Gestión del tiempo

El gerente del proyecto es responsable de elaborar un cronograma realista. Antes de que comience la ejecución, comprueba si la fecha prevista de finalización es viable.

Plan de gestión del cronograma

Decide de antemano cómo planificar y controlar el cronograma. Identifica quién participará, cómo se elaborará el cronograma, qué procesos y procedimientos de la organización se seguirán, qué herramientas se usarán y cómo se gestionará el trabajo frente a la línea base del cronograma y se atenderán las desviaciones.

Elabora el plan de gestión del cronograma como parte de Desarrollar el Plan para la Gestión del Proyecto, en Gestión de la Integración. El plan es obligatorio y, en la práctica, la mayoría de los gerentes de proyectos lo pasa por alto. Puede ser formal o informal.

• Describe el método de programación y cómo usará el equipo el software de programación.
• Especifica cómo expresar las estimaciones y medir el avance, por ejemplo, en horas, días, semanas, meses o trimestres. Registra la duración y el esfuerzo previstos de cada actividad para ayudar a establecer la línea base del cronograma.
• Planifica de antemano las medidas de desempeño. Regístralas e informa sobre ellas durante el proyecto.
• Usa la línea base para monitorear y controlar el proyecto a lo largo de sus fases. Define cómo analizar y abordar las desviaciones.
• Establece procedimientos de control para los cambios del cronograma y define los requisitos de los informes.

Acordar pautas para expresar las estimaciones agiliza la estimación del cronograma. Durante el monitoreo y el control, el equipo puede comparar el avance real con la línea base del cronograma y tomar medidas ante las desviaciones. El plan también determina cómo informar del avance del proyecto.

Definir las actividades

En Gestión del Alcance, la estructura de desglose del trabajo (WBS) dividió el proyecto en paquetes de trabajo. Definir las Actividades utiliza esos paquetes como entradas y los divide en las actividades necesarias para entregar el trabajo. Define actividades lo bastante pequeñas como para estimarlas, programarlas, monitorearlas y gestionarlas. Después, ordénalas en una secuencia.

En la práctica, algunos gerentes definen las actividades al crear los paquetes de trabajo, y otros elaboran diagramas de red al nivel del paquete de trabajo en vez de hacerlo al nivel de las actividades.

Para definir las actividades son fundamentales dos elementos:

1. La línea base del alcance, que incluye el enunciado del alcance, la WBS y su diccionario.
2. Un equipo de proyecto disponible.

Definir las actividades implica hacer estimaciones. Involucra al equipo desde el principio para mejorar su precisión.

Cuando haya demasiados componentes para desglosarlos y programarlos en detalle al inicio, utiliza la planificación gradual. Planifica las actividades con el detalle necesario para gestionar el trabajo al comienzo de cada fase del ciclo de vida del proyecto. Aplica esta técnica para elegir el momento adecuado de la planificación detallada y mantenerla al día con las necesidades del proyecto.

Definir las Actividades genera una lista de actividades y sus atributos, que documentan los detalles de cada una. El proceso también permite identificar los hitos.

Hitos

El tiempo asignado a una actividad es distinto de un hito. En este capítulo, los hitos marcan entregables intermedios en el cronograma. El acta de constitución del proyecto incluye un resumen de los hitos.

Al igual que el patrocinador, el gerente del proyecto puede establecer hitos durante Secuenciar las Actividades o Desarrollar el Cronograma para facilitar el control. Si llega la fecha del hito y el trabajo requerido está pendiente, se detecta una desviación del plan. Crea la lista de hitos durante Definir las Actividades. Incorpórala al plan para la gestión del proyecto y, a medida que avance la planificación, al enunciado del alcance y al diccionario de la WBS.

Secuenciar las actividades

Secuenciar las Actividades toma las actividades y los hitos de Definir las Actividades y los ordena según la secuencia en que se realizará el trabajo.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Métodos para dibujar diagramas de red

• Método de diagramación por precedencia (PDM).
• Método de diagramación con flechas (ADM).
• Técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT).

En general, los gerentes de proyectos usan el PDM.

Método de diagramación por precedencia (PDM) o actividad en el nodo (AON)

• Fin a inicio (FS). La actividad sucesora solo puede comenzar cuando finalice su predecesora. Es la relación más común. Por ejemplo, abre una lata de refresco antes de empezar a beberlo.
• Inicio a inicio (SS). La sucesora solo puede comenzar una vez que haya comenzado su predecesora. Por ejemplo, empieza a preparar una presentación y deja un retraso de una semana para completar suficientes diapositivas antes de iniciar la grabación de la voz en off.
• Fin a fin (FF). La sucesora solo puede finalizar una vez que finalice su predecesora. Por ejemplo, termina la prueba piloto antes de terminar de recopilar todos los comentarios.
• Inicio a fin (SF). La sucesora solo puede finalizar una vez que haya comenzado su predecesora. Esta relación se usa pocas veces.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Técnica de evaluación y revisión gráfica (GERT)

GERT adapta los diagramas de red a una técnica de simulación por computadora que admite ciclos entre actividades. Por ejemplo, tras diseñar y probar un programa, quizás haya que regresar al diseño según los resultados de las pruebas.

Tipos de dependencias

• Dependencia obligatoria (lógica dura). El trabajo sigue un orden natural o el contrato exige ese orden. Por ejemplo, tienes que enviar el comando de impresión para que la impresora imprima.
• Dependencia discrecional (lógica preferida, preferencial o blanda). El gerente del proyecto y el equipo eligen esta dependencia. Es más fácil de modificar que las demás y puede resultar útil al comprimir el cronograma o aplicar la ejecución rápida.
• Dependencia externa. El trabajo depende de las necesidades de una parte ajena al proyecto, como un sindicato o un organismo regulador.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Adelantos y retrasos

Un adelanto permite que una actividad comience antes de que termine su predecesora. Por ejemplo, la edición de un libro puede comenzar antes de que termine la redacción.

Un retraso introduce un tiempo de espera entre actividades. Por ejemplo, el lanzamiento final espera a que concluyan las pruebas de la aplicación.

Al secuenciar se pueden descubrir nuevos riesgos y actualizar la lista de actividades y sus atributos.

Estimación de recursos y duraciones

Principios de estimación

• Utiliza la WBS y la información histórica para mejorar la precisión. Cuando sea posible, pide las estimaciones a quienes realizarán el trabajo.
• Las estimaciones son más precisas cuando hay pocos cambios, o ninguno, en las líneas base de alcance, costos y cronograma.
• Gestiona el cronograma frente a su línea base y el presupuesto frente a la línea base de costos. El gerente del proyecto es responsable de cumplir las estimaciones acordadas.
• Utiliza el control integrado de cambios para aprobar o rechazar cada solicitud de cambio. Un problema relacionado con el cronograma, los costos, el alcance, la calidad o los recursos puede motivar una solicitud. Revisa el plan para la gestión del proyecto a medida que se aprueben los cambios y se complete el trabajo necesario.
• Analiza los requisitos del proyecto, utiliza los aportes del equipo y la experiencia de proyectos pertinentes para elaborar nuevas estimaciones y resuelve las diferencias para fijar objetivos realistas. El gerente del proyecto es responsable de que las estimaciones sean precisas y viables.
• Recalcula periódicamente la estimación hasta la conclusión (ETC) para comprobar si el proyecto cuenta con suficiente tiempo, financiación y recursos.
• Revisa las estimaciones con regularidad para verificar su viabilidad y detectar riesgos o márgenes añadidos sin fundamento. Evita inflarlas. Reducir o eliminar riesgos puede disminuir las estimaciones.

Estimar los recursos de las actividades

Después de secuenciar las actividades, determina el tipo y la cantidad de recursos necesarios, como equipos, materiales y personas. La falta de recursos es un problema habitual en los proyectos. Planifica y coordina los recursos para evitarla. Este proceso tiene dos salidas:

1. Los requisitos de recursos de las actividades ya definidos.
2. Una estructura de desglose de recursos (RBS).

Estimar la duración de las actividades

Estima cuánto durará cada actividad después de definirlas y secuenciarlas e identificar los recursos necesarios para cada una. Lo ideal es que quienes hacen el trabajo elaboren las estimaciones. En la práctica, a menudo estiman miembros del equipo que conocen especialmente bien el trabajo.

Quienes estiman necesitan acceso a:

• Los requisitos de recursos de las actividades.
• Los calendarios de recursos.
• Los datos históricos de la organización.
• Las lecciones aprendidas sobre la duración de las actividades.
• Los calendarios de proyectos anteriores.
• La metodología de programación definida.
• La cultura de la empresa y otros factores ambientales de la empresa.
• Los sistemas existentes, como el software de estimación y las métricas de productividad.

Más adelante, durante la planificación, utiliza las estimaciones de tiempo y otros datos reunidos al estimar para ayudar a crear el registro de riesgos.

Márgenes arbitrarios y reservas para riesgos

Inflar una estimación consiste en añadirle tiempo o costo cuando quien estima carece de información suficiente. Muchos gerentes de proyectos añaden estos márgenes arbitrarios, lo que dificulta obtener un cronograma y un presupuesto realistas. Las incógnitas pueden justificar tiempo y costos adicionales. Abórdalas mediante reservas calculadas en la gestión de los riesgos.

La gestión de riesgos convierte la incertidumbre en oportunidades y amenazas que se pueden identificar. Quienes estiman deben informar al gerente del proyecto de estos riesgos. Inflar muchas estimaciones produce un cronograma sobredimensionado y reduce la utilidad de la programación y el presupuesto. Los proyectos utilizan líneas base realistas de cronograma y costos para medir el desempeño, y los gerentes deben respetarlas. Inflar las estimaciones refleja una gestión deficiente y puede perjudicar la reputación del gerente.

Puedes evitar inflar las estimaciones cuando:

• Quienes estiman disponen de la WBS y su diccionario.
• Las reservas de tiempo y costos del proyecto se han calculado.
• Se han identificado los riesgos y las incógnitas.

Métodos de estimación

Utiliza métodos como la estimación análoga, paramétrica y de tres puntos. El análisis de reservas aborda la incertidumbre restante. Las estimaciones deben hacerlas quienes realizarán el trabajo. El gerente del proyecto:

• Da al equipo suficiente información para estimar bien cada actividad.
• Colabora con quienes estiman para acordar el grado de precisión necesario.
• Valida las estimaciones y evita que se inflen.
• Establece una reserva.
• Registra los supuestos de las estimaciones para revisarlos más adelante.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Estimación de un solo punto

Da una sola estimación para cada actividad. Quien estima podría decir que el trabajo llevará un mes, basándose en el juicio de expertos, en información histórica o en una suposición. Este enfoque tiene desventajas:

• Si alguien estima 15 días y el trabajo solo tarda 10 días, puede parecer poco sincero o poco confiable.
• La estimación puede ocultar riesgos e incertidumbre al gerente del proyecto.
• Un cronograma que parece poco fiable puede reducir el apoyo al proceso de gestión del proyecto.
• El enfoque lleva a las personas a inflar las estimaciones.
• Quienes estiman pueden actuar en contra de los gerentes de proyectos para proteger sus propios intereses.

Usa una estimación de un solo punto cuando el proyecto pueda trabajar con un cronograma menos detallado y menos fiable. Es preferible una estimación de tres puntos.

Estimación análoga

Utiliza el juicio de expertos y la información histórica sobre trabajos similares. Si los últimos proyectos parecidos duraron nueve meses, podrías estimar nueve meses para el actual. Si una actividad duró quince días en cada una de las últimas tres ocasiones y no hay otra información disponible, estima quince días y revisa la estimación cuando haya más detalles.

Estimación paramétrica

Calcula una estimación a partir de la relación entre una o más variables (X) y una medida de la actividad (Y). Los datos proceden principalmente de registros históricos, como los de proyectos anteriores, requisitos del sector, métricas estándar y otras fuentes. Hay dos maneras de elaborar una estimación paramétrica:

• Análisis de regresión (diagrama de dispersión). Identifica el efecto de X sobre Y y elabora una fórmula matemática para futuras estimaciones.
• Curva de aprendizaje. Por ejemplo, a medida que un empleado de un centro de atención telefónica gana experiencia, baja su tiempo medio de atención porque trabaja con mayor eficiencia.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Heurísticas

Una heurística es una regla práctica. El principio de Pareto, o regla 80/20, sugiere que el 80% de los problemas de calidad proviene del 20% de las posibles fuentes de problemas. Los resultados de la estimación paramétrica pueden convertirse en heurísticas.

Estimación de tres puntos (análisis PERT)

Es poco probable que un proyecto termine exactamente en la fecha estimada. Un rango suele reflejar mejor lo que puede salir bien o mal y ayuda al gerente a comprender la variación en las estimaciones de las actividades y del proyecto en su conjunto. Para cada actividad, estima el tiempo o el costo de tres maneras:

• Optimista (O).
• Pesimista (P).
• Más probable (M).

Calcula un promedio simple o utiliza la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) para obtener un promedio ponderado de las tres estimaciones. El resultado es una duración o un costo esperado que tiene en cuenta los riesgos.

Análisis de reservas

Estimar ayuda a identificar riesgos. Completar la gestión de riesgos puede eliminarlos, mejorar la precisión de las estimaciones, estrechar los rangos de tiempo y costo y ahorrar tiempo y dinero.

El gerente del proyecto establece una reserva inicial durante la planificación de la gestión de riesgos. Después de planificar las respuestas para reducir el riesgo, revisa la reserva para cubrir los riesgos restantes. Este es un ejemplo del carácter iterativo de la planificación.

• Las reservas de gestión son fondos adicionales para riesgos imprevistos.
• Las reservas para contingencias cubren los riesgos que quedan después de Planificar las Respuestas a los Riesgos.

Inflar una estimación implica añadir un margen arbitrario. Las reservas se calculan usando la información disponible sobre el tiempo o dinero adicional que puede necesitar el proyecto.

Desarrollar el cronograma

Cuando el diagrama de red y las estimaciones de las actividades estén listos, incorpora los datos a un cronograma con fechas. Para terminarlo:

• Comprueba las prioridades de los interesados.
• Identifica distintas maneras de completar el trabajo.
• Identifica los riesgos y los efectos sobre otros proyectos.
• Negocia la disponibilidad de recursos con los gerentes.
• Aplica los adelantos y los retrasos.
• Recurre a la intensificación, la ejecución rápida y las nuevas estimaciones para comprimir el cronograma.
• Ajusta las partes pertinentes del plan para la gestión del proyecto.
• Utiliza una herramienta de programación y haz cálculos para determinar el mejor cronograma.
• Utiliza modelos como el análisis de Monte Carlo para simular el proyecto e identificar una fecha de finalización.
• Nivela los recursos si hace falta.
• Pide al equipo que elaboró el cronograma que lo apruebe.
• Busca el respaldo de los interesados y la aprobación formal de la dirección.

Muchas acciones de Desarrollar el Plan para la Gestión del Proyecto, en Gestión de la Integración, también se realizan al desarrollar el cronograma.

Análisis de la red del cronograma

Analiza el cronograma inicial para elaborar el definitivo. Las técnicas incluyen el método de la ruta crítica, la compresión del cronograma, el análisis de escenarios hipotéticos, la nivelación de recursos y el método de la cadena crítica.

Método de la ruta crítica

La ruta crítica es la ruta más larga del diagrama de red. El método consta de tres pasos:

1. Encuentra la ruta más larga del diagrama de red.
2. Determina los momentos más temprano y más tardío en que puede comenzar cada actividad.
3. Determina los momentos más temprano y más tardío en que puede terminar cada actividad.

Ruta casi crítica

Una ruta casi crítica tiene una duración cercana a la de la ruta crítica. Cuanto más se parezcan sus duraciones, mayor será el riesgo del proyecto. Monitorea y controla las actividades de ambas rutas para evitar retrasos en la finalización.

Holgura

En inglés, float y slack se refieren a la holgura. Los tres tipos principales son:

• Holgura total. Tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar la fecha de finalización del proyecto. Es el tipo principal.
• Holgura libre. Tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar el inicio temprano de ninguna sucesora.
• Holgura del proyecto. Tiempo que se puede retrasar una actividad sin retrasar la fecha de finalización impuesta por la dirección o por el cliente.

Las actividades de la ruta crítica tienen holgura cero en el cronograma descrito aquí. Los proyectos retrasados o con fechas impuestas pueden tener holgura negativa.

La holgura muestra la flexibilidad de tiempo de una actividad y ayuda al gerente a gestionar el trabajo y asignar recursos. Por ejemplo, asigna a un integrante nuevo que aún está aprendiendo a la actividad con mayor holgura. Si necesita más tiempo, es menos probable que el proyecto termine tarde.

Usa cualquiera de estas fórmulas para obtener el mismo resultado:
Holgura = Inicio tardío (LS) − Inicio temprano (ES)
Holgura = Fin tardío (LF) − Fin temprano (EF)

Compresión del cronograma

Un cliente o interesado puede pedir una fecha poco realista o el trabajo puede quedar muy rezagado frente a la línea base. El gerente del proyecto debe cuestionar los plazos inviables, presentar opciones y analizar la red del cronograma para comprobar si se puede cumplir la fecha solicitada y qué tendría que cambiar para lograrlo.

La compresión del cronograma se puede aplicar durante la planificación y durante el control integrado de cambios. Durante el control de cambios, considera cómo afectan al cronograma los cambios en los costos, el alcance, los riesgos, los recursos, la calidad u otras partes del proyecto. El objetivo es acortar el cronograma manteniendo intacto el alcance.

Ejecución rápida

Realiza en paralelo actividades de la ruta crítica que originalmente estaban programadas en secuencia. La ejecución rápida genera retrabajo, aumenta el riesgo y exige prestar más atención a la comunicación.

Intensificación

Mantén intacto el alcance del proyecto y evalúa las ventajas y desventajas de las opciones de costos y cronograma. Busca la mayor reducción del cronograma con el menor costo adicional. La intensificación siempre aumenta los costos porque se gasta dinero para ganar tiempo.

Análisis de escenarios hipotéticos

Comprueba si modificar algún factor del proyecto permitiría acortar el cronograma. Al cambiar los supuestos, también puede cambiar la duración de las actividades. El análisis de Monte Carlo es una forma de calcular el efecto.

Análisis de Monte Carlo

Un programa informático simula el proyecto utilizando un diagrama de red y las estimaciones optimista, pesimista y más probable de cada actividad. La simulación permite estimar:

• La probabilidad de terminar el proyecto un día determinado.
• La probabilidad de terminarlo con un costo determinado.
• La probabilidad de que una actividad esté en la ruta crítica.
• El riesgo general del proyecto.

El análisis de Monte Carlo es más preciso que otros métodos porque simula los detalles del proyecto y calcula probabilidades. Ayuda a abordar la convergencia de rutas, que ocurre cuando varias rutas conducen a una o más actividades y aumentan el riesgo. También sirve para analizar los riesgos de forma cuantitativa.

Nivelación de recursos

Usa la nivelación para elaborar un cronograma que refleje las limitaciones de los recursos. Cuando los recursos son limitados, la nivelación alarga el cronograma, aumenta los costos y afecta a otras restricciones.

Método de la cadena crítica

Utiliza el diagrama de red y programa las actividades lo más tarde posible sin incumplir la fecha de finalización. Agrega las dependencias de recursos y calcula la cadena crítica. A partir de la fecha final, incorpora reservas de tiempo en los hitos críticos de la cadena. Estas reservas amortiguan los retrasos en todo el proyecto. Gestiónalas para cumplir cada hito y la fecha de finalización del proyecto.

Cronograma del proyecto

El cronograma puede incluir u omitir las dependencias lógicas según lo que necesite el proyecto. Los formatos habituales son los diagramas de red, los diagramas de hitos y los diagramas de barras.

Diagrama de hitos

Los diagramas de hitos se parecen a los diagramas de barras y muestran solo eventos. Resultan útiles para informar a la dirección y a los clientes.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Diagramas de barras (diagramas de Gantt)

Los diagramas de barras son eficaces para informar y controlar el avance. Su utilidad para planificar y organizar el proyecto es limitada. Usa la WBS y el diagrama de red para organizar el trabajo y luego elabora el diagrama de barras. Conserva el plan completo para la gestión del proyecto como documento aparte.

Abrir el diagrama a tamaño completo ↗

Controlar el cronograma

Averigua qué está provocando cambios en el cronograma y actúa sobre sus causas. Si el proyecto ya no puede cumplir la fecha acordada en la línea base del cronograma, el gerente puede recomendar que se ponga fin al proyecto para evitar perder más tiempo de la empresa.