Gestión del alcance

Qué abarca la gestión del alcance

En una obra, el constructor coloca una cerca para marcar los límites del terreno. Definir el alcance de un proyecto cumple la misma función. La gestión del alcance establece qué trabajo requiere el proyecto y se asegura de que el equipo lo complete en su totalidad y respete los límites acordados.

Planifica de antemano cómo determinarás, gestionarás y controlarás el alcance. Recopila los requisitos de todos los interesados y obtén la aprobación formal de un alcance bien definido. Si solo consultas al patrocinador o a un grupo reducido, puedes acabar definiendo un alcance equivocado. En los proyectos grandes, la recopilación de requisitos exige más tiempo, esfuerzo y recursos. Por eso es especialmente importante definir bien el alcance.

Usa el alcance aprobado para mantener el trabajo dentro de lo previsto en el plan de gestión del alcance. Se prohíbe el gold plating, es decir, agregar extras. Monitorea el alcance continuamente para que todos sepan qué trabajo forma parte del proyecto y cuál queda fuera.

Evalúa cómo afectan los cambios de alcance al tiempo, los costos, los riesgos, la calidad, los recursos, la satisfacción del cliente y otros aspectos pertinentes. Aplica la gestión integrada de cambios para aprobarlos. Quien propone el cambio actualiza el formulario de solicitud y se hace seguimiento del cambio en el registro de control de cambios.

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Alcance del producto

El alcance del producto responde a la pregunta «¿Qué quiere el cliente?». La organización puede definirlo en un proyecto aparte o al recopilar los requisitos del proyecto actual.

En un proyecto de software, el alcance del producto podría ser «una nueva aplicación de flujo de trabajo que cumpla los requisitos de nuestros clientes internos y externos». Para saber si el proyecto cumplió el alcance del producto, compara la aplicación terminada con los requisitos recogidos en la documentación de requisitos y el enunciado del alcance del proyecto.

Alcance del proyecto

El alcance del proyecto es el trabajo necesario para entregar lo previsto en el alcance del producto. En el ejemplo del software, incluye tanto el desarrollo de la aplicación como la planificación, la coordinación y la gestión que permiten entregarla, como las reuniones y los informes. Estas tareas se incluyen en el plan para la gestión del proyecto y en su plan de gestión del alcance. Al final del proyecto o de la fase, compara el trabajo terminado con la línea base del alcance del plan para comprobar si cumple el alcance acordado.

Plan de gestión del alcance

El plan de gestión del alcance abarca su planificación, ejecución y control. En el marco de procesos que se utiliza aquí, el equipo lo desarrolla como parte de la planificación y lo incorpora al plan para la gestión del proyecto. El plan define:

• Cómo se cumplirá el alcance del proyecto.
• Qué herramientas necesita el equipo para cumplir el alcance.
• Qué factores ambientales de la empresa debe tener en cuenta el equipo.
• Qué activos de los procesos de la organización necesita el equipo.
• Cómo gestionará y controlará el equipo el alcance a lo largo del proyecto.

Las organizaciones deben contar con plantillas, formularios o normas de gestión del alcance. Son fundamentales para el trabajo del proyecto. Es posible estandarizar algunas partes del plan, aunque cada proyecto necesita su propio plan. El gerente del proyecto lo usa como referencia para orientar y medir el proyecto hasta el cierre.

El plan se puede elaborar por etapas y revisar durante la planificación. Decide primero cómo definir el alcance. Una vez planificado el proyecto en conjunto, decide cómo ejecutar y controlar el alcance e incorpora esas decisiones al plan de gestión del alcance. Tareas de planificación posteriores, como la de recursos humanos, pueden revelar que se necesita ampliar el alcance y exigir otra revisión.

El gerente del proyecto necesita conocer bien el alcance para preparar el plan. Define el alcance del producto y el del proyecto antes de empezar a trabajar. Elaborar el plan de gestión del alcance es un paso obligatorio en la gestión de proyectos.

Proceso de gestión del alcance

1. Determina los requisitos. Consulta el caso de negocio que se describe en el acta de constitución para comprobar si cada requisito contribuye al proyecto.
2. Considera las necesidades de los interesados al definir el alcance del producto y del proyecto.
3. Usa una estructura de desglose del trabajo (WBS) para dividir el alcance en partes más pequeñas y manejables.
4. Diseña el proceso desde la perspectiva del cliente.
5. Mide el desempeño del alcance y haz los ajustes necesarios a lo largo del proyecto.

Prepárate para rechazar el trabajo innecesario. Ampliar el alcance aumenta el costo, el tiempo y el esfuerzo.

Recopilar los requisitos

Los requisitos describen lo que el proyecto o producto necesita para lograr sus objetivos. Pueden abarcar calidad, procesos de negocio, reglamentación, cumplimiento, gestión de proyectos y otros ámbitos. Recopilar los Requisitos abarca tanto los requisitos del producto como los del proceso. Contrasta cada solicitud con los objetivos antes de incluirla.

Durante el inicio, el acta de constitución recoge los requisitos generales del proyecto y del producto. Recopilar los Requisitos obtiene información más específica y los supuestos relacionados de todos los interesados. Omitir requisitos puede provocar el fracaso del proyecto, cambios repetidos o conflictos a lo largo del proyecto.

Empieza por identificar a los interesados e incluirlos en un registro. Un proyecto puede tener varios cientos de interesados, y cada grupo puede requerir una forma distinta de recoger sus aportes. Dedica tiempo y esfuerzo a recopilar los requisitos antes de que empiece el trabajo. Una recopilación incompleta puede ocasionar cambios costosos y laboriosos. La información histórica y las lecciones aprendidas pueden ayudar. Elige técnicas adecuadas para el proyecto y sus interesados. También puedes utilizarlas para identificar riesgos durante su gestión.

Revisión de registros históricos

Los registros históricos y las lecciones aprendidas muestran qué necesitaron proyectos parecidos y ayudan a identificar los procesos pertinentes. Ayudan a quienes se incorporan al proyecto a entender qué esperan los distintos equipos. También pueden poner de relieve errores que cometieron otros gerentes al definir el alcance, de modo que puedas recoger requisitos que aquellos proyectos pasaron por alto.

Entrevistas

Las entrevistas, que a veces se denominan entrevistas a expertos, ayudan al gerente del proyecto a identificar los requisitos de producto o de proceso de los interesados. Pueden ser individuales o grupales, por correo electrónico, por teléfono, por carta o por otros medios.

Grupos de discusión

Un moderador o facilitador recoge opiniones y requisitos de un grupo seleccionado de interesados o especialistas. La conversación puede centrarse en el producto o en un aspecto del proyecto.

Talleres facilitados

Un taller facilitado reúne a interesados con distintas perspectivas para definir los requisitos de un producto o servicio.

Lluvia de ideas

La lluvia de ideas genera muchas propuestas en poco tiempo porque los participantes desarrollan las ideas de los demás. Por ejemplo, alguien propone una forma de definir el alcance que inspira una idea a otra persona, que a su vez da pie a una más. Invita a personas de distintas funciones, trayectorias y perspectivas, tanto dentro como fuera de la organización.

Técnica de grupo nominal

Después de la lluvia de ideas, los participantes ordenan las propuestas más sólidas.

Técnica Delphi

En esta técnica de consenso, los expertos participan de manera anónima y sin reunirse. Envíales una solicitud de información, reúne sus respuestas y devuélveles los resultados para que los revisen. Repite el proceso hasta que lleguen a un consenso.

Mapas mentales

Un mapa mental ayuda a generar ideas y organizarlas en grupos lógicos. Dibuja las ideas principales como ramas de una idea central y añade las ideas relacionadas a esas ramas.

Diagramas de afinidad

Agrupa por similitud las ideas obtenidas mediante otras técnicas de recopilación de requisitos. Pon un título a cada grupo de requisitos.

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Cuestionarios y encuestas

Un cuestionario recoge las respuestas a una serie de preguntas. Los cuestionarios y las encuestas pueden llegar a un grupo numeroso.

Observación

Observa a un posible usuario del producto mientras trabaja.

Prototipos

Un prototipo es un modelo del producto propuesto. Muéstraselo a los interesados y pídeles sus comentarios. El equipo puede necesitar varias versiones para recoger todos los requisitos, terminar el modelo y aprobarlo.

Toma de decisiones en grupo

Los aportes de muchos interesados pueden generar ideas contrapuestas, confusión o conflictos. Revisa y analiza cada idea, apruébala o recházala y prioriza las aprobadas antes de registrarlas en los documentos del proyecto.

• Unanimidad. Todos están de acuerdo con el requisito, lo que facilita la decisión.
• Dictadura. Una persona decide por todo el grupo. La decisión es rápida y puede que otros interesados discrepen.
• Mayoría. El grupo adopta la decisión que apoya más de la mitad de sus miembros.
• Pluralidad. Si ninguna opción reúne una mayoría, el grupo adopta la que tiene más apoyo.
• Consenso. El grupo llega a una decisión que puede aceptar. Quienes preferían otra opción están dispuestos a aceptar la decisión que apoya la mayoría.

Documentación de requisitos

Una vez recopilados los requisitos, documéntalos de forma clara e inequívoca. La documentación de requisitos es una salida de Recopilar los Requisitos. Un requisito mal presentado puede malinterpretarse. Pide a los interesados que confirmen que los requisitos documentados cumplen los objetivos establecidos. Sus comentarios ayudan a verificar que el equipo recopiló los requisitos adecuados y que el entregable resultante será aceptable.

Equilibrar los requisitos de los interesados

Prioriza los requisitos y resuelve los conflictos para que el proyecto pueda alcanzar sus objetivos. Si no es posible cumplir todos los requisitos, busca formas de conciliar las exigencias contrapuestas de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos, riesgos y satisfacción del cliente.

Sigue conciliando los requisitos después de recopilarlos. Más adelante, algunos requisitos de un interesado pueden entrar en conflicto con los del proyecto o con los de otros interesados. El gerente sopesa esas necesidades frente a los intereses del proyecto y resuelve los conflictos.

Fija objetivos claros para el proyecto e identifica y prioriza todos los requisitos de todos los interesados durante Recopilar los Requisitos. Ambas condiciones son necesarias para conciliarlos.

Resolver requisitos contrapuestos

Los departamentos pueden tener intereses distintos en un proyecto. Por ejemplo, el equipo de riesgos puede querer reducir el ritmo tras identificar un riesgo, mientras que el equipo de operaciones quiere terminar antes. Busca una solución que ambos departamentos puedan aceptar.

Los conflictos complejos requieren la intervención de la dirección. El gerente del proyecto comprueba qué requisitos respaldan el caso de negocio y revisa el acta de constitución, el enunciado del alcance y las restricciones.

Rechaza las solicitudes que queden fuera de los objetivos o del acta de constitución aprobada, aunque guarden relación con el motivo original del proyecto. Consulta con el patrocinador para que apruebe cualquier cambio propuesto al acta. Si el costo es la principal restricción, será menos probable que se acepten solicitudes que lo aumenten. Será más probable que se acepten las que contengan los costos sin afectar gravemente a otras restricciones. Las solicitudes que queden fuera de estas pautas pueden considerarse para otro proyecto.

Plan de gestión de requisitos

Este capítulo presenta el plan de gestión de requisitos como una salida de Recopilar los Requisitos. El plan responde a estas preguntas.

• ¿Qué métodos se utilizarán para identificar los requisitos?
• ¿Qué análisis necesitará cada requisito?
• ¿Cómo se priorizarán los requisitos?
• ¿Cómo se gestionarán?
• ¿Cómo se les dará seguimiento?
• ¿Qué información debe proporcionar la matriz de trazabilidad de requisitos?

Matriz de trazabilidad de requisitos

En un proyecto grande, una documentación deficiente puede hacer que se pierdan requisitos. De un requisito pueden surgir varias precisiones o aclaraciones, lo que dificulta recordar el origen de cada una. Si se pierde de vista el motivo de un requisito, el proyecto podría incumplir sus objetivos.

La matriz de trazabilidad de requisitos es otra salida de Recopilar los Requisitos. Vincula los requisitos a los objetivos del proyecto, a otros requisitos o a ambos, para respaldar los objetivos estratégicos. Úsala durante todo el proyecto para analizar cambios propuestos al alcance del producto o del proyecto.

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Definir el alcance

Usa la documentación de Recopilar los Requisitos, el acta de constitución e información sobre los riesgos, supuestos y restricciones para definir el alcance del producto y del proyecto. Especifica qué se incluye en el proyecto y sus entregables y qué se excluye.

La planificación es iterativa. Una vez conocidos los requisitos, úsalos para desarrollar un cronograma y un presupuesto. Si alguno no cumple las expectativas de la dirección o del patrocinador, revisa las restricciones y concilia los requisitos con el presupuesto y el cronograma. Presenta a la dirección opciones para cumplir los objetivos de alcance, tiempo y costo. Entre ellas están comprimir el cronograma, buscar otras formas de hacer el trabajo y ajustar el presupuesto o el alcance. Se busca un cronograma y un presupuesto realistas para cumplir el alcance.

Análisis del producto

Analiza los objetivos y la descripción del producto que proporcionan el cliente y el patrocinador. Usa el análisis para identificar entregables tangibles.

Enunciado del alcance del proyecto

El enunciado del alcance es una salida principal de Definir el Alcance. Prepararlo lleva tiempo y puede exigir aportes de varios interesados, incluidos especialistas externos. Identifica de manera explícita dos tipos de exclusiones:

1. Alcance no aprobado. Identifica el trabajo solicitado cuya inclusión nunca se aprobó.
2. Alcance innecesario. Aclara los límites que puedan prestarse a malentendidos.

El enunciado del alcance del proyecto, la WBS y su diccionario forman la línea base del alcance, que es parte del plan para la gestión del proyecto. El enunciado puede incluir:

• Alcance del producto.
• Alcance del proyecto.
• Entregables.
• Criterios de aceptación del producto.
• Actividades fuera del alcance.
• Restricciones y supuestos.

Crear la estructura de desglose del trabajo (WBS)

Todo proyecto, grande o pequeño, necesita una WBS. Esta divide todo el alcance del proyecto en entregables manejables. Sin una WBS, el proyecto se prolongará más allá de la fecha prevista y es posible que el gerente pase por alto actividades importantes.

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La mayoría de los gerentes de proyectos hace una lista de acciones. Una lista extensa puede resultar difícil de manejar, omitir entregables y dificultar la división de un proyecto grande en partes manejables. A quien la lee le puede costar entender el proyecto o identificar a la persona que elaboró la lista.

Una WBS tiene en cuenta todas las acciones. Su jerarquía muestra cómo se divide el trabajo en paquetes y cómo se relacionan los entregables. Los aportes de los interesados y del equipo ayudan a obtener su apoyo y mejorar el desempeño. Crear la WBS permite que el equipo recorra mentalmente el proyecto y mejore el plan. Eso facilita la ejecución, reduce el riesgo, fomenta la participación y ayuda a que el proyecto se perciba como viable.

La WBS puede parecer un organigrama. Su función es dividir el proyecto y el trabajo necesario para sus entregables en partes que se puedan planificar, organizar, gestionar y controlar. Empieza por el nivel superior y descompón los entregables y el trabajo en unidades más pequeñas llamadas paquetes de trabajo.

Reglas para crear una WBS

1. Involucra al equipo.
2. Completa el primer nivel antes de desglosar más el trabajo.
3. Haz de cada nivel una subdivisión del nivel superior.
4. Asegúrate de que se pueda entender el proyecto completo al consultar todos los niveles de la WBS.
5. Incluye únicamente los entregables de este proyecto.

Paquetes de trabajo y cuentas de control

Un entregable se puede considerar un paquete de trabajo cuando:

1. Se puede estimar de manera realista y con confianza.
2. Se puede completar rápidamente.
3. Se puede completar sin interrupciones y sin necesitar más información.
4. Se puede externalizar o contratar cuando corresponda.

Numera los niveles cuando la WBS esté completa, de modo que cada paquete de trabajo tenga un identificador. Algunos proyectos gestionan los costos en un nivel superior de la WBS, denominado cuenta de control, en lugar de hacerlo por paquete de trabajo.

Durante la planificación, el equipo usa el enunciado del alcance, la WBS y su diccionario para dividir los paquetes de trabajo en las actividades necesarias para producir los entregables. Esta lista se elabora en Definir las Actividades, dentro de Gestión del Tiempo.

La WBS es la base del resto de la planificación. Su jerarquía gráfica identifica todos los entregables. Para que una actividad forme parte del proyecto, debe guardar relación con trabajo incluido en la WBS. La WBS ayuda al equipo a pensar en todas las partes del proyecto y se puede reutilizar en otros proyectos. Úsala para mostrar la jerarquía y usa el diagrama de red del cronograma para mostrar las dependencias entre actividades.

El gerente del proyecto usa la WBS para desglosar el proyecto. En este contexto, deconstrucción y descomposición describen el mismo proceso.

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Diccionario de la WBS

El diccionario de la WBS describe el trabajo de cada paquete. Es una salida de Crear la WBS. Ayuda a evitar la ampliación incontrolada del alcance y da a todos una descripción clara del entregable. El diccionario puede:

• Actuar como sistema de autorización del trabajo al indicar cuándo comienza un paquete.
• Registrar los hitos del cronograma, los criterios de aceptación y otros detalles del paquete.
• Ayudar a controlar qué trabajo se realiza.
• Ayudar a los interesados a entender el esfuerzo que supone un paquete.

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Línea base del alcance

Una línea base es la versión definitiva y aprobada de una parte del plan para la gestión del proyecto. La línea base del alcance consta del enunciado del alcance, la WBS y su diccionario. La dirección y los interesados deben aprobar los tres antes de empezar a trabajar. Compara el avance real con la línea base del alcance.

Solicita un cambio ante cualquier desviación de la línea base del alcance. Tramita la solicitud mediante Realizar el Control Integrado de Cambios. Si se aprueba, actualiza el enunciado del alcance, la WBS, su diccionario y cualquier otro documento o componente afectado. El cumplimiento de los requisitos y la línea base del alcance sirve para medir el éxito del proyecto.

Verificar el alcance

Verificar el Alcance permite mantener el proyecto dentro del alcance aprobado. Habla periódicamente con el cliente o el patrocinador y solicita la aceptación de los entregables completados.

Entradas de Verificar el Alcance

• Entregables validados procedentes de Realizar el Control de Calidad.
• El enunciado del alcance, la WBS y su diccionario.
• La matriz de trazabilidad de requisitos.
• Documentación de requisitos.

Salidas de Verificar el Alcance

• Entregables aceptados.
• Solicitudes de cambio.
• Actualizaciones de los documentos del proyecto.

Verificar el Alcance puede realizarse al final de cada fase o durante todo el proyecto como parte del monitoreo y el control. Proporciona la aceptación formal del cliente de los entregables provisionales. Cerrar el Proyecto o Fase proporciona la aceptación o aprobación definitiva del proyecto o la fase en su conjunto.

Controlar el alcance

Controlar el Alcance tiene dos responsabilidades principales. Medir el desempeño del alcance del proyecto, del producto o de ambos y gestionar los cambios a la línea base del alcance. Comprueba con frecuencia si el trabajo avanza según lo previsto.

Las dos entradas esenciales son la línea base del alcance del plan para la gestión del proyecto y el trabajo completado hasta el momento. La documentación de requisitos y la matriz de trazabilidad también pueden ayudar. Identifica las desviaciones de la línea base y recomienda acciones correctivas o preventivas. Si se necesita un cambio, presenta una solicitud, aplica Realizar el Control Integrado de Cambios y actualiza los documentos necesarios.

El gerente del proyecto controla de manera proactiva el proyecto frente a las líneas base del plan para la gestión del proyecto. Sigue el proceso de gestión de cambios para todos los cambios de alcance.