Gestión de recursos humanos

La gestión de los recursos humanos del proyecto ayuda al equipo a dar lo mejor de sí. El gerente coordina el proyecto mientras el equipo lo planifica. Asigna formalmente los roles y las responsabilidades, documenta las actividades de recursos humanos y sigue comprobando que las personas que necesitas estén disponibles.

El equipo del proyecto está formado por el gerente, el equipo de gestión y los demás integrantes. El equipo de gestión incluye a quienes ayudan al gerente con las actividades de gestión del proyecto.

A medida que crece el equipo, aumentan las responsabilidades de recursos humanos. Buena parte de este trabajo corresponde al grupo de procesos de Ejecución. Identifica a los integrantes, define sus roles y responsabilidades, establece un sistema de recompensas y reconocimiento, mejora sus competencias y su desempeño, y monitorea el desempeño individual y del equipo. Mejorar las competencias es una responsabilidad esencial del gerente. La formación del equipo es obligatoria y debe planificarse formalmente de antemano.

Roles y responsabilidades

Identifica los roles de la dirección, del equipo y de los demás interesados y aclara sus responsabilidades. Usa herramientas como una matriz de asignación de responsabilidades.

Patrocinador o iniciador del proyecto

El patrocinador proporciona los recursos financieros. Puede ser un cliente, la alta dirección u otra parte. La dirección protege el proyecto.

Responsabilidades del gerente del proyecto en recursos humanos

• Determina qué recursos necesita el proyecto y negocia con sus responsables para obtener los mejores recursos disponibles que se ajusten a esas necesidades.
• Crea un directorio del equipo del proyecto.
• Redacta descripciones de los puestos para el equipo y otros interesados. Asegúrate de asignar con claridad todos los roles y responsabilidades.
• Identifica qué capacitación necesitan los integrantes para su trabajo en el proyecto y asegúrate de que la reciban.
• Elabora un plan formal de recursos humanos que explique cómo participará el equipo y qué rol asumirá cada persona.
• Incorpora los informes de desempeño de los integrantes del equipo a su expediente laboral oficial en la empresa.
• Envía cartas de felicitación a los integrantes del equipo y a sus gerentes.
• Asegúrate de atender las necesidades del equipo.
• Crea un sistema de recompensas y reconocimiento.

Desarrollar el plan de recursos humanos

El proceso define los roles y responsabilidades de los integrantes del equipo. Asígnalos con claridad, junto con las actividades del proyecto que se espera que realice cada persona.

Organigramas y descripciones de puestos

Entre las herramientas para registrar y comunicar roles se incluyen las matrices de asignación de responsabilidades, las estructuras de desglose de la organización, las estructuras de desglose de recursos y las descripciones de puestos.

Matriz de asignación de responsabilidades

Una matriz de asignación de responsabilidades relaciona a los integrantes del equipo con las actividades o los paquetes de trabajo que completarán.

Tabla RACI

Una tabla RACI es una matriz de asignación de responsabilidades que hace más explícitos los roles. RACI corresponde a Responsible (ejecuta), Accountable (responde por el resultado), Consult (se consulta) e Inform (se informa).

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Matriz ARMI

La matriz ARMI es una alternativa a la matriz RACI. ARMI corresponde a Approver (quien aprueba), Resource (recurso), Member (miembro) e Interested Party (parte interesada).

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Descripciones de puestos

Una descripción de puesto es la descripción escrita de un cargo que desempeña trabajo para el proyecto.

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Plan de recursos humanos

El plan de recursos humanos es una salida de Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Establece cuándo y cómo incorporar, gestionar y supervisar a los integrantes del equipo y cuándo desvincularlos del proyecto. Incluye roles y responsabilidades, organigramas del proyecto y el plan de gestión del personal.

Plan de gestión del personal

• Plan de incorporación de personal
• Calendarios de recursos
• Plan de desvinculación del personal
• Necesidades de capacitación del personal
• Recompensas y reconocimiento
• Cumplimiento
• Seguridad

Sistema de recompensas y reconocimiento

Planificar las recompensas puede exigir bastante esfuerzo. Establece el sistema antes de comenzar el trabajo. Las recompensas y el reconocimiento están entre las maneras más eficaces de motivar a las personas y conseguir su colaboración, independientemente de a quién respondan. Esto es especialmente importante en una organización matricial.

• Da las gracias con más frecuencia.
• Entrega reconocimientos como el de integrante del equipo del mes.
• Otorga premios por el desempeño.
• Recomienda aumentos o asignaciones atractivas para integrantes del equipo.
• Envía notas a los gerentes de quienes hayan tenido un desempeño sobresaliente.
• Organiza celebraciones de hitos u otros festejos.
• Organiza capacitación para el equipo.
• Recompensa a las personas asignándoles actividades en las que quieren trabajar desde hace tiempo o retirándolas de las que no les gustan.

Adquirir el equipo del proyecto

Identifica a quienes ya están asignados al equipo y confirma su disponibilidad. Negocia para obtener los mejores recursos para el trabajo, contrata empleados cuando haga falta, trabaja con equipos virtuales y gestiona los riesgos derivados de la escasez de recursos.

Asignación previa

Si ya hay personas asignadas al proyecto, el gerente trabaja con ellas.

Negociación

Cuando tengas que negociar la incorporación de personas de la organización, sigue estos pasos.

• Comprende las necesidades del proyecto y sus prioridades dentro de la organización.
• Explica qué gana el responsable de recursos al ayudar al proyecto. Es el principio WIIFM, «¿qué gano yo con esto?».
• Pide los mejores recursos solo cuando el proyecto los necesite.
• Demuestra por qué el proyecto necesita recursos con esa calidad y en esa cantidad. El diagrama de red y el cronograma pueden ayudarte a justificarlo.
• Colabora con el responsable de recursos para resolver las situaciones a medida que surjan.

Equipos virtuales

Los equipos virtuales trabajan sin reunirse cara a cara. Esto permite reunir a personas con grandes capacidades de distintas partes del mundo.

Efecto halo

El efecto halo es la tendencia a calificar a alguien de manera favorable o desfavorable en todos los aspectos a partir de la impresión que produce un único aspecto.

Desarrollar el equipo del proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto tiene lugar durante la ejecución. Por lo general, reduce la rotación, mejora los conocimientos y las habilidades individuales y fortalece el trabajo en equipo.

Formación de equipos

La formación del equipo ayuda a las personas a colaborar en beneficio del proyecto y mejora su desempeño. El gerente orienta, gestiona y mejora las relaciones, la confianza y la cohesión. Empieza pronto, integra la formación del equipo en todas las actividades y dedícale atención durante todo el proyecto. Elaborar la WBS es una forma de fortalecer al equipo.

Los equipos atraviesan cinco etapas de formación y desarrollo.

1. Formación. Las personas se reúnen para formar un equipo.
2. Conflicto. Surgen desacuerdos a medida que las personas aprenden a trabajar juntas.
3. Normalización. Los integrantes empiezan a construir buenas relaciones de trabajo.
4. Desempeño. El equipo se vuelve eficiente y colabora eficazmente.
5. Disolución. El proyecto termina y el equipo se disuelve.

Para fortalecer al equipo, pueden tomar clases juntos, celebrar hitos, días festivos y cumpleaños, hacer excursiones fuera del trabajo, elaborar la WBS e involucrar a todos en ejercicios de planificación.

Formación

La capacitación mejora las habilidades y, al aumentar la eficiencia, reduce el costo y el tiempo totales del proyecto. Imputa sus costos al proyecto y documéntala en el plan de recursos humanos.

Reglas básicas

Las reglas básicas establecen normas y expectativas. Pueden abordar las siguientes situaciones.

• Honestidad en todas las comunicaciones.
• Cómo resolver conflictos y elevar los problemas a una instancia superior.
• Si se permiten las interrupciones y cómo interrumpir a alguien de manera apropiada durante una reunión.
• Consecuencias de llegar tarde.
• Cómo gestionar las llamadas, la etiqueta del correo electrónico y la lectura de mensajes de texto durante las reuniones.

Las expectativas claras pueden evitar conflictos y problemas. Las reglas básicas son especialmente importantes para los equipos virtuales.

Ubicación conjunta y salas de coordinación

La ubicación conjunta consiste en reunir a los integrantes del equipo de cada ciudad en la misma oficina o sala. Mejora la comunicación y reduce el impacto de los conflictos al mantener cerca a las personas implicadas. También refuerza la identidad del equipo del proyecto ante sus propios integrantes y ante la dirección en una organización matricial.

Una sala de coordinación es un lugar central donde se coordina el proyecto y se elaboran materiales como la WBS, el diagrama de red y el cronograma.

Recompensas y reconocimiento en la práctica

Durante Desarrollar el Equipo del Proyecto, el gerente evalúa el desempeño y ofrece a cada integrante las recompensas y el reconocimiento apropiados, según el plan de recursos humanos.

Evaluación del desempeño del equipo

El gerente utiliza evaluaciones formales e informales para valorar y mejorar la eficacia del equipo en su conjunto.

Gestionar el equipo del proyecto

Desarrollar un equipo mejora su capacidad. Gestionarlo implica dirigir a las personas día a día. Fomenta la comunicación, mantén el contacto, observa lo que sucede y colabora con otras organizaciones. Utiliza habilidades de negociación y liderazgo, mantén un registro de incidentes, completa las evaluaciones de desempeño, toma decisiones acertadas e influye en los interesados. Busca activamente conflictos que el equipo no pueda resolver por sí solo y ayuda a resolverlos.

Observación y conversación

Presta atención al tono de los correos y las conversaciones telefónicas, también en los equipos virtuales. Habla con las personas con regularidad para conocer la marcha del proyecto, además de consultar los informes.

Evaluaciones del desempeño en el proyecto

Una evaluación del desempeño en el proyecto es la valoración que hace un supervisor del trabajo de un empleado. Una evaluación de 360 grados también recoge opiniones de subordinados y compañeros, lo que da una imagen más clara del desempeño real.

Registro de incidentes

Utiliza un registro de incidentes para gestionar los problemas que involucren al equipo y a los interesados antes de que afecten al proyecto.

Fuentes de poder del gerente del proyecto

Conseguir que las personas colaboren y rindan puede ser difícil, en particular en una organización matricial. Los gerentes de proyectos recurren a distintas formas de poder.

• Formal (legítimo). Proviene del cargo del gerente del proyecto.
• De recompensa. Proviene de la capacidad de otorgar recompensas.
• De sanción (coercitivo). Proviene de la capacidad de sancionar a los integrantes del equipo.
• Experto. Proviene de los conocimientos técnicos o de gestión de proyectos.
• Referente. Proviene del carisma o la reputación, o de que las personas aprecien al gerente, lo respeten o quieran parecerse a él.

Estilos de gestión y liderazgo

El liderazgo situacional consiste en elegir un estilo que se adapte a las personas y al trabajo en cada momento del ciclo de vida del proyecto.

• Directivo. Indica a los demás qué hacer.
• Facilitador. Coordina los aportes de los demás.
• De mentoría. Ayuda a los demás a alcanzar sus metas.
• De apoyo. Brinda ayuda durante el proceso.
• Autocrático. Dirige de arriba hacia abajo y permite al gerente decidir libremente qué hacer.
• Consultivo. Adopta un enfoque de abajo hacia arriba e influye para lograr resultados. Solicita la opinión de las personas y ponte al servicio del equipo.
• Consultivo-autocrático. Solicita aportes del equipo y conserva la autoridad para decidir.
• Consenso. Resuelve los problemas en grupo y decide a partir del acuerdo colectivo.
• Delegativo. Fija objetivos y concede al equipo suficiente autoridad para completar el trabajo.
• Burocrático. Sigue los procedimientos al pie de la letra.
• Carismático. Motiva y anima a las personas mientras realizan el trabajo del proyecto.
• Democrático o participativo. Anima al equipo a participar en las decisiones.
• Laissez-faire. La expresión francesa puede significar «permitir actuar», «dejar hacer» o «dejar en paz». El gerente se mantiene al margen del trabajo diario del equipo e interviene para dirigir o asesorar cuando es necesario. Este estilo puede ser adecuado para un equipo altamente capacitado.
• Analítico. Se apoya en los propios conocimientos técnicos y la capacidad del gerente. Los gerentes analíticos suelen tomar decisiones técnicas y comunicárselas al equipo.
• Orientado a resultados. Da instrucciones constantemente y usa una actitud competitiva para impulsar al equipo a ganar.
• Influyente. Destaca el trabajo en equipo, la formación del equipo y las decisiones colectivas. Colabora con el equipo para influir en cómo se ejecuta el proyecto.

Gestión de conflictos

El conflicto es inevitable cuando muchos interesados tienen requisitos, el gerente del proyecto tiene autoridad limitada y los recursos dependen de los gerentes funcionales.

Para prevenir conflictos evitables, informa al equipo del rumbo del proyecto, sus restricciones y objetivos, el contenido del acta de constitución y las decisiones y cambios importantes. Asigna el trabajo con claridad, sin duplicar responsabilidades. Procura que las tareas sean interesantes y desafiantes y aplica buenas prácticas de gestión y planificación.

Las siete fuentes de conflicto se enumeran a continuación en orden de frecuencia.

1. Cronograma
2. Prioridades del proyecto
3. Recursos
4. Opiniones técnicas
5. Procedimientos administrativos
6. Costo
7. Personalidad

Por lo general, las personas involucradas están en la mejor posición para resolver un conflicto. Las principales técnicas son:

• Confrontación (resolución de problemas). Resuelve el problema de fondo para que desaparezca y ambas partes ganen.
• Compromiso. Busca una solución que satisfaga en parte a ambos lados. La lección la describe como una situación en la que ambas partes pierden porque ninguna consigue todo lo que quiere.
• Retiro (evasión). Retírate o aplaza la decisión. Por lo general, retirarse es una opción menos eficaz para resolver el conflicto.
• Suavización (adaptación). Destaca los puntos de acuerdo.
• Colaboración. Reúne puntos de vista distintos para llegar a un consenso.
• Imposición. Impón un punto de vista a costa del otro.

Método de resolución de problemas

1. Define el problema de fondo.
2. Analízalo.
3. Identifica posibles soluciones.
4. Elige una solución.
5. Impleméntala.
6. Revisa la solución y comprueba la mejora.

Otros conceptos de recursos humanos

Teoría de las expectativas

Los empleados mantienen su productividad cuando creen que su esfuerzo dará lugar a un buen desempeño y reciben las recompensas que esperan por sus logros.

Arbitraje

Una parte neutral escucha y resuelve una disputa.

Beneficios especiales

Algunos empleados reciben recompensas especiales, como bonificaciones, incentivos por mejoras de productividad o mejores oficinas.

Prestaciones complementarias

Las prestaciones complementarias son beneficios ordinarios que se otorgan formalmente al personal, como ayudas para estudios, seguros y participación en las ganancias.

Cuatro teorías de la motivación

Teorías X e Y de McGregor

McGregor consideraba que los trabajadores se podían clasificar en dos grupos, X e Y.

• Teoría X. Quienes comparten esta visión creen que los empleados necesitan supervisión constante. Los consideran incapaces, propensos a eludir responsabilidades y dispuestos a evitar el trabajo cuando pueden.
• Teoría Y. Quienes comparten esta visión creen que los empleados están dispuestos a trabajar sin supervisión, quieren alcanzar sus objetivos y pueden dirigir sus propios esfuerzos.

Jerarquía de necesidades de Maslow

La pirámide de Maslow tiene cinco niveles. Las necesidades fisiológicas ocupan la base, seguidas por las de seguridad, las sociales y las de estima, hasta la autorrealización en la cima.

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Teoría de las necesidades de David McClelland (teoría de las necesidades adquiridas)

Esta teoría sostiene que a cada persona la motiva principalmente una de tres necesidades. Dirige a las personas de manera distinta según cuál sea su principal motivación.

Teoría de Herzberg

La teoría de Herzberg distingue entre factores de higiene y factores motivadores. Si los factores de higiene son deficientes, pueden reducir la motivación. Mejorarlos, por sí solos, generalmente no aumenta la motivación. Entre ellos se cuentan las condiciones de trabajo, el salario, la vida personal, las relaciones laborales, la seguridad y el estatus.

El propio trabajo motiva a las personas mediante factores como la responsabilidad, la autorrealización, el crecimiento profesional y el reconocimiento.

La planificación del personal y la adquisición, el desarrollo y la gestión del equipo influyen en el área siguiente, la gestión de las comunicaciones.