Gestion des ressources humaines

La gestion des ressources humaines aide l’équipe à donner le meilleur d’elle-même. Le chef de projet coordonne le projet, tandis que l’équipe le planifie. Attribuez officiellement les rôles et responsabilités, documentez les activités liées aux ressources humaines et vérifiez régulièrement que les personnes nécessaires sont disponibles.

L’équipe projet se compose du chef de projet, de l’équipe de gestion de projet et des autres membres de l’équipe. L’équipe de gestion de projet regroupe les personnes qui secondent le chef de projet dans ses activités de gestion.

Les responsabilités liées aux ressources humaines augmentent à mesure que l’équipe grandit. Une grande partie de ce travail relève du groupe de processus d’exécution. Identifiez les membres de l’équipe, définissez leurs rôles et responsabilités, instaurez un système de récompenses et de reconnaissance, développez leurs compétences et améliorez leurs résultats, puis suivez les performances individuelles et collectives. Le développement des compétences est une responsabilité essentielle du chef de projet. Il faut également prévoir officiellement à l’avance des activités de cohésion d’équipe.

Rôles et responsabilités

Identifiez les rôles de la direction, des membres de l’équipe et des autres parties prenantes. Clarifiez leurs responsabilités à l’aide d’outils comme la matrice d’affectation des responsabilités.

Commanditaire ou initiateur du projet

Le commanditaire apporte les ressources financières du projet. Il peut s’agir d’un client, de la direction générale ou d’une autre partie. La direction joue un rôle de protection du projet.

Responsabilités du chef de projet en matière de ressources humaines

• Déterminez les ressources nécessaires au projet et négociez avec les responsables des ressources pour obtenir les meilleures ressources disponibles répondant à ces besoins.
• Créez un annuaire de l’équipe projet.
• Rédigez des fiches de poste pour les membres de l’équipe et les autres parties prenantes. Veillez à attribuer clairement tous les rôles et responsabilités.
• Identifiez les formations nécessaires aux membres de l’équipe pour leur travail sur le projet et assurez-vous qu’ils en bénéficient.
• Établissez un plan formel des ressources humaines expliquant comment l’équipe participera et quel rôle chacun assumera.
• Versez les rapports d’évaluation des membres de l’équipe à leur dossier officiel dans l’entreprise.
• Envoyez des lettres de félicitations aux membres de l’équipe et à leurs responsables.
• Veillez à répondre aux besoins des membres de l’équipe.
• Instaurez un système de récompenses et de reconnaissance.

Élaborer le plan des ressources humaines

Ce processus définit les rôles et responsabilités des membres de l’équipe. Attribuez clairement ces responsabilités en même temps que les activités que chacun doit réaliser.

Organigrammes et fiches de poste

Les outils qui servent à consigner et à communiquer les rôles comprennent les matrices d’affectation des responsabilités, les structures de découpage organisationnel, les structures de découpage des ressources et les fiches de poste.

Matrice d’affectation des responsabilités

Une matrice d’affectation des responsabilités met en correspondance les membres de l’équipe avec les activités ou lots de travaux qu’ils réaliseront.

Tableau RACI

Un tableau RACI est une matrice d’affectation des responsabilités qui rend les rôles plus explicites. RACI désigne les personnes qui réalisent le travail (Responsible), en répondent (Accountable), sont consultées (Consult) ou sont informées (Inform).

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Matrice ARMI

Une matrice ARMI est une autre forme de matrice que l’on peut utiliser à la place de la matrice RACI. ARMI désigne la personne qui approuve (Approver), la ressource (Resource), le membre (Member) et la partie intéressée (Interested Party).

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Fiches de poste

Une fiche de poste est une description écrite d’un poste dans le cadre du projet.

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Plan des ressources humaines

Le plan des ressources humaines est le résultat du processus d’élaboration du plan des ressources humaines. Il précise quand et comment intégrer les membres de l’équipe, les encadrer, les superviser et mettre fin à leur affectation. Il comprend les rôles et responsabilités, les organigrammes du projet et le plan de gestion des effectifs.

Plan de gestion des effectifs

• Plan d’affectation du personnel
• Calendriers des ressources
• Plan de fin d’affectation du personnel
• Besoins de formation du personnel
• Récompenses et reconnaissance
• Conformité
• Sécurité

Système de récompenses et de reconnaissance

Prévoir les récompenses peut demander beaucoup de travail. Mettez le système en place avant le début des travaux. Les récompenses et la reconnaissance figurent parmi les moyens les plus efficaces de motiver les personnes et d’obtenir leur coopération, quel que soit leur supérieur hiérarchique. C’est particulièrement important dans une organisation matricielle.

• Dites « merci » plus souvent.
• Décernez des distinctions, par exemple celle de membre de l’équipe du mois.
• Récompensez les bons résultats.
• Recommandez des membres de l’équipe pour des augmentations ou des missions qui les intéressent.
• Signalez les résultats remarquables aux responsables des membres de l’équipe.
• Organisez des fêtes pour marquer les jalons ou d’autres événements.
• Organisez des formations pour les membres de l’équipe.
• Récompensez les personnes en leur confiant des activités qu’elles attendent de pouvoir réaliser ou en les retirant d’activités qu’elles n’aiment pas.

Constituer l’équipe projet

Identifiez les membres préaffectés à l’équipe et confirmez leur disponibilité. Négociez pour obtenir les meilleures ressources pour les travaux, recrutez au besoin, travaillez avec des équipes virtuelles et gérez les risques de pénurie de ressources.

Préaffectation

Lorsque des personnes sont affectées au projet à l’avance, le chef de projet travaille avec elles.

Négociation

Lorsque vous devez négocier l’affectation de personnel au sein de l’organisation, suivez ces étapes.

• Cernez les besoins et les priorités du projet au sein de l’organisation.
• Expliquez au responsable des ressources ce qu’il a à gagner en aidant le projet. C’est le WIIFM, de l’anglais « What’s In It For Me? », autrement dit « Qu’est-ce que j’y gagne ? »
• Demandez les meilleures ressources uniquement lorsque le projet en a besoin.
• Montrez pourquoi le projet a besoin de ce niveau de qualité et de cette quantité de ressources. Le diagramme de réseau et l’échéancier du projet peuvent étayer votre demande.
• Collaborez avec le responsable des ressources pour traiter les situations à mesure qu’elles surviennent.

Équipes virtuelles

Les équipes virtuelles travaillent sans se rencontrer en personne. Cela permet de réunir des personnes compétentes de différentes régions du monde.

Effet de halo

L’effet de halo consiste à bien ou mal évaluer une personne sur l’ensemble des critères à partir d’une impression formée sur un seul critère.

Développer l’équipe projet

Le développement de l’équipe projet intervient pendant l’exécution. Il réduit généralement la rotation du personnel et améliore les connaissances et les compétences individuelles ainsi que le travail collectif.

Cohésion d’équipe

La cohésion d’équipe aide les personnes à travailler ensemble dans l’intérêt du projet, ce qui en améliore les résultats. Le chef de projet oriente, encadre et améliore les interactions, la confiance et la cohésion au sein de l’équipe. Commencez tôt, intégrez la cohésion à toutes les activités et travaillez-y tout au long du projet. Construire la WBS ensemble est une façon de renforcer l’équipe.

L’équipe passe par cinq étapes de formation et de développement.

1. Formation. Les personnes se réunissent pour former une équipe.
2. Confrontation. Des désaccords surviennent lorsque les personnes apprennent à travailler ensemble.
3. Normalisation. Les membres de l’équipe commencent à nouer de bonnes relations de travail.
4. Performance. L’équipe devient efficiente et collabore efficacement.
5. Dissolution. Le projet se termine et l’équipe se sépare.

Les activités de cohésion peuvent comprendre des formations suivies ensemble, des fêtes pour les jalons, les fêtes de fin d’année ou les anniversaires, des sorties en dehors du travail, l’élaboration de la WBS et des exercices de planification auxquels tout le monde participe.

Formation

La formation améliore les compétences et réduit les coûts et la durée totale du projet en augmentant l’efficacité. Imputez les coûts de formation au projet et consignez les formations dans le plan des ressources humaines.

Règles de fonctionnement

Les règles de fonctionnement fixent des normes et des attentes. Elles peuvent couvrir les situations suivantes.

• L’honnêteté dans toutes les communications.
• Les méthodes pour résoudre les conflits et faire remonter les problèmes.
• Les circonstances où l’on peut interrompre une personne et la façon de le faire correctement en réunion.
• Les conséquences d’une arrivée en retard.
• La gestion des appels téléphoniques, les règles de courtoisie par e-mail et la lecture des SMS pendant les réunions.

Des attentes claires peuvent éviter les conflits et les problèmes. Les règles de fonctionnement sont particulièrement importantes pour les équipes virtuelles.

Regroupement sur site et salles de coordination

Le regroupement sur site consiste à réunir les membres de l’équipe d’une même ville dans un même bureau ou une même salle. Il facilite la communication et atténue les conflits grâce à la proximité des personnes concernées. Dans une structure matricielle, il renforce aussi l’identité de l’équipe projet auprès de ses membres et de la direction.

Une salle de coordination est un lieu central où l’on coordonne le projet et élabore des documents comme la WBS, le diagramme de réseau et l’échéancier.

Récompenses et reconnaissance en pratique

Lors du développement de l’équipe projet, le chef de projet évalue les résultats et accorde des récompenses et de la reconnaissance adaptées à chaque membre, conformément au plan des ressources humaines.

Évaluation de la performance de l’équipe

Le chef de projet utilise des évaluations formelles et informelles pour apprécier et améliorer l’efficacité de l’équipe dans son ensemble.

Gérer l’équipe projet

Développer une équipe améliore ses capacités. Gérer une équipe consiste à l’encadrer au quotidien. Encouragez les échanges, restez en contact, observez la situation et collaborez avec d’autres organisations. Faites appel à vos compétences de négociation et de leadership, tenez un registre des problèmes, réalisez les évaluations de performance du projet, prenez des décisions judicieuses et mobilisez les parties prenantes. Repérez les conflits que les membres de l’équipe ne peuvent pas régler seuls et aidez-les à les résoudre.

Observation et échanges

Soyez attentif au ton des e-mails et des conversations téléphoniques, y compris dans les équipes virtuelles. Parlez régulièrement aux personnes pour comprendre comment se passe le projet et compléter ce que vous apprennent les rapports.

Évaluations de performance dans le projet

Une évaluation de performance dans le projet est l’appréciation du travail d’un salarié par un responsable. Une évaluation à 360 degrés recueille aussi les avis des subordonnés et des collègues, ce qui donne une vision plus précise des résultats réels.

Registre des problèmes

Utilisez un registre des problèmes pour gérer les difficultés impliquant les membres de l’équipe et les parties prenantes avant qu’elles n’affectent le projet.

Pouvoirs du chef de projet

Il peut être difficile de faire coopérer les personnes et de les amener à obtenir de bons résultats, surtout dans une organisation matricielle. Le chef de projet s’appuie sur plusieurs formes de pouvoir.

• Formel (légitime). Découle de la fonction du chef de projet.
• De récompense. Découle de la capacité à accorder des récompenses.
• De sanction (coercitif). Découle de la capacité à sanctionner des membres de l’équipe.
• D’expertise. Découle des compétences techniques ou des compétences en gestion de projet.
• De référence. Découle du charisme ou de la réputation du chef de projet, ou de l’affection, du respect ou du désir de lui ressembler qu’il suscite.

Styles de management et de leadership

Le leadership situationnel consiste à choisir le style qui convient aux personnes et aux travaux à chaque étape du cycle de vie du projet.

• Directif. Dites aux autres ce qu’ils doivent faire.
• Facilitateur. Coordonnez les contributions des autres.
• Coach. Aidez les autres à atteindre leurs objectifs.
• Soutien. Apportez une aide au fil du travail.
• Autocratique. Dirigez de haut en bas, en laissant le responsable libre de décider de la conduite à tenir.
• Consultatif. Adoptez une approche ascendante et usez de votre influence pour obtenir des résultats. Demandez l’avis des personnes et mettez-vous au service de l’équipe.
• Consultatif-autocratique. Recueillez l’avis de l’équipe tout en conservant le pouvoir de décision.
• Consensus. Résolvez les problèmes en groupe et prenez les décisions sur la base de l’accord du groupe.
• Délégatif. Fixez les objectifs et donnez à l’équipe assez d’autorité pour réaliser les travaux.
• Bureaucratique. Suivez les procédures à la lettre.
• Charismatique. Donnez de l’élan aux personnes et encouragez-les pendant leurs travaux sur le projet.
• Démocratique ou participatif. Encouragez l’équipe à participer aux décisions.
• Laissez-faire. Le terme français peut signifier « permettre d’agir », « laisser faire » ou « laisser tranquille ». Le responsable ne participe pas au travail quotidien de l’équipe. Il l’encadre ou la conseille au besoin. Ce style peut convenir à une équipe très qualifiée.
• Analytique. Appuyez-vous sur les connaissances et les compétences techniques du responsable. Les responsables analytiques prennent souvent les décisions techniques et les communiquent à l’équipe.
• Meneur. Donnez des directives en permanence et mettez votre esprit de compétition au service de la réussite de l’équipe.
• Influenceur. Mettez l’accent sur le travail en équipe, la cohésion et la prise de décision collective. Collaborez avec l’équipe pour influer sur l’exécution du projet.

Gestion des conflits

Les conflits sont inévitables lorsque de nombreuses parties prenantes ont des exigences, que le chef de projet dispose de peu de pouvoir et que les ressources doivent être obtenues auprès des responsables fonctionnels.

Pour prévenir les conflits évitables, expliquez à l’équipe l’orientation du projet, ses contraintes et objectifs, le contenu de la charte et les principales décisions et modifications. Attribuez clairement les travaux sans faire se chevaucher les responsabilités, proposez des missions intéressantes et stimulantes et appliquez de bonnes pratiques de gestion et de planification.

Voici les sept sources de conflit, par ordre de fréquence.

1. Échéancier
2. Priorités du projet
3. Ressources
4. Avis techniques
5. Procédures administratives
6. Coût
7. Personnalité

Les personnes concernées sont généralement les mieux placées pour résoudre un conflit. Voici les principales techniques.

• Confrontation (résolution du problème). Résolvez le véritable problème pour l’éliminer et aboutir à un résultat gagnant-gagnant.
• Compromis. Cherchez une solution qui donne en partie satisfaction aux deux camps. La leçon parle de résultat perdant-perdant, car aucune partie n’obtient tout ce qu’elle souhaite.
• Retrait (évitement). Retirez-vous ou reportez la décision. Le retrait est généralement une solution moins efficace pour résoudre le conflit.
• Apaisement (accommodement). Mettez l’accent sur les points d’accord.
• Collaboration. Rapprochez les différents points de vue pour avancer vers un consensus.
• Passage en force. Imposez un point de vue au détriment d’un autre.

Méthode de résolution de problème

1. Définissez le problème sous-jacent.
2. Analysez-le.
3. Identifiez des solutions possibles.
4. Choisissez une solution.
5. Mettez-la en œuvre.
6. Examinez la solution et vérifiez que la situation s’est améliorée.

Autres notions de gestion des ressources humaines

Théorie des attentes

Les salariés restent productifs lorsqu’ils croient que leurs efforts mèneront à de bons résultats et qu’ils reçoivent les récompenses attendues pour leurs réalisations.

Arbitrage

Une partie neutre entend les parties et tranche le différend.

Avantages particuliers

Certains salariés reçoivent des avantages particuliers, comme des primes, une participation aux gains ou des bureaux recherchés.

Avantages sociaux

Les avantages sociaux sont des avantages standard accordés officiellement aux salariés, comme l’aide à la formation, les assurances et la participation aux bénéfices.

Quatre théories de la motivation

Théories X et Y de McGregor

McGregor estimait que les travailleurs se répartissaient en deux groupes, X et Y.

• Théorie X. Les responsables qui adhèrent à cette idée pensent que les salariés ont besoin d’une surveillance constante. Ils les jugent incapables, enclins à éviter les responsabilités et susceptibles d’éviter le travail lorsque c’est possible.
• Théorie Y. Les responsables qui adhèrent à cette idée pensent que les salariés veulent travailler sans surveillance, ont envie de réussir et peuvent orienter eux-mêmes leurs efforts.

Hiérarchie des besoins de Maslow

La pyramide de Maslow comporte cinq niveaux. Elle va des besoins physiologiques à la base à l’accomplissement de soi au sommet, en passant par la sécurité, les besoins sociaux et l’estime.

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Théorie des besoins de David McClelland (théorie des besoins acquis)

Selon cette théorie, chaque personne est principalement motivée par l’un de trois besoins. Adaptez votre façon d’encadrer les personnes au besoin qui les motive le plus.

Théorie de Herzberg

Herzberg distingue les facteurs d’hygiène des facteurs de motivation. De mauvaises conditions liées aux facteurs d’hygiène peuvent saper la motivation. Les améliorer ne suffit généralement pas à accroître la motivation. Ces facteurs comprennent les conditions de travail, le salaire, la vie personnelle, les relations au travail, la sécurité et le statut.

Le travail lui-même motive par des facteurs tels que la responsabilité, l’accomplissement de soi, le développement professionnel et la reconnaissance.

La planification des ressources humaines ainsi que la constitution, le développement et la gestion de l’équipe projet influent sur le domaine suivant, la gestion des communications.