungen

• Nutzen Sie den Projektstrukturplan (WBS) und historische Informationen, um die Genauigkeit zu verbessern. Lassen Sie Schätzungen möglichst von den Personen vornehmen, die die Arbeit ausführen.
• Wenige oder keine Änderungen an den Basisplänen für Umfang, Kosten und Termine verbessern die Genauigkeit der Schätzungen.
• Steuern Sie den Terminplan anhand des Basisterminplans und das Budget anhand der Kostenbasis. Die Projektleitung ist für die Einhaltung vereinbarter Schätzwerte verantwortlich.
• Genehmigen oder verwerfen Sie jeden Änderungsantrag über die integrierte Änderungssteuerung. Probleme mit Terminen, Kosten, Umfang, Qualität oder Ressourcen können einen Antrag auslösen. Überarbeiten Sie den Projektmanagementplan, wenn Änderungen genehmigt und die erforderlichen Arbeiten abgeschlossen sind.
• Analysieren Sie die Projektanforderungen, nutzen Sie Teambeiträge und Erfahrungen aus einschlägigen Projekten für neue Schätzungen und klären Sie Unterschiede, um realistische Ziele zu setzen. Die Projektleitung ist für genaue und umsetzbare Schätzungen verantwortlich.
• Berechnen Sie die Schätzung des verbleibenden Aufwands bis zum Abschluss (ETC) regelmäßig neu. Prüfen Sie so, ob das Projekt über genügend Zeit, Mittel und Ressourcen verfügt.
• Prüfen Sie Schätzungen regelmäßig auf Machbarkeit, unbegründete Zuschläge und Risiken. Vermeiden Sie unbegründete Zuschläge. Werden Risiken gemindert oder beseitigt, können Schätzwerte sinken.

Ressourcenbedarf für Vorgänge schätzen

Ermitteln Sie nach der Anordnung der Vorgänge Art und Menge der benötigten Ressourcen, etwa Geräte, Material und Personal. Ressourcenengpässe sind ein häufiges Problem in Projekten. Planen und koordinieren Sie Ressourcen, um Engpässe zu vermeiden. Der Prozess liefert zwei Ergebnisse:

1. Festgelegter Ressourcenbedarf für die Vorgänge.
2. Ein Ressourcenstrukturplan (RBS).

Vorgangsdauern schätzen

Schätzen Sie die Dauer jedes Vorgangs, nachdem Sie ihn definiert, eingeordnet und die dafür benötigten Ressourcen ermittelt haben. Idealerweise schätzen diejenigen, die die Arbeit ausführen. In der Praxis übernehmen das häufig Teammitglieder, die mit der Arbeit besonders vertraut sind.

Wer Schätzungen vornimmt, braucht Zugang zu:

• Ressourcenbedarf der Vorgänge.
• Ressourcenkalendern.
• Historischen Daten der Organisation.
• Erkenntnissen aus früheren Projekten zu Vorgangsdauern.
• Projektkalendern früherer Projekte.
• Der festgelegten Terminplanungsmethode.
• Der Unternehmenskultur und anderen Rahmenbedingungen der Organisation.
• Bestehenden Systemen wie Schätzsoftware und Produktivitätskennzahlen.

Nutzen Sie im weiteren Planungsverlauf Zeitschätzungen und andere bei der Schätzung gesammelte Informationen für die Erstellung des Risikoregisters.

Unbegründete Zuschläge und Risikoreserven

Ein unbegründeter Zuschlag ist zusätzliche Zeit oder zusätzlicher Aufwand in einer Schätzung, weil nicht genügend Informationen vorliegen. Viele Projektleitungen verwenden solche Zuschläge, was einen realistischen Terminplan und ein realistisches Budget erschwert. Unbekannte Faktoren können zusätzliche Zeit und Kosten rechtfertigen. Berücksichtigen Sie sie mit berechneten Reserven im Risikomanagement.

Risikomanagement macht aus Ungewissheiten erkennbare Chancen und Gefahren. Wer schätzt, sollte die Projektleitung auf diese Risiken aufmerksam machen. Unbegründete Zuschläge in vielen Schätzungen blähen den Terminplan auf und mindern den Nutzen der Termin- und Budgetplanung. Projekte messen ihre Leistung anhand realistischer Termin- und Kostenbasispläne. Die Projektleitung muss sie einhalten. Unbegründete Zuschläge zeugen von schlechtem Projektmanagement und können dem Ruf der Projektleitung schaden.

Unbegründete Zuschläge lassen sich vermeiden, wenn:

• Die schätzenden Personen über den Projektstrukturplan (WBS) und das Projektstrukturplan-Wörterbuch verfügen.
• Zeit- und Kostenreserven für das Projekt berechnet werden.
• Risiken und unbekannte Faktoren ermittelt wurden.

Schätzmethoden

Verwenden Sie Methoden wie Analogieschätzung, parametrische Schätzung und Dreipunktschätzung. Die Reserveanalyse berücksichtigt die verbleibende Unsicherheit. Die Personen, die die Arbeit ausführen, sollten die Schätzungen erstellen. Die Projektleitung:

• Gibt dem Team genügend Informationen, um jeden Vorgang sachgerecht zu schätzen.
• Stimmt mit den schätzenden Personen ab, wie genau ihre Schätzungen sein müssen.
• Prüft Schätzungen und verhindert unbegründete Zuschläge.
• Legt eine Reserve fest.
• Hält die Annahmen hinter den Schätzungen für spätere Prüfungen fest.

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Einpunktschätzung

Geben Sie für jeden Vorgang einen einzelnen Schätzwert an. Eine schätzende Person könnte aufgrund ihrer Facheinschätzung, historischer Informationen oder einer Vermutung angeben, dass die Arbeit einen Monat dauert. Dieser Ansatz hat Nachteile:

• Schätzt jemand die Dauer auf 15 Tage und die Arbeit dauert nur 10 Tage, kann die Person unehrlich oder unglaubwürdig wirken.
• Der Schätzwert kann Risiken und Unsicherheiten vor der Projektleitung verbergen.
• Ein unzuverlässig wirkender Terminplan kann die Unterstützung für das Projektmanagementverfahren schwächen.
• Das Verfahren verleitet dazu, unbegründete Zuschläge in Schätzungen einzubauen.
• Schätzende können gegen die Interessen der Projektleitung arbeiten, um ihre eigenen Interessen zu schützen.

Verwenden Sie eine Einpunktschätzung, wenn das Projekt mit einem weniger detaillierten und weniger verlässlichen Terminplan arbeiten kann. Eine Dreipunktschätzung ist vorzuziehen.

Analogieschätzung

Nutzen Sie fachkundige Einschätzungen und historische Informationen aus ähnlichen Arbeiten. Haben die letzten vergleichbaren Projekte neun Monate gedauert, können Sie für dieses ebenfalls neun Monate ansetzen. Hat ein Vorgang bei den letzten drei Malen jeweils fünfzehn Tage gedauert und liegen keine weiteren Informationen vor, schätzen Sie fünfzehn Tage und überprüfen die Schätzung, sobald mehr Details bekannt sind.

Parametrische Schätzung

Berechnen Sie einen Schätzwert aus der Beziehung zwischen einer oder mehreren Variablen (X) und einer Vorgangskennzahl (Y). Die Daten stammen hauptsächlich aus historischen Aufzeichnungen, etwa früheren Projekten, Branchenanforderungen, Standardkennzahlen und weiteren Quellen. Zwei Methoden der parametrischen Schätzung sind:

• Regressionsanalyse (Streudiagramm). Ermitteln Sie die Auswirkung von X auf Y und entwickeln Sie eine mathematische Formel für künftige Schätzungen.
• Lernkurve. Wenn beispielsweise ein Callcenter-Mitarbeiter mehr Erfahrung gewinnt, sinkt seine durchschnittliche Bearbeitungszeit, weil er effizienter arbeitet.

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Heuristiken

Eine Heuristik ist eine Faustregel. Das Pareto-Prinzip, auch 80/20-Regel genannt, geht davon aus, dass 80 % der Qualitätsprobleme auf 20 % der potenziellen Problemursachen zurückgehen. Ergebnisse parametrischer Schätzungen können zu Faustregeln werden.

Dreipunktschätzung (PERT-Analyse)

Ein Projekt wird voraussichtlich nicht genau an einem einzigen geschätzten Datum fertig. Eine Spanne bildet mögliche günstige und ungünstige Entwicklungen oft besser ab und hilft der Projektleitung, Schwankungen bei Vorgangsschätzungen und der Gesamtschätzung zu verstehen. Schätzen Sie Zeit oder Kosten für jeden Vorgang auf drei Arten:

• Optimistisch (O).
• Pessimistisch (P).
• Am wahrscheinlichsten (M).

Bilden Sie den einfachen Mittelwert oder nutzen Sie die Program Evaluation and Review Technique (PERT), um einen gewichteten Mittelwert der drei Schätzungen zu berechnen. Daraus ergeben sich die erwartete Dauer oder die erwarteten Kosten unter Berücksichtigung von Risiken.

Reserveanalyse

Schätzungen helfen, Risiken zu identifizieren. Durch die Durchführung des Risikomanagements lassen sich Risiken beseitigen, Schätzungen präzisieren, Zeit- und Kostenspannen eingrenzen sowie Zeit und Geld sparen.

Die Projektleitung legt bei der Planung des Risikomanagements eine anfängliche Reserve fest. Nachdem Sie Maßnahmen zur Risikominderung geplant haben, passen Sie die Reserve an die verbleibenden Risiken an. Darin zeigt sich der iterative Charakter der Projektplanung.

• Managementreserven sind zusätzliche Mittel für unvorhergesehene Risiken.
• Risikoreserven decken Risiken ab, die nach der Planung von Risikomaßnahmen verbleiben.

Unbegründete Zuschläge beruhen auf einer willkürlichen Annahme über den Zusatzbedarf. Bei Reserven werden die verfügbaren Informationen genutzt, um zu berechnen, wie viel zusätzliche Zeit oder Geld das Projekt benötigen könnte.

Terminplan erstellen

Sobald der Netzplan und die Vorgangsschätzungen vorliegen, übertragen Sie die Informationen in einen kalenderbasierten Terminplan. Um ihn fertigzustellen:

• Prüfen Sie die Prioritäten der Stakeholder.
• Ermitteln Sie verschiedene Möglichkeiten, die Arbeiten abzuschließen.
• Ermitteln Sie Risiken und Auswirkungen auf andere Projekte.
• Verhandeln Sie mit den Führungskräften über die Verfügbarkeit von Ressourcen.
• Berücksichtigen Sie Vor- und Nachlaufzeiten.
• Verkürzen Sie den Terminplan durch zusätzliche Ressourcen, parallele Ausführung und erneute Schätzungen.
• Passen Sie die relevanten Teile des Projektmanagementplans an.
• Nutzen Sie ein Terminplanungswerkzeug und Berechnungen, um den besten Terminplan zu ermitteln.
• Nutzen Sie Modelle wie die Monte-Carlo-Analyse, um das Projekt zu simulieren und einen Fertigstellungstermin zu ermitteln.
• Gleichen Sie bei Bedarf die Ressourcen aus.
• Bitten Sie das Team, das den Terminplan erstellt hat, ihn zu genehmigen.
• Holen Sie die Zustimmung der Stakeholder und die formelle Genehmigung der Unternehmensleitung ein.

Viele Arbeitsschritte aus dem Prozess „Projektmanagementplan erstellen“ des Integrationsmanagements finden auch beim Erstellen des Terminplans statt.

Terminplannetzanalyse

Analysieren Sie den vorläufigen Terminplan, um den endgültigen Terminplan zu erstellen. Zu den Methoden zählen die Methode des kritischen Pfads, die Terminplanverkürzung, die Was-wäre-wenn-Analyse, der Ressourcenausgleich und die Methode der kritischen Kette.

Methode des kritischen Pfads

Der kritische Pfad ist der längste Pfad durch den Netzplan. Die Methode umfasst drei Schritte:

1. Ermitteln Sie den längsten Pfad durch den Netzplan.
2. Bestimmen Sie für jeden Vorgang den frühesten und spätesten Anfang.
3. Bestimmen Sie für jeden Vorgang das früheste und späteste Ende.

Nahezu kritischer Pfad

Ein nahezu kritischer Pfad ist fast so lang wie der kritische Pfad. Je ähnlicher die Dauer der Pfade, desto größer das Projektrisiko. Überwachen und steuern Sie die Vorgänge auf beiden Pfaden, um den Projektabschluss nicht zu verzögern.

Pufferzeit

„Float“ und „Slack“ bezeichnen beide die Pufferzeit. Die drei wichtigsten Arten sind:

• Gesamtpuffer. Die Zeit, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne den Projektendtermin zu verschieben. Dies ist die wichtigste Pufferart.
• Freier Puffer. Die Zeit, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne den frühesten Anfang eines Nachfolgers zu verschieben.
• Projektpuffer. Die Zeit, um die sich ein Vorgang verzögern kann, ohne einen von der Unternehmensleitung oder dem Kunden vorgegebenen Projektabschlusstermin zu verschieben.

Vorgänge auf dem kritischen Pfad haben im hier beschriebenen Terminplan keine Pufferzeit. Verspätete Projekte oder Projekte mit vorgegebenen Terminen können eine negative Pufferzeit aufweisen.

Die Pufferzeit zeigt den zeitlichen Spielraum eines Vorgangs. Sie hilft der Projektleitung, die Arbeit zu steuern und Ressourcen zuzuweisen. Weisen Sie etwa ein neues Teammitglied, das sich noch einarbeitet, dem Vorgang mit dem größten Puffer zu. Wenn die Person mehr Zeit braucht, ist es weniger wahrscheinlich, dass sich der Projektabschluss verzögert.

Beide Formeln liefern dasselbe Ergebnis:
Pufferzeit = Spätester Anfang (LS) − Frühester Anfang (ES)
Pufferzeit = Spätestes Ende (LF) − Frühestes Ende (EF)

Terminplanverkürzung

Ein Kunde oder Stakeholder kann einen unrealistischen Termin verlangen, oder die Arbeit kann weit hinter den Basisplan zurückfallen. Die Projektleitung sollte einen unerreichbaren Termin hinterfragen, Möglichkeiten aufzeigen und durch eine Terminplannetzanalyse prüfen, ob der gewünschte Termin erreichbar ist und welche Änderungen dazu nötig wären.

Eine Terminplanverkürzung ist bei der Planung und bei der integrierten Änderungssteuerung möglich. Berücksichtigen Sie bei der Änderungssteuerung, wie sich Änderungen an Kosten, Umfang, Risiken, Ressourcen, Qualität oder anderen Projektteilen auf den Terminplan auswirken. Ziel ist es, den Terminplan zu verkürzen und den Projektumfang zu erhalten.

Parallele Ausführung (Fast Tracking)

Führen Sie Vorgänge auf dem kritischen Pfad parallel aus, die ursprünglich nacheinander geplant waren. Die parallele Ausführung führt zu Nacharbeit, erhöht Risiken und erfordert mehr Aufmerksamkeit für die Kommunikation.

Beschleunigung durch zusätzliche Ressourcen (Crashing)

Halten Sie den Projektumfang unverändert und wägen Sie Kosten und Termine gegeneinander ab. Streben Sie die größtmögliche Verkürzung des Terminplans bei möglichst niedrigen Mehrkosten an. Crashing erhöht immer die Kosten, weil durch zusätzliche Ausgaben Zeit gewonnen wird.

Was-wäre-wenn-Analyse

Prüfen Sie, ob eine Änderung eines Projektfaktors einen kürzeren Terminplan ermöglichen könnte. Wenn sich Annahmen ändern, können sich auch Vorgangsdauern ändern. Die Monte-Carlo-Analyse ist eine Möglichkeit, die Auswirkungen zu berechnen.

Monte-Carlo-Analyse

Eine Software simuliert das Projekt anhand des Netzplans und der optimistischen, pessimistischen und wahrscheinlichsten Schätzungen für jeden Vorgang. Die Simulation schätzt:

• Die Wahrscheinlichkeit, das Projekt an einem bestimmten Tag abzuschließen.
• Die Wahrscheinlichkeit, das Projekt zu bestimmten Kosten abzuschließen.
• Die Wahrscheinlichkeit, dass ein bestimmter Vorgang auf dem kritischen Pfad liegt.
• Das Gesamtrisiko des Projekts.

Die Monte-Carlo-Analyse ist genauer als andere Methoden, weil sie die Einzelheiten des Projekts simuliert und Wahrscheinlichkeiten berechnet. Sie hilft bei der Analyse zusammenlaufender Pfade, wenn mehrere Pfade in einen oder mehrere Vorgänge münden und damit das Risiko erhöhen. Sie lässt sich auch zur quantitativen Risikoanalyse einsetzen.

Ressourcenausgleich

Nutzen Sie den Ressourcenausgleich, um einen Terminplan zu erstellen, der Ressourcenbeschränkungen berücksichtigt. Bei begrenzten Ressourcen verlängert der Ausgleich den Terminplan, erhöht die Kosten und beeinflusst weitere Rahmenbedingungen.

Methode der kritischen Kette

Nutzen Sie den Netzplan und terminieren Sie die Vorgänge so spät wie möglich, ohne den Projektendtermin zu gefährden. Ergänzen Sie die Ressourcenabhängigkeiten und berechnen Sie die kritische Kette. Fügen Sie vom Endtermin ausgehend an kritischen Meilensteinen Zeitpuffer in die Kette ein. Diese Reserven fangen Verzögerungen im Projekt auf. Steuern Sie sie so, dass alle Meilensteine und der Projektabschlusstermin eingehalten werden.

Projektterminplan

Ein Projektterminplan kann logische Abhängigkeiten enthalten oder auslassen, je nachdem, was das Projekt braucht. Übliche Formate sind Netzpläne, Meilensteinpläne und Balkendiagramme.

Meilensteinplan

Meilensteinpläne ähneln Balkendiagrammen und zeigen nur Ereignisse. Sie eignen sich gut für Berichte an die Unternehmensleitung und an Kunden.

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Balkendiagramme (Gantt-Diagramme)

Balkendiagramme eignen sich gut, um den Fortschritt zu berichten und zu steuern. Für die Planung und Organisation des Projekts sind sie nur begrenzt geeignet. Nutzen Sie den Projektstrukturplan (WBS) und den Netzplan, um die Arbeit zu gliedern, und erstellen Sie dann das Balkendiagramm. Führen Sie den vollständigen Projektmanagementplan als separates Dokument.

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Terminplan steuern

Suchen Sie die Ursachen für Änderungen am Terminplan und setzen Sie dort an. Wenn das Projekt den vereinbarten Abschlusstermin im Basisterminplan nicht mehr einhalten kann, kann die Projektleitung empfehlen, es einzustellen, damit das Unternehmen keine weitere Zeit verliert.