Gestion des approvisionnements

Les chefs de projet doivent savoir contribuer à l’établissement des contrats, les lire et les gérer. L’approvisionnement est le processus formel d’obtention de biens et de services. Il produit notamment un plan de gestion des approvisionnements, un énoncé des travaux d’approvisionnement (SOW), des documents d’approvisionnement, des demandes de changement, d’autres pièces au dossier et des retours d’expérience.

Vue d’ensemble de la gestion des approvisionnements

Le service qui traite et maîtrise les approvisionnements s’appelle généralement le service des approvisionnements. Certaines organisations parlent de service des contrats, des achats ou des affaires juridiques. Gérer les approvisionnements demande des connaissances juridiques, des compétences de négociation et une bonne compréhension du processus.

Lorsque le projet doit acheter des biens ou des services, déterminez de quelles informations les spécialistes des approvisionnements ont besoin, fournissez-les et collaborez avec eux tout au long de l’approvisionnement.

De la planification au paiement final

Une fois l’achat décidé, le responsable des approvisionnements guide les étapes suivantes.

1. Contribuer à élaborer le plan de gestion des approvisionnements.
2. Rédiger l’énoncé des travaux d’approvisionnement.
3. Déterminer le type de contrat.
4. Choisir le document d’approvisionnement : demande de proposition (RFP), appel d’offres (IFB) ou demande de devis (RFQ).
5. Envoyer les documents au fournisseur.
6. Le fournisseur examine les documents, demande les précisions nécessaires et transmet la réponse attendue.
7. Négocier avec le fournisseur et signer un contrat avec le fournisseur retenu.
8. Administrer l’approvisionnement.
9. Surveiller et maîtriser l’administration de l’approvisionnement.
10. Clore l’approvisionnement par un audit et un retour d’expérience.
11. Effectuer le paiement final.

Acheteurs, fournisseurs et contrats

Les fournisseurs peuvent aussi être appelés entrepreneurs, sous-traitants, concepteurs ou prestataires.

• Les contrats obéissent à des règles de forme. Indiquez explicitement dans le contrat toutes les exigences de gestion de projet.
• Suivez une procédure formelle de gestion des changements pour ajouter des travaux hors du contrat existant.
• Les contrats sont juridiquement contraignants et le fournisseur doit respecter ses engagements.
• Les contrats contribuent à atténuer les risques du projet.
• La plupart des gouvernements prévoient un système judiciaire pour régler les litiges relatifs aux contrats relevant de leur compétence.

Rôle du chef de projet

• Lire et comprendre les contrats.
• Vérifier que le contrat couvre le périmètre des travaux et les exigences de gestion de projet.
• Identifier les risques et prévoir des réponses adaptées pour les atténuer.
• Adapter le contrat aux besoins du projet.
• Participer aux négociations pour entretenir la relation avec le fournisseur.
• Préserver l’intégrité du contrat.
• Vérifier que les travaux, les rapports, les inspections et les livrables juridiques exigés sont achevés. Traiter la mainlevée des sûretés et la propriété des matériaux.
• Gérer les modifications du contrat avec le responsable des approvisionnements.

Gestion centralisée et décentralisée des contrats

Dans une gestion centralisée, un seul service des approvisionnements dessert l’organisation, et un responsable gère plusieurs approvisionnements pour différents projets. Dans une gestion décentralisée, un responsable des approvisionnements travaille à plein temps sur un projet et rend compte directement au chef de projet.

Quatre processus de gestion des approvisionnements

Le processus d’approvisionnement vise à trouver un fournisseur à un prix raisonnable. Les fournisseurs ont besoin de temps pour étudier les besoins du projet et répondre. Ce type d’approvisionnement peut prendre de un à trois mois. Prévoyez ce délai et restez impliqué tout au long du processus.

1. Planifier les approvisionnements
2. Procéder aux approvisionnements
3. Administrer les approvisionnements
4. Clore les approvisionnements

Données d’entrée de la gestion des approvisionnements

• Responsable des approvisionnements désigné. Désignez un responsable des approvisionnements lorsque leur volume est important.
• Référence de base du périmètre. La WBS, son dictionnaire et l’énoncé du périmètre aident l’équipe à comprendre la nécessité de l’approvisionnement.
• Registre des risques. Examinez les risques identifiés à ce jour.
• Approvisionnements existants. Gérez les interfaces entre les fournisseurs et les approvisionnements d’un même projet.
• Ressources indisponibles dans l’organisation réalisatrice. Identifiez les ressources manquantes pour déterminer s’il faut acheter des services.
• Échéancier du projet. Déterminez quand les biens ou services seront nécessaires.
• Estimations de coûts initiales. Estimez chaque élément des travaux pour comparer ces estimations aux prix des fournisseurs.
• Référence de base des coûts. Vérifiez que l’approvisionnement respecte la référence de base des coûts.

Planifier les approvisionnements

L’acheteur prépare les documents d’approvisionnement pour expliquer ses besoins et la façon dont il sélectionnera le fournisseur. Ce processus définit aussi le plan de gestion des approvisionnements.

1. Analyser s’il vaut mieux faire ou acheter.
2. Mettre en place le processus de gestion des approvisionnements.
3. Rédiger un énoncé des travaux pour chaque approvisionnement.
4. Choisir un type de contrat pour chaque approvisionnement.
5. Préparer les documents d’approvisionnement.
6. Déterminer les critères de sélection des fournisseurs.

Analyse « faire ou acheter »

Tenez compte des coûts et des autres contraintes pour décider de réaliser le travail en interne ou d’acheter des services pour tout ou partie des travaux. Acheter peut alléger les contraintes du projet. Réalisez le travail en interne si l’organisation dispose d’une usine ou d’une main-d’œuvre inoccupée, si le travail implique des informations ou des procédures exclusives, ou si l’organisation veut garder la maîtrise.

Plan de gestion des approvisionnements

Une fois que l’organisation décide d’acheter des biens ou des services à l’extérieur, planifiez la manière de procéder et de maîtriser l’approvisionnement.

Énoncé des travaux d’approvisionnement

L’énoncé des travaux d’approvisionnement décrit le travail nécessaire pour chaque achat. Rédigez-le de façon claire, complète et concise. Décrivez toutes les activités que le fournisseur doit réaliser, notamment les réunions, les rapports et les communications.

Types d’énoncés des travaux

• Fondé sur la performance. Précise ce que le produit final doit être capable de faire.
• Fonctionnel. Décrit la finalité ou les résultats attendus et laisse le choix des procédures ou de l’approche.
• Fondé sur la conception. Précise exactement quels travaux doivent être réalisés.

Les énoncés fondés sur la conception sont les plus courants dans la construction et l’achat d’équipements. Les énoncés fondés sur la performance et les énoncés fonctionnels s’appliquent à des travaux inédits, par exemple en systèmes d’information, en technologies de l’information ou en recherche et développement.

Types de contrats

Pour choisir un contrat, demandez-vous si vous achetez un produit ou un service, si l’énoncé des travaux est complet, quels efforts et quelle expertise l’acheteur peut consacrer à la relation avec le fournisseur, si le fournisseur recevra des primes et quels sont les facteurs environnementaux de l’entreprise.

Les trois grandes catégories de contrats sont les contrats à prix fixe (FP), en temps et moyens (T&M) et à coûts remboursables (CR).

Prix fixe (FP, forfait ou prix ferme)

Utilisez un contrat à prix fixe pour des biens ou services dont les spécifications ou exigences sont bien définies lorsque la concurrence permet d’établir un prix juste et raisonnable. C’est le type de contrat le plus courant et celui qui présente le moins de risques de coûts pour l’acheteur. Le fournisseur supporte les coûts qui dépassent le prix convenu et accorde une attention particulière aux spécifications de l’énoncé des travaux.

Un contrat à prix fixe est inadapté si l’une des parties manque d’expertise ou d’expérience pour préparer l’énoncé des travaux ou ne dispose pas de documents comptables détaillés.

Demander un prix fixe avant que l’acheteur ne comprenne pleinement les travaux ou ne termine la définition du périmètre fait courir un risque considérable au fournisseur. Celui-ci peut ajouter d’importantes réserves, ce qui augmente le prix payé par l’acheteur. Il peut aussi accroître son bénéfice en réduisant le périmètre et en affirmant que les travaux souhaités par l’acheteur sortent du contrat et nécessitent une modification.

Un fournisseur qui ne prévoit aucun bénéfice peut chercher à supprimer des travaux prévus au contrat, réduire ses coûts, baisser la qualité ou retirer du projet ses meilleurs collaborateurs.

• Prix fixe avec prime d’intéressement (FPIF). Ajuste le bénéfice selon des critères de performance, par exemple des travaux réalisés à moindre coût, plus vite ou à un niveau de qualité supérieur. Le fournisseur reçoit des objectifs d’intéressement successifs. Un nouvel objectif est fixé une fois le premier atteint.
• Prix fixe avec prime de performance (FPAF). L’acheteur paie un prix fixe et une prime liée à la performance. Le montant maximal de la prime est fixé à l’avance et attribué en fonction des résultats. C’est ce qui distingue ce contrat de la formule FPIF.
• Prix fixe avec ajustement économique du prix (FPEPA). L’acheteur peut prévoir un ajustement économique dans un contrat pluriannuel à prix fixe lorsque les conditions futures et le coût des fournitures ou des équipements nécessaires sont difficiles à prévoir.
• Bon de commande. La leçon présente le bon de commande comme le contrat à prix fixe le plus simple et le qualifie d’unilatéral parce qu’une seule partie le signe.

Temps et moyens (T&M) ou prix unitaire

L’acheteur paie à l’heure ou à l’unité. Ce type de contrat est souvent utilisé pour des services lorsque la charge de travail ne peut pas être déterminée au moment de l’attribution.

Coûts remboursables (CR)

Utilisez un contrat à coûts remboursables lorsque le périmètre est incertain et que les coûts ne peuvent pas être estimés avec assez de précision pour un contrat à prix fixe. L’acheteur rembourse au fournisseur les coûts admissibles dans les limites prévues au contrat. Les formes courantes sont les suivantes.

• Contrat au coût. Le fournisseur ne reçoit ni honoraires ni bénéfice.
• Coûts majorés d’honoraires (CPF) ou d’un pourcentage des coûts (CPPC). L’acheteur paie tous les coûts plus des honoraires calculés en pourcentage des coûts.
• Coûts majorés d’honoraires fixes (CPFF). L’acheteur paie les coûts réels et des honoraires négociés et fixés avant le début des travaux. Les honoraires restent inchangés malgré les variations des coûts réels.
• Coûts majorés d’une prime d’intéressement (CPIF). L’acheteur paie les coûts réels ainsi que des honoraires ajustés selon que le fournisseur atteint ou non les objectifs de performance du contrat. Fixez un coût initial estimé (coût cible) et des honoraires initiaux (honoraires cibles). Le fournisseur reçoit une part des économies par rapport au coût cible ou partage les dépassements avec l’acheteur.
• Coûts majorés d’une prime de performance (CPAF). L’acheteur paie tous les coûts et des honoraires de base, plus une éventuelle prime de performance. La prime totale est fixée à l’avance et attribuée selon les résultats. Comme le CPIF, c’est une forme de contrat incitatif. L’incitation prend la forme d’une prime éventuelle, sans pénalité.

Primes et paiements

Les primes encouragent les fournisseurs à se concentrer sur des aspects auxquels ils accorderaient autrement moins d’attention. Elles découragent également les inefficacités et le gaspillage dans les domaines concernés.

Le contrat fixe le moment où le fournisseur sera payé. Il peut prévoir un paiement à mesure que les travaux sont réalisés ou que les coûts sont engagés, selon un calendrier, ou seulement une fois les travaux menés à bien.

Termes relatifs aux prix et aux coûts

• Prix. Montant facturé par le fournisseur à l’acheteur.
• Bénéfice (honoraires). Montant que le fournisseur intègre à son prix et qui lui reste après paiement de ses coûts.
• Coût. Le coût de l’acheteur comprend le coût du fournisseur et son bénéfice. Le coût du fournisseur correspond à ce qu’il paie pour créer, développer ou acheter le produit, le service ou les matières premières.
• Prix cible. Prix servant à comparer le prix final à celui qui était prévu.
• Ratio de partage. Un ratio comme 90/10 indique comment l’acheteur et le fournisseur se partagent les économies ou les dépassements de coûts.
• Prix plafond. Prix le plus élevé que l’acheteur paiera.
• Point de prise en charge totale (PTA). S’applique uniquement aux contrats à prix fixe avec prime d’intéressement. Au-delà de ce point, le fournisseur assume la totalité de la perte due à un dépassement de coûts.

Documents d’approvisionnement (dossier de consultation)

Après avoir choisi le type de contrat et rédigé l’énoncé des travaux, l’acheteur prépare les documents d’approvisionnement qui expliquent ses besoins aux fournisseurs aussi clairement que possible.

• Demande de proposition (RFP). Demande une proposition détaillée précisant comment les travaux seront réalisés et par qui.
• Appel d’offres (IFB). Demande généralement un prix total pour l’ensemble des travaux.
• Demande de devis (RFQ). Demande un prix par article, heure, mètre ou autre unité.

Indiquez pourquoi l’acheteur souhaite faire réaliser les travaux, la procédure d’attribution, les consignes et les formats de réponse, les critères d’évaluation et les formulaires de prix. Incluez aussi l’énoncé des travaux d’approvisionnement et les conditions juridiques et commerciales proposées.

Critères de sélection des fournisseurs

Incluez ces critères dans les documents d’approvisionnement afin d’aider les fournisseurs à comprendre les besoins de l’acheteur et à décider s’ils souhaitent soumissionner ou présenter une proposition. L’acheteur les utilise pour évaluer les réponses.

• Nombre d’années d’activité
• Stabilité financière
• Compréhension du besoin
• Prix ou coût du cycle de vie
• Capacité technique
• Qualité des résultats antérieurs
• Capacité à réaliser les travaux dans les délais
• Aptitude à gérer un projet

Accords et clauses

• Accord de confidentialité. L’acheteur et les fournisseurs potentiels conviennent des informations ou documents qu’ils garderont confidentiels et contrôleront, ainsi que des personnes qui y auront accès.
• Accord de groupement (coentreprise). Deux fournisseurs qui pensent avoir plus de chances de remporter le marché ensemble peuvent signer un accord de groupement pour régler les aspects juridiques et commerciaux de leur collaboration.
• Contrat type. Les acheteurs rédigent généralement les conditions contractuelles et peuvent réutiliser un modèle pour des approvisionnements similaires. Selon la leçon, un contrat type utilisé en l’état ne nécessite aucun examen juridique supplémentaire.
• Clauses particulières (conditions particulières). Lisez les clauses standard et décidez lesquelles ajouter, modifier ou supprimer pour que le contrat réponde aux besoins particuliers du client.

Conditions générales

Les catégories courantes de clauses standard et particulières comprennent les éléments suivants.

• Acceptation. Définit ce qui est acceptable.
• Mandataire. Nomme le représentant autorisé de chaque partie.
• Arbitrage. Les parties rémunèrent un tiers privé pour trancher un litige. Cette démarche est généralement plus rapide et moins coûteuse qu’une procédure judiciaire.
• Cession. Précise dans quelles circonstances une partie peut transférer ses droits ou ses obligations à une autre.
• Autorité. Nomme les personnes et précise leurs rôles pendant le cycle de vie du projet.
• Cautionnements. Précise les cautionnements de paiement ou de bonne exécution à souscrire, le cas échéant.
• Manquement ou défaut. Se produit lorsqu’une partie ne respecte pas une obligation contractuelle.
• Modifications. Intègre la procédure de gestion des changements.
• Confidentialité. Classe les informations et détermine à qui elles sont transmises.
• Règlement des litiges. Précise comment les litiges seront réglés.
• Force majeure. Couvre les événements considérés comme des cas de force majeure, par exemple un incendie ou un orage électrique inhabituel, dont aucune partie n’est tenue responsable.
• Incitations. Avantages pour le fournisseur lorsqu’il atteint les objectifs de l’acheteur en matière de délais, de coûts, de qualité, de risques et de performance.
• Indemnisation (responsabilité). Identifie les personnes responsables en cas de blessures, de dommages ou d’accidents.
• Prestataire indépendant. Indique que le fournisseur agit comme prestataire indépendant et n’a pas de lien salarial avec l’acheteur.
• Inspection. Précise le processus d’audit pendant l’exécution.
• Propriété intellectuelle. Couvre les brevets, les marques, les droits d’auteur, les livres et les éléments similaires.
• Facturation. Précise les factures, leurs destinataires et les pièces justificatives à fournir.
• Dommages-intérêts forfaitaires. Fixe à l’avance les dommages-intérêts estimés pour certains manquements.
• Exigences de gestion. Couvre la présence, les réunions, l’approbation du personnel affecté au projet et les exigences connexes.
• Manquement grave. Un manquement si grave qu’il pourrait devenir impossible d’achever les travaux prévus au contrat.
• Notification. Indique où ou à qui envoyer la correspondance.
• Propriété. Précise qui possède les biens matériels, comme les matériaux, bâtiments et équipements utilisés ou développés au titre du contrat.
• Paiements. Fixe l’échéancier des paiements, les éventuels frais de retard et les motifs de retenue du paiement.
• Énoncé des travaux d’approvisionnement. Intègre le SOW au contrat s’il ne constitue pas un document distinct.
• Rapports. Énumère les rapports exigés, leurs formats, leur fréquence et leurs destinataires.
• Retenue de garantie. Retient généralement de 5 % à 10 % de chaque paiement jusqu’à l’achèvement de tous les travaux finaux. Cette retenue contribue à garantir leur achèvement.
• Risque de perte. Répartit le risque entre les parties si des biens ou des services sont perdus ou détruits pendant l’exécution du contrat.
• Accès au site. Fixe les conditions d’accès au lieu des travaux.
• Résiliation. Couvre l’arrêt des travaux avant leur achèvement.
• Délais impératifs. Rend les échéances des livrables strictement contraignantes.
• Renonciations. Indique que les droits contractuels ne peuvent faire l’objet d’une renonciation ou d’une modification que par accord exprès des parties.
• Garanties. Garantissent un niveau de qualité des biens ou services livrés, généralement pendant une durée déterminée.
• Œuvre réalisée sur commande. Indique que l’acheteur sera propriétaire des travaux fournis au titre du contrat.

Lettre d’intention et lien contractuel

Dans cette leçon, la lettre d’intention est une lettre non contraignante qui signale que l’acheteur compte engager le fournisseur. Elle donne à celui-ci confiance dans la signature prochaine du contrat. Le lien contractuel désigne la relation créée par un contrat.

Approvisionnement sans mise en concurrence

Les travaux peuvent être attribués sans mise en concurrence si le chef de projet subit une forte pression, si un fournisseur possède des qualifications uniques, si un seul fournisseur peut fournir les biens ou les services, si un fournisseur détient le brevet d’un article nécessaire ou si d’autres mécanismes permettent de garantir un prix raisonnable.

• Fournisseur privilégié. Contactez directement un fournisseur privilégié sans passer par le processus de mise en concurrence.
• Fournisseur unique. Il n’existe qu’une seule source d’approvisionnement.

Procéder aux approvisionnements

Envoyez les documents aux fournisseurs, répondez à leurs questions, laissez-les préparer leurs réponses et examinez celles-ci pour choisir un fournisseur.

Attirer et préparer les fournisseurs

• Publicité. Publiez des annonces dans les journaux, les magazines ou sur Internet.
• Liste des fournisseurs qualifiés. Si l’acheteur acquiert régulièrement le même type de service, identifiez à l’avance les fournisseurs potentiels, renseignez-vous sur eux et vérifiez leurs qualifications.
• Réunions avec les soumissionnaires. Organisez une réunion pour repérer les lacunes dans les documents d’approvisionnement. Elle peut aider à vérifier que les prix proposés correspondent aux travaux requis et à obtenir le prix le plus bas.
• Propositions des fournisseurs. Un fournisseur présente une proposition en réponse à une RFP, une RFQ ou un IFB.

Examiner les propositions

Utilisez les critères de sélection définis pendant la planification des approvisionnements pour évaluer la capacité et la volonté des fournisseurs à fournir les biens ou services demandés. Un comité d’évaluation examine et compare habituellement les propositions ou sélectionne un fournisseur à l’aide d’une ou de plusieurs méthodes formelles.

• Système de pondération. Attribuez des poids différents aux critères de sélection des fournisseurs.
• Estimations indépendantes. Comparez le coût proposé par le fournisseur à une estimation réalisée en interne ou avec une aide extérieure.
• Système de présélection. Éliminez les fournisseurs qui ne répondent pas aux exigences minimales de sélection.
• Résultats antérieurs. Tenez compte de l’expérience passée de l’acheteur avec le fournisseur.
• Présentations. Demandez aux fournisseurs de présenter leurs propositions si cela vous aide à choisir le plus adapté.

Négociations

L’objectif est d’obtenir un prix juste et raisonnable et de nouer une bonne relation avec le fournisseur. Vous pouvez rencontrer les tactiques suivantes pendant la négociation.

• Attaques. « Si votre organisation ne peut pas fournir les renseignements nécessaires à la soumission, elle n’aurait peut-être pas dû répondre à notre RFP. »
• Insultes personnelles. « Si vous n’arrivez toujours pas à faire votre travail après 10 mois dans l’organisation, vous devriez partir. »
• Le bon et le méchant. Une personne se montre coopérative envers l’autre partie, tandis que l’autre rend les échanges difficiles.
• Échéance. « Cette tâche doit être terminée aujourd’hui à 16 h 30. »
• Mensonge. Les affirmations mensongères peuvent être dissimulées ou manifestes.
• Pouvoir de décision limité. Une personne affirme qu’elle ne peut prendre que certaines décisions. L’affirmation peut être vraie ou fausse.
• Décideur absent. Une personne fait comme si le décideur était indisponible et présente les options actuelles comme préférables.
• Équité et raison. Adoptez une approche impartiale et pragmatique.
• Report. Repoussez un point, une discussion ou une décision à une date ultérieure.
• Exigences excessives. Formulez des exigences inadaptées au contrat.
• Retrait. Manifestez moins d’intérêt en vous retirant physiquement ou en prenant vos distances sur le plan émotionnel.
• Fait accompli. Présentez la question comme déjà tranchée.

Les principaux points à négocier sont le périmètre, l’échéancier et le prix. Examinez aussi les responsabilités, l’autorité, le droit applicable, les processus de gestion de projet et les échéanciers de paiement.

Contrat

Le contrat représente l’intégralité de l’accord entre les parties. Il définit les rôles et responsabilités, rend l’accord juridiquement contraignant et contribue à atténuer les risques. Il comprend aussi des éléments comme les conditions de paiement, les exigences de rapport, les supports commerciaux, la proposition et l’énoncé des travaux d’approvisionnement. Formalisez par écrit les modifications du contrat.

Un contrat valable suppose une offre, son acceptation, une contrepartie, la capacité juridique et un objet licite.

Administrer les approvisionnements

Gérez la relation entre l’acheteur et le fournisseur et veillez à ce que les deux parties respectent les obligations du contrat.

• Vérifier les factures et autoriser les paiements au fournisseur.
• Appliquer la maîtrise intégrée des changements et gérer les modifications.
• Consigner chaque élément au dossier.
• Interpréter le contrat, comprendre ses conséquences juridiques et régler les litiges.
• Examiner les résultats des approvisionnements et en rendre compte.
• Suivre les coûts, les délais et la performance technique au regard du contrat, et contrôler la qualité.

Conflits et maîtrise des modifications contractuelles

En cas de conflit, le responsable des approvisionnements ou l’administrateur du contrat a le pouvoir de modifier le contrat. Le chef de projet peut demander un changement, qui doit être approuvé par le responsable des approvisionnements.

Le système de maîtrise des modifications contractuelles comprend les procédures, les formulaires, les modes de règlement des litiges et les systèmes de suivi prévus au contrat.

Revues de performance des approvisionnements

Le chef de projet de l’acheteur analyse toutes les données disponibles pour vérifier que le fournisseur respecte ses engagements.

Gestion des réclamations

Une réclamation peut survenir lorsque le fournisseur estime avoir subi un préjudice du fait de l’acheteur et demande une indemnisation. Réglez les réclamations par la négociation ou par la procédure de règlement des litiges.

Système de gestion des dossiers

Tenez des dossiers complets au cas où une action ou un événement survenu pendant l’approvisionnement serait remis en question après l’achèvement des travaux. Un système de gestion des dossiers peut comprendre des dispositifs étendus d’indexation, d’archivage et de recherche.

Interprétation du contrat

Il est important d’interpréter correctement le contrat. L’aide d’un juriste peut être nécessaire.

Résiliation

Le contrat peut être résilié pour motif valable ou pour convenance. Prévoyez des clauses de résiliation dans le contrat.

Clore les approvisionnements

La clôture des approvisionnements fait partie du groupe de processus de clôture. Clore chaque approvisionnement à l’achèvement du contrat ou à l’arrêt anticipé des travaux, quels que soient les circonstances de l’arrêt ou le motif de la résiliation.

• Vérification du produit. Vérifiez que tous les travaux ont été réalisés correctement et de manière satisfaisante.
• Règlement négocié. Réglez les réclamations, factures et autres questions en suspens.
• Clôture financière. Effectuez les paiements finaux et complétez les dossiers de coûts.
• Audit des approvisionnements. Menez une revue structurée du processus d’approvisionnement lui-même.
• Mise à jour des dossiers. Vérifiez que les dossiers du projet sont complets et accessibles dans le système de gestion des dossiers.
• Rapport final de performance du contrat. Préparez le rapport de performance final.
• Retours d’expérience. Consignez les enseignements de toutes les parties concernées, y compris le fournisseur.
• Dossier d’approvisionnement. Conservez le contrat, ses modifications, les pièces remises par le fournisseur, les informations financières, les résultats des inspections et les retours d’expérience.

Acceptation formelle et clôture

L’approvisionnement est clos lorsque les activités de clôture sont terminées et que le fournisseur reçoit la confirmation formelle que l’acheteur accepte les produits de l’approvisionnement.