Gestión de las adquisiciones

Los gerentes de proyectos necesitan saber cómo contribuir a elaborar, leer y gestionar contratos. La adquisición es el proceso formal para obtener bienes y servicios. Sus salidas incluyen un plan de gestión de las adquisiciones, un enunciado del trabajo de la adquisición (SOW), documentos de adquisiciones, solicitudes de cambio, registros adicionales y lecciones aprendidas.

Descripción general de la gestión de las adquisiciones

El departamento que gestiona y controla las adquisiciones suele llamarse departamento de adquisiciones. Algunas organizaciones lo llaman Contratación, Compras o Asuntos Jurídicos. Gestionar adquisiciones requiere conocimientos jurídicos, habilidades de negociación y una comprensión del proceso.

Cuando el proyecto necesite comprar bienes o servicios, averigua qué información necesitan los especialistas en adquisiciones, proporciónasela y colabora con ellos durante toda la adquisición.

De la planificación al pago final

Una vez tomada la decisión de comprar, el gerente de adquisiciones dirige la siguiente secuencia.

1. Ayuda a elaborar el plan de gestión de las adquisiciones.
2. Prepara el enunciado del trabajo de la adquisición.
3. Determina el tipo de contrato.
4. Elige el documento de adquisición: solicitud de propuesta (RFP), invitación a licitar (IFB) o solicitud de cotización (RFQ).
5. Envía los documentos al vendedor.
6. El vendedor revisa los documentos, solicita la información adicional que necesite y envía la respuesta requerida.
7. Negocia con el vendedor y firma un contrato con el vendedor elegido.
8. Administra la adquisición.
9. Monitorea y controla la administración de la adquisición.
10. Cierra la adquisición con una auditoría y las lecciones aprendidas.
11. Realiza el pago final.

Compradores, vendedores y contratos

Los vendedores también pueden denominarse contratistas, subcontratistas, diseñadores o proveedores.

• Los contratos requieren formalidad. Indica explícitamente en el contrato todos los requisitos de gestión del proyecto.
• Utiliza un procedimiento formal de gestión de cambios para añadir trabajo fuera del contrato existente.
• Los contratos son jurídicamente vinculantes y el vendedor debe cumplir lo acordado.
• Los contratos ayudan a mitigar los riesgos del proyecto.
• La mayoría de los gobiernos cuenta con un sistema judicial para resolver disputas contractuales dentro de su jurisdicción.

El rol del gerente del proyecto

• Lee y comprende los contratos.
• Asegúrate de que el contrato cubra el alcance del trabajo y los requisitos de gestión del proyecto.
• Identifica los riesgos y planifica las respuestas adecuadas para mitigarlos.
• Adapta el contrato a las necesidades del proyecto.
• Participa en las negociaciones para mantener la relación con el vendedor.
• Protege la integridad del contrato.
• Comprueba que se hayan completado el trabajo, los informes, las inspecciones y los entregables legales requeridos. Ocúpate del levantamiento de gravámenes y de la titularidad de los materiales.
• Gestiona los cambios del contrato con el gerente de adquisiciones.

Contratación centralizada y descentralizada

En la contratación centralizada, un solo departamento de adquisiciones atiende a la organización y un gerente de adquisiciones gestiona varias compras de distintos proyectos. En la contratación descentralizada, un gerente de adquisiciones trabaja a tiempo completo en un proyecto y responde directamente al gerente del proyecto.

Cuatro procesos de gestión de las adquisiciones

El proceso de adquisición busca encontrar un vendedor a un precio razonable. Los vendedores necesitan tiempo para revisar las necesidades del proyecto y responder. Este tipo de adquisición puede tardar de uno a tres meses. Prevé ese plazo y sigue participando durante todo el proceso.

1. Planificar las adquisiciones
2. Efectuar las adquisiciones
3. Administrar las adquisiciones
4. Cerrar las adquisiciones

Entradas de la gestión de las adquisiciones

• Gerente de adquisiciones asignado. Asigna un gerente de adquisiciones cuando el volumen de compras sea alto.
• Línea base del alcance. La WBS, su diccionario y el enunciado del alcance ayudan al equipo a entender por qué es necesaria la adquisición.
• Registro de riesgos. Revisa los riesgos identificados hasta el momento.
• Adquisiciones existentes. Gestiona los puntos de contacto entre los distintos vendedores y adquisiciones del proyecto.
• Recursos no disponibles en la organización ejecutora. Identifica las carencias para determinar si hay que contratar servicios.
• Cronograma del proyecto. Determina cuándo se necesitan los bienes o servicios.
• Estimaciones iniciales de costos. Prepara una estimación para cada parte del trabajo y compárala con los precios de los vendedores.
• Línea base de costos. Comprueba que la adquisición se ajuste a los costos de la línea base.

Planificar las adquisiciones

El comprador elabora documentos de adquisición para explicar qué necesita y cómo seleccionará al vendedor. Este proceso también establece el plan de gestión de las adquisiciones.

1. Realiza un análisis de hacer o comprar.
2. Establece el proceso de gestión de las adquisiciones.
3. Redacta un enunciado del trabajo para cada adquisición.
4. Selecciona un tipo de contrato para cada adquisición.
5. Elabora los documentos de las adquisiciones.
6. Determina los criterios de selección de proveedores.

Análisis de hacer o comprar

Considera el costo y las demás restricciones al decidir si se hará el trabajo internamente o se contratarán servicios para parte o la totalidad del trabajo. Comprar puede aliviar las restricciones del proyecto. Haz el trabajo internamente si la organización tiene una planta o personal sin utilizar, si se trata de información o procedimientos propios o si desea conservar el control.

Plan de gestión de las adquisiciones

Una vez que la organización decida adquirir bienes o servicios externos, planifica cómo realizar y controlar la adquisición.

Enunciado del trabajo de la adquisición

El enunciado del trabajo de la adquisición describe qué trabajo requiere cada compra. Redáctalo con claridad y concisión e incluye todo lo necesario. Describe todas las actividades que debe completar el vendedor, incluidas las reuniones, los informes y las comunicaciones.

Tipos de enunciados del trabajo

• De desempeño. Indica qué debe poder hacer el producto final.
• Funcional. Describe el propósito o los resultados finales y deja abiertos los procedimientos o el enfoque.
• De diseño. Especifica exactamente qué trabajo se debe realizar.

Los enunciados del trabajo de diseño son los más comunes en la construcción y la compra de equipos. Los de desempeño y los funcionales se usan para trabajos que nunca se han realizado, como nuevos proyectos de sistemas de información, tecnologías de la información e investigación y desarrollo.

Tipos de contrato

Al elegir un contrato, considera si compras un producto o un servicio, qué tan completo está el enunciado del trabajo, cuánto esfuerzo y conocimiento especializado puede dedicar el comprador a colaborar con el vendedor, si el vendedor recibirá incentivos y cuáles son los factores ambientales de la empresa.

Las tres grandes categorías de contrato son precio fijo (FP), tiempo y materiales (T&M) y costos reembolsables (CR).

Precio fijo (FP, suma alzada o precio fijo cerrado)

Usa un contrato de precio fijo para bienes o servicios con especificaciones o requisitos bien definidos cuando haya suficiente competencia para establecer un precio justo y razonable. Es el tipo de contrato más común y el que menos riesgo de costos supone para el comprador. El vendedor asume los costos que excedan el precio acordado y presta especial atención a las especificaciones del enunciado del trabajo.

Un contrato de precio fijo es inadecuado cuando alguna parte carece de conocimientos o experiencia para preparar el enunciado del trabajo de la adquisición, o carece de registros contables detallados.

Pedir un precio fijo antes de que el comprador entienda por completo el trabajo o defina todo el alcance traslada un riesgo considerable al vendedor. Este puede incluir grandes reservas y hacer que el comprador pague más. Un vendedor también puede aumentar su beneficio recortando el alcance y alegando que un trabajo que quiere el comprador queda fuera del contrato y exige un cambio.

Un vendedor que no espera obtener beneficios puede intentar omitir trabajo contratado, recortar costos, reducir la calidad o reasignar a su mejor personal a otros proyectos.

• Precio fijo con honorarios de incentivo (FPIF). Ajusta el beneficio en función de criterios de desempeño, como terminar el trabajo con menor costo, más rápido o con un nivel de calidad más alto. El vendedor recibe objetivos de incentivo sucesivos. Cuando alcanza el primero, se establece el siguiente.
• Precio fijo con honorarios por desempeño (FPAF). El comprador paga un precio fijo más un premio o bonificación basado en el desempeño. El premio máximo se fija de antemano y se distribuye según el desempeño. Esto lo distingue del enfoque FPIF.
• Precio fijo con ajuste económico de precios (FPEPA). El comprador puede aplicar ajustes económicos a un contrato de precio fijo de varios años cuando sea difícil prever las condiciones futuras y los costos de los suministros o equipos necesarios.
• Orden de compra. La lección describe la orden de compra como el contrato de precio fijo más simple y la considera unilateral porque solo la firma una parte.

Tiempo y materiales (T&M) o precio unitario

El comprador paga por hora o por unidad. Este tipo de contrato se usa con frecuencia para servicios cuyo nivel de esfuerzo no se puede determinar al adjudicarlo.

Costos reembolsables (CR)

Usa un contrato de costos reembolsables cuando el alcance sea incierto y no sea posible estimar los costos con la precisión que exige un contrato de precio fijo. El comprador reembolsa al vendedor los costos admisibles en la medida que especifique el contrato. Entre las modalidades habituales se incluyen las siguientes.

• Contrato a costo. El vendedor no recibe honorarios ni beneficio.
• Costo más honorarios (CPF) o costo más porcentaje del costo (CPPC). El comprador paga todos los costos más unos honorarios calculados como porcentaje de los costos.
• Costo más honorarios fijos (CPFF). El comprador paga los costos reales más unos honorarios negociados que se fijan antes de empezar el trabajo. Los honorarios se mantienen aunque cambien los costos reales.
• Costo más honorarios de incentivo (CPIF). El comprador paga los costos reales más unos honorarios que se ajustan según si el vendedor cumple los objetivos de desempeño del contrato. Establece un costo estimado inicial (costo objetivo) y unos honorarios iniciales (honorarios objetivo). El vendedor recibe una parte del ahorro por debajo del costo objetivo o comparte los sobrecostos con el comprador.
• Costo más honorarios por desempeño (CPAF). El comprador paga todos los costos y unos honorarios base, más un posible premio por desempeño. El premio total se fija de antemano y se distribuye según el desempeño. Al igual que el CPIF, es una modalidad de contrato con incentivos. El incentivo es un posible premio y no existe penalización.

Incentivos y pagos

Los incentivos son bonificaciones que animan a los vendedores a centrarse en áreas a las que de otro modo podrían prestar menos atención. También desalientan la ineficiencia y el desperdicio en las áreas que abarca el incentivo.

El contrato establece cuándo se pagará al vendedor. Puede prever pagos a medida que se termine el trabajo o se incurra en costos, según un calendario o solo cuando el trabajo se complete satisfactoriamente.

Términos de precios y costos

• Precio. Importe que el vendedor cobra al comprador.
• Beneficio (honorarios). Importe que el vendedor incluye en el precio y que le queda después de pagar sus costos.
• Costo. El costo del comprador incluye el costo del vendedor más su beneficio. El costo del vendedor es lo que paga por crear, desarrollar o comprar el producto, servicio o materia prima.
• Precio objetivo. Precio con el que se compara el precio final para saber si se ajustó a lo previsto.
• Proporción de reparto. Una proporción como 90/10 indica cómo se reparten el comprador y el vendedor los ahorros o sobrecostos.
• Precio máximo. El precio más alto que pagará el comprador.
• Punto de asunción total (PTA). Solo se aplica a los contratos de precio fijo con honorarios de incentivo. Por encima de este punto, el vendedor asume toda la pérdida derivada del sobrecosto.

Documentos de adquisiciones (documentos de licitación)

Después de elegir el tipo de contrato y redactar el enunciado del trabajo, el comprador prepara documentos de adquisición que expliquen sus necesidades a los vendedores con la mayor claridad posible.

• Solicitud de propuesta (RFP). Solicita una propuesta detallada que describa cómo se hará el trabajo y quién lo hará.
• Invitación a licitar (IFB). Generalmente solicita un precio total por todo el trabajo.
• Solicitud de cotización (RFQ). Solicita un precio por artículo, hora, metro u otra unidad.

Incluye los antecedentes que explican por qué el comprador necesita el trabajo, el procedimiento de adjudicación, las pautas y formatos de respuesta, los criterios que se aplicarán para evaluar las respuestas y los formularios de precios. Añade también el enunciado del trabajo de la adquisición y las condiciones jurídicas y comerciales propuestas.

Criterios de selección de proveedores

Incluye estos criterios en los documentos de adquisición para que los vendedores entiendan qué necesita el comprador y decidan si van a licitar o presentar una propuesta. El comprador los usa para evaluar las respuestas.

• Años de actividad
• Estabilidad financiera
• Comprensión de la necesidad
• Precio o costo del ciclo de vida
• Capacidad técnica
• Calidad del desempeño anterior
• Capacidad de completar el trabajo a tiempo
• Capacidad de gestión de proyectos

Acuerdos y cláusulas

• Acuerdo de confidencialidad. El comprador y los posibles vendedores acuerdan qué información o documentos mantendrán bajo confidencialidad y control, y quién tendrá acceso.
• Acuerdo de colaboración (empresa conjunta). Dos vendedores que creen tener más posibilidades de conseguir el trabajo juntos pueden firmar un acuerdo de colaboración que regule sus aspectos jurídicos y comerciales.
• Contrato estándar. Los compradores suelen redactar las condiciones y pueden reutilizar un formato estándar para adquisiciones similares. La lección señala que, si se usan tal como están redactados, los contratos estándar no requieren otra revisión jurídica.
• Cláusulas especiales (condiciones especiales). Lee las condiciones estándar y decide qué añadir, cambiar o eliminar para que el contrato atienda las necesidades particulares del cliente.

Términos y condiciones

Entre las categorías habituales de cláusulas estándar y especiales se incluyen las siguientes.

• Aceptación. Define qué es aceptable.
• Representante. Designa al representante autorizado de cada parte.
• Arbitraje. Las partes pagan a un tercero privado para resolver una disputa. Suele ser más rápido y menos costoso que acudir a los tribunales.
• Cesión. Especifica cuándo una parte puede transferir sus derechos u obligaciones a otra.
• Autoridad. Identifica a las personas y especifica sus roles durante el ciclo de vida del proyecto.
• Fianzas. Especifica qué fianzas de pago o de cumplimiento se deben contratar.
• Incumplimiento. Se produce cuando una parte no cumple una obligación contractual.
• Cambios. Incorpora el procedimiento de gestión de cambios.
• Confidencialidad. Clasifica la información y determina quién la recibe.
• Resolución de disputas. Indica cómo se resolverán las disputas.
• Fuerza mayor. Abarca acontecimientos considerados fortuitos, como un incendio o una tormenta eléctrica inusual, de los que no se considera responsable a ninguna de las partes.
• Incentivos. Beneficios que recibe el vendedor al cumplir los objetivos de tiempo, costo, calidad, riesgo y desempeño del comprador.
• Indemnización (responsabilidad). Identifica quién responde por lesiones personales, daños o accidentes.
• Contratista independiente. Establece que el vendedor es un contratista independiente y que no tiene una relación laboral con el comprador.
• Inspección. Especifica el proceso de auditoría durante la ejecución.
• Propiedad intelectual. Abarca patentes, marcas, derechos de autor, libros y elementos similares.
• Facturación. Especifica las facturas, los destinatarios y los documentos de respaldo necesarios.
• Daños y perjuicios pactados. Fija de antemano los daños estimados para incumplimientos concretos.
• Requisitos de gestión. Abarca asistencia, reuniones, aprobación del personal del proyecto y otros requisitos relacionados.
• Incumplimiento grave. Incumplimiento tan serio que puede impedir que se complete el trabajo contratado.
• Notificaciones. Indica dónde o a quién se debe enviar la correspondencia.
• Propiedad. Establece quién es propietario de los bienes tangibles que se utilicen o desarrollen en virtud del contrato, como materiales, edificios y equipos.
• Pagos. Fija el calendario de pagos, los cargos por mora y los motivos para retener el pago.
• Enunciado del trabajo de la adquisición. Incorpora el SOW al contrato cuando no es un documento independiente.
• Informes. Enumera los informes requeridos, sus formatos, su frecuencia y sus destinatarios.
• Retención. Suele retenerse del 5% al 10% de cada pago hasta terminar todo el trabajo. Esto ayuda a asegurar que se complete.
• Riesgo de pérdida. Distribuye el riesgo entre las partes si se pierden o destruyen bienes o servicios durante la ejecución del contrato.
• Acceso al lugar de trabajo. Establece los requisitos para acceder al lugar donde se realiza el trabajo.
• Terminación. Regula la interrupción del trabajo antes de que se complete.
• Carácter esencial de los plazos. Hace que los plazos de los entregables sean estrictamente vinculantes.
• Renuncias. Establece que solo se puede renunciar a los derechos del contrato o modificarlos mediante acuerdo expreso de las partes.
• Garantías. Prometen un nivel de calidad para los bienes o servicios entregados, por lo general durante un período determinado.
• Obra por encargo. Establece que el comprador será el titular del trabajo entregado en virtud del contrato.

Carta de intención y vínculo contractual

En esta lección, una carta de intención es un documento no vinculante con el que el comprador manifiesta que pretende contratar al vendedor y le da confianza en que el contrato se firmará pronto. El vínculo contractual es una relación entre las partes del contrato.

Adquisición no competitiva

El trabajo puede adjudicarse sin competencia si el gerente del proyecto está bajo mucha presión, un vendedor tiene cualificaciones únicas, solo un vendedor puede suministrar los bienes o servicios, un vendedor posee la patente de un artículo necesario o existen otros mecanismos para garantizar precios razonables.

• Fuente seleccionada directamente. Contacta directamente a un vendedor preferido sin pasar por el proceso de adquisición competitiva.
• Fuente única. Solo existe un proveedor posible.

Efectuar las adquisiciones

Envía los documentos de adquisición a los vendedores, responde a sus preguntas, dales tiempo para preparar sus respuestas y revísalas para elegir a un vendedor.

Captar y preparar a los vendedores

• Publicidad. Publica anuncios en periódicos, revistas o internet.
• Lista de vendedores calificados. Si el comprador contrata regularmente el mismo tipo de servicio, identifica e investiga a los posibles vendedores y verifica sus credenciales de antemano.
• Reuniones con licitantes. Usa una reunión para detectar lagunas en los documentos de adquisición. Puede ayudar a que los precios de los vendedores reflejen el trabajo requerido y a que el comprador obtenga el precio más bajo.
• Propuestas de los vendedores. El vendedor presenta una propuesta en respuesta a una RFP, RFQ o IFB.

Revisión de propuestas

Utiliza los criterios de selección de proveedores de Planificar las Adquisiciones para evaluar si los vendedores pueden y quieren proporcionar los bienes o servicios solicitados. Un comité de evaluación suele revisar y comparar las propuestas o seleccionar a un vendedor mediante uno o más métodos formales.

• Sistema de ponderación. Asigna pesos diferentes a los criterios de selección de proveedores.
• Estimaciones independientes. Compara el costo que propone el vendedor con una estimación elaborada internamente o con ayuda externa.
• Sistema de preselección. Descarta a los vendedores que no cumplan los requisitos mínimos de selección.
• Historial de desempeño. Considera la experiencia previa del comprador con el vendedor.
• Presentaciones. Pide a los vendedores que presenten sus propuestas cuando eso ayude a elegir al más adecuado.

Negociaciones

El objetivo es obtener un precio justo y razonable y construir una buena relación con el vendedor. En una negociación pueden aparecer las siguientes tácticas.

• Ataques. «Si su organización no puede aportar los datos correctos para la licitación, quizá no debió responder a nuestra RFP».
• Insultos personales. «Si no puede rendir ni siquiera después de 10 meses en la organización, debería irse».
• Policía bueno y policía malo. Una persona se muestra servicial con la otra parte y la otra pone dificultades.
• Plazo límite. «Necesitamos que esta tarea esté terminada hoy a las 4:30 p.m.».
• Mentiras. Las falsedades pueden ser disimuladas o evidentes.
• Autoridad limitada. Una persona afirma que solo puede tomar ciertas decisiones. La afirmación puede ser cierta o falsa.
• Ausencia del responsable. Alguien actúa como si la persona que toma las decisiones no estuviera disponible y presenta las opciones actuales como preferibles.
• Justo y razonable. Adopta un enfoque imparcial y práctico.
• Demora. Aplaza un asunto, una conversación o una decisión para más adelante.
• Exigencias extremas. Plantea exigencias que no son apropiadas para el contrato.
• Retiro. Muestra menos interés distanciándote emocional o físicamente.
• Hecho consumado. Presenta un asunto como si ya estuviera decidido.

Los temas principales de negociación son el alcance, el cronograma y el precio. Considera también las responsabilidades, la autoridad, la legislación aplicable, los procesos de gestión del proyecto y los calendarios de pago.

Contrato

El contrato constituye el acuerdo completo entre las partes. Define roles y responsabilidades, hace que el acuerdo sea jurídicamente vinculante y ayuda a mitigar riesgos. Incluye también condiciones de pago, requisitos de informes, materiales de marketing, la propuesta y el enunciado del trabajo de la adquisición. Formaliza por escrito cualquier cambio contractual.

Un contrato válido requiere una oferta, su aceptación, una contraprestación, capacidad jurídica y una finalidad lícita.

Administrar las adquisiciones

Gestiona la relación entre el comprador y el vendedor y asegúrate de que ambas partes cumplan el contrato.

• Revisa las facturas y autoriza los pagos al vendedor.
• Realiza el control integrado de cambios y gestiona los cambios.
• Documenta todos los registros.
• Interpreta el contrato, comprende sus implicaciones jurídicas y resuelve disputas.
• Revisa el desempeño de la adquisición e informa al respecto.
• Monitorea los costos, el cronograma y el desempeño técnico frente al contrato, y controla la calidad.

Conflictos y control de cambios del contrato

Si surge un conflicto, el gerente de adquisiciones o el administrador del contrato tiene autoridad para modificar el contrato. El gerente del proyecto puede solicitar un cambio, que requiere la aprobación del gerente de adquisiciones.

El sistema de control de cambios del contrato incluye los procedimientos, formularios, procesos de resolución de disputas y sistemas de seguimiento que especifica el contrato.

Revisiones del desempeño de las adquisiciones

El gerente del proyecto del comprador analiza todos los datos disponibles para verificar que el vendedor cumpla lo requerido.

Administración de reclamaciones

Puede surgir una reclamación cuando el vendedor afirma que las acciones del comprador le causaron un perjuicio y solicita una indemnización. Resuelve las reclamaciones mediante la negociación o el proceso de resolución de disputas.

Sistema de gestión de registros

Mantén registros completos por si se cuestiona alguna acción o algún acontecimiento de la adquisición después de terminar el trabajo. Un sistema de gestión de registros puede incluir sistemas amplios de indexación, archivo y recuperación.

Interpretación del contrato

Interpretar correctamente un contrato es importante y puede requerir la ayuda de un abogado.

Terminación

Un contrato puede terminarse por causa justificada o por conveniencia. Incluye cláusulas de terminación en el contrato.

Cerrar las adquisiciones

Cerrar las Adquisiciones pertenece al grupo de procesos de Cierre. Cierra cada adquisición cuando se cumpla el contrato o se termine el trabajo antes de tiempo, independientemente de cómo o por qué se interrumpa.

• Verificación del producto. Comprueba que todo el trabajo se haya realizado correctamente y de forma satisfactoria.
• Acuerdo negociado. Resuelve las reclamaciones, facturas y otros asuntos pendientes.
• Cierre financiero. Realiza los pagos finales y completa los registros de costos.
• Auditoría de adquisiciones. Realiza una revisión estructurada del propio proceso de adquisición.
• Actualizaciones de los registros. Asegúrate de que los registros del proyecto estén completos y accesibles en el sistema de gestión de registros.
• Informe final del desempeño del contrato. Prepara el informe final de desempeño.
• Lecciones aprendidas. Documenta las lecciones de todas las personas involucradas, incluido el vendedor.
• Expediente de la adquisición. Conserva el contrato, los cambios, la documentación del vendedor, la información financiera, los resultados de las inspecciones y las lecciones aprendidas.

Aceptación formal y cierre

La adquisición se cierra cuando terminan las actividades de cierre y el vendedor recibe la aprobación formal del comprador, que acepta los productos de la adquisición.