Gestion du périmètre

Ce que couvre la gestion du périmètre

Un constructeur pose une clôture autour d’un chantier pour en marquer les limites. Définir le périmètre d’un projet sert le même objectif. La gestion du périmètre définit les travaux nécessaires et veille à ce que l’équipe les réalise tous en respectant les limites convenues.

Prévoyez comment vous allez déterminer, gérer et maîtriser le périmètre. Recueillez les exigences de toutes les parties prenantes et faites approuver officiellement un périmètre clairement défini. Se limiter au commanditaire ou à un petit groupe risque de conduire à un périmètre inadapté. Dans les grands projets, le recueil des exigences demande plus de temps, d’efforts et de ressources, ce qui rend une définition claire particulièrement importante.

Appuyez-vous sur le périmètre approuvé pour maintenir les travaux dans les limites du plan de gestion du périmètre. La surqualité, qui consiste à ajouter des éléments non demandés, est interdite. Surveillez le périmètre en permanence pour que chacun sache quels travaux en font partie.

Évaluez l’impact des changements de périmètre sur les délais, les coûts, les risques, la qualité, les ressources, la satisfaction du client et les autres domaines concernés. Approuvez les changements au moyen de la gestion intégrée des changements. L’auteur du changement met à jour le formulaire de demande, et le changement fait l’objet d’un suivi dans le registre de maîtrise des changements.

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Périmètre du produit

Le périmètre du produit répond à la question « Que souhaite le client ? » Une organisation peut mener un projet distinct pour le définir ou le préciser lors du recueil des exigences du projet en cours.

Dans un projet logiciel, le périmètre du produit pourrait être « une nouvelle application de gestion des flux de travail qui répond aux exigences de nos clients internes et externes ». Pour vérifier si le périmètre a été respecté, comparez l’application achevée aux exigences consignées dans la documentation des exigences et l’énoncé du périmètre du projet.

Périmètre du projet

Le périmètre du projet correspond aux travaux nécessaires pour réaliser le périmètre du produit. Dans l’exemple du logiciel, il couvre le développement de l’application et les activités de planification, de coordination et de gestion qui facilitent sa livraison, par exemple les réunions et les rapports. Ces travaux figurent dans le plan de gestion de projet et son plan de gestion du périmètre. À la fin du projet ou de la phase, comparez les travaux réalisés à la référence de base du périmètre contenue dans le plan de gestion de projet pour vérifier qu’ils respectent le périmètre convenu.

Plan de gestion du périmètre

Le plan de gestion du périmètre couvre la planification, l’exécution et la maîtrise du périmètre. Dans le cadre présenté ici, l’équipe l’élabore au cours de la planification de la gestion de projet et l’intègre au plan de gestion de projet. Il précise les points suivants.

• La façon dont le projet réalisera son périmètre.
• Les outils dont l’équipe a besoin pour réaliser le périmètre.
• Les facteurs environnementaux de l’entreprise dont l’équipe doit tenir compte.
• Les actifs organisationnels nécessaires à l’équipe.
• La façon dont l’équipe gérera et maîtrisera le périmètre tout au long du projet.

Les organisations devraient disposer de modèles, de formulaires ou de normes de gestion du périmètre. Ils sont essentiels aux travaux de projet. Certaines parties du plan peuvent être standardisées, et chaque projet doit disposer de son propre plan. Le chef de projet prend le plan de gestion du périmètre comme référence pour orienter et mesurer le projet jusqu’à sa clôture.

Le plan peut être élaboré par étapes et révisé pendant la planification. Déterminez d’abord comment définir le périmètre. Après avoir planifié l’ensemble du projet, décidez comment réaliser et maîtriser ce périmètre, puis ajoutez ces décisions au plan de gestion du périmètre. Des travaux de planification ultérieurs, comme la planification des ressources humaines, peuvent faire apparaître un périmètre supplémentaire et nécessiter une nouvelle révision.

Le chef de projet doit bien comprendre le périmètre pour préparer le plan. Déterminez le périmètre du produit et celui du projet avant de commencer les travaux. Créer le plan de gestion du périmètre est une étape obligatoire de la gestion de projet.

Processus de gestion du périmètre

1. Déterminez les exigences. Appuyez-vous sur l’analyse de rentabilité décrite dans la charte pour vérifier que chacune contribue au projet.
2. Tenez compte des besoins des parties prenantes lorsque vous définissez le périmètre du produit et du projet.
3. Utilisez une structure de découpage du projet (WBS) pour diviser le périmètre en éléments plus petits et faciles à gérer.
4. Concevez le processus du point de vue du client.
5. Mesurez les résultats relatifs au périmètre et apportez les ajustements nécessaires tout au long du projet.

Soyez prêt à refuser les travaux inutiles. Élargir le périmètre accroît les coûts, les délais et les efforts nécessaires.

Recueillir les exigences

Les exigences décrivent ce dont le projet ou le produit a besoin pour atteindre ses objectifs. Elles peuvent concerner la qualité, les processus métier, la réglementation, la conformité, la gestion de projet et d’autres domaines. Le recueil couvre à la fois les exigences du produit et celles des processus. Vérifiez que chaque demande correspond aux objectifs avant de l’inclure.

Au démarrage, la charte consigne les exigences générales du projet et du produit. Le processus de recueil des exigences réunit des informations plus précises et les hypothèses associées auprès de toutes les parties prenantes. Des exigences oubliées peuvent entraîner un échec, des changements répétés ou des conflits tout au long du projet.

Commencez par identifier les parties prenantes et les inscrire dans un registre. Un projet peut en compter plusieurs centaines, et les méthodes de recueil peuvent varier selon les groupes. Prévoyez du temps et des efforts pour recueillir les exigences avant le début des travaux. Un recueil incomplet peut entraîner des changements coûteux et exigeants en main-d’œuvre. Les informations historiques et les retours d’expérience peuvent aider. Choisissez des techniques adaptées au projet et aux parties prenantes. Vous pouvez aussi utiliser ces techniques pour identifier les risques lors de la gestion des risques.

Examiner les archives

Les archives et les retours d’expérience montrent les exigences de projets semblables et aident à repérer les processus pertinents. Ils permettent aux personnes qui rejoignent le projet de comprendre les attentes des différentes équipes. Ils peuvent aussi révéler les erreurs commises par d’autres chefs de projet dans la définition du périmètre. Vous pouvez ainsi recueillir des exigences que ces projets avaient omises.

Entretiens

Les entretiens, parfois appelés entretiens avec des experts, aident le chef de projet à déterminer les exigences des parties prenantes en matière de produit ou de processus. Ils peuvent avoir lieu en tête-à-tête ou en groupe, par e-mail, téléphone, courrier ou tout autre moyen.

Groupes de discussion

Un animateur recueille les avis et les exigences d’un groupe choisi de parties prenantes ou d’experts métier. La discussion peut porter sur le produit ou sur un aspect du projet.

Ateliers animés

Un atelier animé réunit des parties prenantes aux points de vue différents pour définir les exigences d’un produit ou d’un service.

Remue-méninges

Le remue-méninges fait naître beaucoup d’idées en peu de temps en permettant aux participants de rebondir sur les idées des autres. Par exemple, une personne propose une manière de définir le périmètre. Cette proposition inspire une autre personne, dont l’idée en suscite une autre à son tour. Invitez des personnes aux fonctions, parcours et points de vue différents, de l’intérieur ou de l’extérieur de l’organisation.

Technique du groupe nominal

Après le remue-méninges, les participants classent les idées les plus solides.

Méthode Delphi

Dans cette technique de recherche de consensus, les experts participent anonymement et ne se rencontrent pas. Envoyez-leur une demande d’information, compilez leurs réponses et renvoyez les résultats pour un nouvel examen. Répétez jusqu’à ce que les experts parviennent à un consensus.

Cartes mentales

Une carte mentale aide à produire des idées et à les organiser en groupes logiques. Représentez les idées principales par des branches issues d’une idée centrale, puis ajoutez à chacune les branches des idées associées.

Diagrammes d’affinités

Regroupez par similitude les idées issues d’autres techniques de recueil des exigences. Donnez un titre à chaque groupe d’exigences.

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Questionnaires et enquêtes

Un questionnaire recueille des réponses à un ensemble de questions. Les questionnaires et les enquêtes peuvent atteindre un groupe important.

Observation

Observez un utilisateur potentiel du produit au travail.

Prototypes

Un prototype est un modèle du produit proposé. Présentez-le aux parties prenantes et demandez leur avis. L’équipe peut avoir besoin de plusieurs versions pour recueillir toutes les exigences, finaliser le modèle et le faire approuver.

Prise de décision en groupe

Les contributions de nombreuses parties prenantes peuvent produire des idées concurrentes, de la confusion ou des conflits. Examinez et analysez chaque idée, approuvez-la ou rejetez-la, puis classez les idées approuvées avant de les consigner dans les documents du projet.

• Unanimité. Tout le monde est d’accord sur l’exigence, ce qui facilite la décision.
• Dictature. Une seule personne décide pour l’ensemble du groupe. La décision est rapide et d’autres parties prenantes peuvent la contester.
• Majorité absolue. Le groupe adopte la décision soutenue par plus de la moitié de ses membres.
• Majorité relative. Si aucune option ne recueille la majorité absolue, le groupe adopte celle qui compte le plus de soutiens.
• Consensus. Le groupe parvient à une décision qu’il peut accepter. Les membres qui préféraient une autre option sont disposés à accepter la décision soutenue par le plus grand nombre.

Documentation des exigences

Une fois les exigences recueillies, consignez-les clairement et sans ambiguïté. La documentation des exigences est un résultat du recueil des exigences. Une exigence mal présentée peut être mal comprise. Demandez aux parties prenantes de confirmer que les exigences documentées répondent aux objectifs fixés. Leurs retours aident à vérifier que l’équipe a recueilli les bonnes exigences et que le livrable sera acceptable.

Équilibrer les exigences des parties prenantes

Hiérarchisez les exigences et résolvez les conflits pour que le projet atteigne ses objectifs. Lorsque toutes les exigences ne peuvent pas être satisfaites, cherchez un équilibre entre les demandes concurrentes qui touchent au périmètre, aux délais, aux coûts, à la qualité, aux ressources, aux risques et à la satisfaction du client.

Continuez à équilibrer les exigences après leur recueil. Certaines exigences des parties prenantes peuvent ensuite entrer en conflit avec celles du projet ou d’autres parties prenantes. Le chef de projet met ces besoins en balance avec les intérêts du projet et résout les conflits.

Fixez des objectifs clairs pour le projet. Identifiez et hiérarchisez toutes les exigences de toutes les parties prenantes pendant le recueil des exigences. Ces deux conditions sont indispensables pour trouver un équilibre.

Résoudre les conflits entre exigences

Les services peuvent avoir des intérêts différents dans un projet. Par exemple, l’équipe chargée des risques peut vouloir ralentir le projet après avoir repéré un risque, alors que l’équipe des opérations souhaite finir plus tôt. Cherchez une solution acceptable pour les deux services.

Les conflits complexes exigent l’intervention de la direction. Le chef de projet vérifie quelles exigences contribuent à l’analyse de rentabilité et examine la charte, l’énoncé du périmètre et les contraintes du projet.

Rejetez les demandes qui sortent des objectifs ou de la charte approuvée, même si elles se rapportent à la raison d’être initiale du projet. Soumettez toute modification de la charte au commanditaire pour approbation. Si les coûts constituent la contrainte principale, les demandes qui les augmentent ont moins de chances d’être acceptées. Celles qui contiennent les coûts sans peser lourdement sur les autres contraintes ont plus de chances de l’être. Les demandes hors de ce cadre peuvent être envisagées pour un projet futur.

Plan de gestion des exigences

Dans ce chapitre, le plan de gestion des exigences est présenté comme un résultat du recueil des exigences. Il répond aux questions suivantes.

• Quelles méthodes serviront à identifier les exigences ?
• Quelle analyse chaque exigence nécessitera-t-elle ?
• Comment les exigences seront-elles classées par priorité ?
• Comment seront-elles gérées ?
• Comment seront-elles suivies ?
• Quelles informations la matrice de traçabilité des exigences doit-elle fournir ?

Matrice de traçabilité des exigences

Dans un grand projet, une documentation insuffisante peut faire perdre des exigences. Une seule exigence peut donner lieu à plusieurs précisions ou clarifications, et il devient difficile de se souvenir de leur origine. Perdre de vue la raison d’être d’une exigence peut empêcher le projet d’atteindre ses objectifs.

La matrice de traçabilité des exigences est un autre résultat du recueil des exigences. Elle relie les exigences aux objectifs du projet, à d’autres exigences, ou aux deux, pour contribuer aux objectifs stratégiques. Utilisez-la tout au long du projet pour analyser les changements proposés au périmètre du produit ou du projet.

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Définir le périmètre

Définissez le périmètre du produit et du projet à partir de la documentation du recueil des exigences, de la charte et des informations sur les risques, les hypothèses et les contraintes. Précisez ce que le projet et ses livrables comprennent et ce qu’ils excluent.

La planification est itérative. Une fois les exigences connues, utilisez-les pour établir un échéancier et un budget. Si l’un des deux ne répond pas aux attentes de la direction ou du commanditaire, examinez les contraintes du projet et mettez les exigences en balance avec le budget et l’échéancier. Proposez à la direction des options pour atteindre les objectifs de périmètre, de délais et de coûts. Vous pouvez par exemple comprimer l’échéancier, trouver d’autres façons de réaliser les travaux ou ajuster le budget ou le périmètre. L’objectif est de disposer d’un échéancier et d’un budget réalistes pour réaliser le périmètre.

Analyse du produit

Analysez les objectifs et la description du produit fournis par le client et le commanditaire. Utilisez cette analyse pour identifier les livrables concrets.

Énoncé du périmètre du projet

L’énoncé du périmètre est l’un des principaux résultats de sa définition. Sa préparation prend du temps et peut nécessiter l’avis de plusieurs parties prenantes, notamment d’experts externes. Indiquez explicitement les deux types d’exclusions ci-dessous.

1. Périmètre non approuvé. Identifiez les travaux demandés dont l’inclusion n’a jamais été approuvée.
2. Périmètre inutile. Clarifiez les limites qui pourraient facilement être mal comprises.

L’énoncé du périmètre, la WBS et son dictionnaire forment la référence de base du périmètre, qui fait partie du plan de gestion de projet. L’énoncé peut comprendre les éléments suivants.

• Périmètre du produit.
• Périmètre du projet.
• Livrables.
• Critères d’acceptation du produit.
• Activités hors périmètre.
• Contraintes et hypothèses.

Créer la structure de découpage du projet (WBS)

Tout projet, grand ou petit, a besoin d’une WBS. Celle-ci divise l’ensemble du périmètre en livrables faciles à gérer. Sans WBS, le projet dépassera sa date de fin prévue, et le chef de projet risque aussi d’oublier des activités importantes.

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La plupart des chefs de projet dressent une liste d’actions. Une longue liste peut être lourde à utiliser, omettre des livrables et compliquer le découpage d’un grand projet en éléments faciles à gérer. Les lecteurs peuvent avoir du mal à comprendre le projet ou à identifier la personne qui a dressé la liste.

Une WBS tient compte de chaque action. Sa hiérarchie montre le découpage du travail en lots et les liens entre les livrables. La contribution des parties prenantes et de l’équipe aide à obtenir leur soutien et à améliorer les résultats. En créant la WBS, l’équipe peut se représenter le déroulement du projet et améliorer le plan. Cela facilite l’exécution, réduit les risques, encourage la participation et aide les personnes à voir que le projet est réalisable.

La WBS peut ressembler à un organigramme. Elle sert à diviser le projet et les travaux nécessaires à ses livrables en éléments que vous pouvez planifier, organiser, gérer et maîtriser. Partez du niveau supérieur et décomposez les livrables et les travaux en unités plus petites, appelées lots de travaux.

Règles de création d’une WBS

1. Faites participer l’équipe.
2. Terminez le premier niveau avant de poursuivre la décomposition.
3. Faites de chaque niveau une subdivision du niveau supérieur.
4. Veillez à ce que l’ensemble des niveaux permette de comprendre tout le projet.
5. Incluez uniquement les livrables de ce projet.

Lots de travaux et comptes de contrôle

Un livrable peut être considéré comme un lot de travaux s’il répond aux conditions suivantes.

1. Il peut être estimé de façon réaliste et fiable.
2. Il peut être réalisé rapidement.
3. Il peut être réalisé sans interruption ni besoin d’informations supplémentaires.
4. Il peut être externalisé ou sous-traité, le cas échéant.

Numérotez les niveaux après avoir terminé la WBS pour donner un identifiant à chaque lot de travaux. Certains projets gèrent les coûts à un niveau supérieur de la WBS, appelé compte de contrôle, plutôt qu’au niveau des lots de travaux.

Pendant la planification, l’équipe utilise l’énoncé du périmètre, la WBS et son dictionnaire pour décomposer les lots de travaux en activités nécessaires aux livrables. La liste d’activités est établie au cours du processus « Définir les activités » dans la gestion des délais.

La WBS sert de base au reste de la planification. Sa hiérarchie graphique identifie chaque livrable. Pour qu’une activité fasse partie du projet, elle doit se rattacher à un travail prévu dans la WBS. La WBS aide l’équipe à réfléchir à chaque partie du projet et peut être réutilisée pour d’autres projets. Utilisez-la pour montrer la hiérarchie et utilisez le diagramme de réseau de l’échéancier pour représenter les dépendances entre activités.

Le chef de projet utilise la WBS pour diviser le projet en éléments plus petits. Dans ce contexte, la déconstruction et la décomposition désignent le même processus.

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Dictionnaire de la WBS

Le dictionnaire de la WBS décrit les travaux de chaque lot. Il est l’un des résultats de la création de la WBS. Il aide à prévenir la dérive du périmètre et donne à tous une description claire du livrable. Le dictionnaire peut remplir les fonctions suivantes.

• Servir de système d’autorisation des travaux en indiquant quand un lot commence.
• Consigner les jalons de l’échéancier, les critères d’acceptation et d’autres détails sur les lots de travaux.
• Aider à maîtriser les travaux réalisés.
• Aider les parties prenantes à comprendre les efforts que demande un lot de travaux.

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Référence de base du périmètre

Une référence de base est la version finale approuvée d’une partie du plan de gestion de projet. La référence de base du périmètre comprend l’énoncé du périmètre, la WBS et son dictionnaire. La direction et les parties prenantes doivent approuver ces trois éléments avant le début des travaux. Comparez l’avancement réel à cette référence de base.

Demandez un changement pour tout écart par rapport à la référence de base du périmètre. Traitez la demande par le processus de maîtrise intégrée des changements. Si elle est approuvée, actualisez l’énoncé du périmètre, la WBS, son dictionnaire et tout autre document ou composant concerné. Le respect des exigences et de la référence de base du périmètre mesure la réussite du projet.

Vérifier le périmètre

La vérification du périmètre aide le projet à respecter le périmètre approuvé. Échangez régulièrement avec le client ou le commanditaire et demandez l’acceptation des livrables achevés.

Données d’entrée pour vérifier le périmètre

• Livrables validés par le contrôle qualité.
• Énoncé du périmètre, WBS et dictionnaire de la WBS.
• Matrice de traçabilité des exigences.
• Documentation des exigences.

Résultats de la vérification du périmètre

• Livrables acceptés.
• Demandes de changement.
• Mises à jour des documents du projet.

La vérification du périmètre peut intervenir à la fin de chaque phase ou tout au long du projet dans le cadre de la surveillance et de la maîtrise. Elle donne lieu à l’acceptation formelle par le client des livrables intermédiaires. Le processus « Clore le projet ou la phase » donne lieu à l’acceptation ou à la validation finale du projet ou de la phase dans son ensemble.

Maîtriser le périmètre

La maîtrise du périmètre comprend deux responsabilités principales : mesurer la performance du périmètre du projet ou du produit, ou des deux, et gérer les changements apportés à sa référence de base. Vérifiez régulièrement le périmètre pour voir si les travaux se déroulent comme prévu.

Les deux données d’entrée essentielles sont la référence de base du périmètre, issue du plan de gestion de projet, et les travaux réalisés jusque-là. La documentation des exigences et leur matrice de traçabilité peuvent aussi aider. Repérez les écarts par rapport à la référence de base et recommandez des mesures correctives ou préventives. Si un changement est nécessaire, émettez une demande de changement, appliquez la maîtrise intégrée des changements et actualisez les documents concernés.

Le chef de projet maîtrise activement le projet au regard des références de base du plan de gestion de projet. Suivez le processus de gestion des changements pour toute modification du périmètre.