Gestion du temps

Le chef de projet est chargé d’établir un échéancier réaliste. Avant de commencer l’exécution, vérifiez que la date de fin prévue est réalisable.

Plan de gestion de l’échéancier

Déterminez à l’avance comment planifier et maîtriser l’échéancier. Identifiez les personnes qui participeront à son établissement, la méthode de construction, les processus et procédures de l’organisation à suivre, les outils à utiliser et la façon de gérer les travaux au regard de l’échéancier de référence et de traiter les écarts.

Établissez le plan de gestion de l’échéancier lors du processus « Élaborer le plan de gestion de projet », qui relève de la gestion de l’intégration. Le plan est obligatoire, mais la plupart des chefs de projet le négligent en pratique. Il peut être formel ou informel.

• Décrivez la méthode de planification et l’usage que l’équipe fera du logiciel d’ordonnancement.
• Précisez comment exprimer les estimations et mesurer l’avancement, par exemple en heures, jours, semaines, mois ou trimestres. Consignez la durée et l’effort prévus pour chaque activité afin d’établir l’échéancier de référence.
• Définissez à l’avance les mesures de performance. Recueillez-les et communiquez-les pendant le projet.
• Utilisez l’échéancier de référence pour surveiller et maîtriser le projet au fil des phases. Définissez comment analyser et traiter les écarts.
• Établissez les procédures de maîtrise des modifications de l’échéancier et définissez les exigences relatives aux rapports.

Des règles communes pour exprimer les estimations accélèrent l’estimation des délais. Pendant la surveillance et la maîtrise, l’équipe peut comparer l’avancement réel à l’échéancier de référence et agir en cas d’écart. Le plan détermine aussi comment rendre compte de l’avancement.

Définir les activités

Dans la gestion du périmètre, la structure de découpage du projet (WBS) a divisé le projet en lots de travaux. Le processus de définition des activités part de ces lots et les décompose en activités nécessaires à leur réalisation. Chaque activité doit être assez petite pour pouvoir être estimée, planifiée, suivie et gérée. Ordonnancez ensuite les activités.

En pratique, certains chefs de projet définissent les activités en créant les lots de travaux. D’autres établissent des diagrammes de réseau au niveau des lots plutôt qu’au niveau des activités.

Deux éléments sont essentiels pour définir les activités.

1. La référence de base du périmètre, qui comprend l’énoncé du périmètre, la WBS et son dictionnaire.
2. Une équipe projet disponible.

Définir les activités suppose de faire des estimations. Associez l’équipe dès le départ pour améliorer leur précision.

Si le projet comporte trop d’éléments pour tous les décomposer et les planifier en détail dès le départ, utilisez la planification par vagues successives. Planifiez les activités avec assez de détail pour gérer les travaux au début de chaque phase du cycle de vie. Cette technique permet de planifier en détail au bon moment et de suivre les besoins de planification du projet.

La définition des activités produit une liste d’activités et des attributs qui décrivent chacune d’elles. Le processus identifie aussi les jalons.

Jalons

Le temps imparti à une activité est distinct d’un jalon. Dans ce chapitre, les jalons marquent les livrables intermédiaires dans l’échéancier. La charte du projet présente un récapitulatif des jalons.

Comme le commanditaire, le chef de projet peut imposer des jalons lors de l’ordonnancement des activités ou de l’élaboration de l’échéancier afin de garder la maîtrise du projet. Si les travaux prévus ne sont pas achevés à la date d’un jalon, cela révèle un écart par rapport au plan. Créez la liste des jalons pendant la définition des activités. Ajoutez-la au plan de gestion de projet et, à mesure que la planification progresse, à l’énoncé du périmètre et au dictionnaire de la WBS.

Ordonnancer les activités

L’ordonnancement reprend les activités et les jalons du processus de définition des activités et les classe dans l’ordre d’exécution.

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Méthodes de représentation des diagrammes de réseau

• Méthode des antécédents (PDM).
• Méthode du diagramme fléché (ADM).
• Technique graphique d’évaluation et de revue (GERT).

Les chefs de projet utilisent généralement la PDM.

Méthode des antécédents (PDM) ou activités sur les nœuds (AON)

• Fin-début (FS). L’activité suivante ne peut commencer qu’une fois la précédente terminée. C’est la relation la plus courante. Par exemple, ouvrez une canette de soda avant de commencer à boire.
• Début-début (SS). L’activité suivante ne peut commencer qu’après le début de la précédente. Par exemple, commencez à préparer une présentation et laissez une semaine pour réaliser assez de diapositives avant de commencer l’enregistrement de la voix off.
• Fin-fin (FF). L’activité suivante ne peut se terminer qu’une fois la précédente terminée. Par exemple, terminez la phase pilote avant d’achever la collecte de tous les retours.
• Début-fin (SF). L’activité suivante ne peut se terminer qu’après le début de la précédente. Cette relation est rarement utilisée.

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Technique graphique d’évaluation et de revue (GERT)

La méthode GERT adapte les diagrammes de réseau à la simulation informatique et permet des boucles entre les activités. Par exemple, après avoir conçu et testé un programme, il peut être nécessaire de revenir à la conception en fonction des résultats des tests.

Types de dépendances

• Dépendance obligatoire (logique stricte). Les travaux suivent un ordre naturel ou imposé par un contrat. Par exemple, vous devez envoyer la commande d’impression avant que l’imprimante puisse imprimer.
• Dépendance discrétionnaire (préférentielle ou logique souple). Le chef de projet et l’équipe choisissent cette dépendance. Elle est plus facile à modifier que les autres et peut aider à comprimer l’échéancier ou à exécuter des activités en parallèle.
• Dépendance externe. Les travaux dépendent des besoins d’une partie extérieure au projet, comme un syndicat ou une autorité de réglementation.

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Avances et retards

Une avance permet à une activité de commencer avant que la précédente ne soit terminée. Par exemple, la révision d’un livre peut commencer avant la fin de sa rédaction.

Un retard insère un délai d’attente entre des activités. Par exemple, le déploiement final attend la fin des tests de l’application.

L’ordonnancement peut révéler de nouveaux risques et conduire à actualiser la liste des activités et leurs attributs.

Estimation des ressources et des durées

Principes d’estimation

• Appuyez-vous sur la WBS et les informations historiques pour améliorer la précision. Dans la mesure du possible, demandez aux personnes qui effectueront le travail de fournir les estimations.
• Des changements rares ou inexistants des références de base du périmètre, des coûts et de l’échéancier améliorent la précision des estimations.
• Gérez l’échéancier par rapport à sa référence de base et le budget par rapport à la référence de base des coûts. Le chef de projet répond du respect des estimations convenues.
• Appliquez la maîtrise intégrée des changements pour approuver ou rejeter chaque demande. Des problèmes de délais, de coûts, de périmètre, de qualité ou de ressources peuvent motiver une demande. Révisez le plan de gestion de projet à mesure que les changements sont approuvés et que les travaux requis sont réalisés.
• Analysez les exigences du projet, utilisez les contributions de l’équipe et l’expérience de projets pertinents pour établir de nouvelles estimations, puis résolvez les divergences pour fixer des objectifs réalistes. Le chef de projet répond de la précision et de la faisabilité des estimations.
• Recalculez régulièrement l’estimation du reste à faire (ETC) pour vérifier que le projet dispose de suffisamment de temps, de fonds et de ressources.
• Examinez régulièrement les estimations pour vérifier leur faisabilité, les marges ajoutées et les risques. Évitez de gonfler les estimations. Réduire ou éliminer les risques peut faire baisser les estimations.

Estimer les ressources nécessaires aux activités

Après avoir ordonnancé les activités, déterminez le type et la quantité de ressources nécessaires, comme les équipements, les matériaux et le personnel. Les pénuries de ressources sont fréquentes. Planifiez et coordonnez les ressources pour les éviter. Ce processus produit deux résultats.

1. Les besoins en ressources définis pour les activités.
2. Une structure de découpage des ressources (RBS).

Estimer la durée des activités

Estimez la durée de chaque activité après les avoir définies et ordonnancées et après avoir identifié les ressources nécessaires à chacune. Dans l’idéal, les personnes qui réalisent les travaux font les estimations. En pratique, les estimateurs sont souvent des membres de l’équipe qui connaissent particulièrement bien les travaux.

Les estimateurs ont besoin des éléments suivants.

• Besoins en ressources des activités.
• Calendriers des ressources.
• Données historiques de l’organisation.
• Retours d’expérience sur la durée des activités.
• Calendriers de projets passés.
• Méthode de planification définie.
• Culture de l’entreprise et autres facteurs environnementaux.
• Systèmes existants, comme les logiciels d’estimation et les indicateurs de productivité.

Plus tard dans la planification, utilisez les estimations de durée et les autres informations recueillies lors de l’estimation pour établir le registre des risques.

Marges ajoutées et réserves pour risques

Une marge ajoutée est du temps ou un coût supplémentaire ajouté à une estimation lorsque la personne qui l’établit manque d’informations. De nombreux chefs de projet ajoutent de telles marges, ce qui complique l’établissement d’un échéancier et d’un budget réalistes. Les inconnues peuvent justifier du temps et des coûts supplémentaires. Traitez-les au moyen de réserves calculées dans le cadre de la gestion des risques.

La gestion des risques transforme les incertitudes en opportunités et menaces identifiables. Les estimateurs doivent porter ces risques à l’attention du chef de projet. Gonfler de nombreuses estimations aboutit à un échéancier surdimensionné et réduit l’utilité de la planification et de la budgétisation. Les projets mesurent leur performance par rapport à des références réalistes de délais et de coûts, que les chefs de projet doivent respecter. Des marges arbitraires témoignent d’une mauvaise gestion et peuvent nuire à la réputation du chef de projet.

Vous pouvez éviter de gonfler les estimations lorsque les conditions suivantes sont réunies.

• Les estimateurs disposent de la WBS et de son dictionnaire.
• Les réserves de délais et de coûts sont calculées.
• Les risques et les inconnues ont été identifiés.

Méthodes d’estimation

Utilisez des méthodes comme l’estimation par analogie, l’estimation paramétrique et l’estimation à trois points. L’analyse des réserves couvre l’incertitude restante. Les personnes qui réalisent les travaux doivent faire les estimations. Le chef de projet assume les tâches suivantes.

• Fournit à l’équipe assez d’informations pour bien estimer chaque activité.
• Convient avec les estimateurs du degré de précision nécessaire.
• Valide les estimations et empêche l’ajout de marges arbitraires.
• Constitue une réserve.
• Consigne les hypothèses des estimations pour pouvoir les examiner plus tard.

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Estimation à un point

Donnez une seule estimation par activité. Une personne peut estimer que les travaux prendront un mois en s’appuyant sur un jugement d’expert, des données historiques ou une supposition. Cette démarche présente des inconvénients.

• Si quelqu’un estime le travail à 15 jours et qu’il n’en prend que 10, cette personne peut sembler manquer de franchise ou de fiabilité.
• L’estimation peut masquer des risques et des incertitudes au chef de projet.
• Un échéancier qui paraît peu fiable peut réduire l’adhésion au processus de gestion de projet.
• Cette démarche pousse à gonfler les estimations.
• Les estimateurs peuvent agir contre les chefs de projet pour protéger leurs propres intérêts.

Utilisez une estimation à un point lorsque le projet peut s’accommoder d’un échéancier moins détaillé et moins fiable. Une estimation à trois points est préférable.

Estimation par analogie

Appuyez-vous sur le jugement d’experts et les données historiques de travaux similaires. Si les derniers projets similaires ont duré neuf mois, vous pouvez estimer neuf mois pour celui-ci. Si une activité a duré quinze jours lors de ses trois dernières réalisations et que vous n’avez pas d’autre information, estimez quinze jours et révisez cette estimation lorsque vous disposerez de précisions.

Estimation paramétrique

Calculez l’estimation à partir de la relation entre une ou plusieurs variables (X) et une mesure de l’activité (Y). Les données proviennent principalement d’archives, comme les dossiers de projets passés, les exigences du secteur, les indicateurs standard et d’autres sources. Deux techniques permettent d’établir une estimation paramétrique.

• Analyse de régression (diagramme de dispersion). Déterminez l’effet de X sur Y et établissez une formule mathématique pour les estimations futures.
• Courbe d’apprentissage. Par exemple, à mesure qu’une personne travaillant dans un centre d’appels gagne en expérience, son temps moyen de traitement diminue, car elle devient plus efficace.

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Heuristiques

Une heuristique est une règle empirique. Le principe de Pareto, ou règle 80/20, suggère que 80 % des problèmes de qualité proviennent de 20 % de leurs sources potentielles. Les résultats d’une estimation paramétrique peuvent devenir des heuristiques.

Estimation à trois points (analyse PERT)

Il est peu probable qu’un projet se termine exactement à une date estimée. Une fourchette reflète souvent mieux ce qui pourrait bien ou mal se passer. Elle aide le chef de projet à comprendre les variations des estimations par activité et de l’estimation globale. Pour chaque activité, estimez la durée ou le coût de trois façons.

• Optimiste (O).
• Pessimiste (P).
• La plus probable (M).

Calculez la moyenne simple ou utilisez la méthode d’évaluation et de revue de programme (PERT) pour calculer une moyenne pondérée des trois estimations. Le résultat est une durée ou un coût attendu qui tient compte des risques.

Analyse des réserves

L’estimation aide à identifier les risques. Mener à terme la gestion des risques peut éliminer des risques, améliorer la précision des estimations, resserrer les fourchettes de délais et de coûts et économiser du temps et de l’argent.

Le chef de projet fixe une réserve initiale pendant la planification de la gestion des risques. Après avoir planifié les réponses destinées à réduire les risques, révisez la réserve pour couvrir ceux qui restent. C’est un exemple du caractère itératif de la planification.

• Les réserves de management sont des fonds supplémentaires prévus pour les risques imprévus.
• Les réserves pour aléas couvrent les risques qui subsistent après la planification des réponses aux risques.

Les marges arbitraires résultent d’une supposition sur ce qu’il faut ajouter. Les réserves s’appuient sur les informations disponibles pour calculer le temps ou l’argent supplémentaire dont le projet pourrait avoir besoin.

Élaborer l’échéancier

Lorsque le diagramme de réseau et les estimations des activités sont prêts, reportez ces informations dans un échéancier daté. Pour le finaliser, suivez ces étapes.

• Vérifiez les priorités des parties prenantes.
• Identifiez différentes façons de réaliser les travaux.
• Identifiez les risques et les effets sur les autres projets.
• Négociez la disponibilité des ressources avec leurs responsables.
• Appliquez les avances et les retards.
• Comprimez l’échéancier en ajoutant des ressources, en exécutant des activités en parallèle ou en révisant les estimations.
• Ajustez les parties pertinentes du plan de gestion de projet.
• Utilisez un outil de planification et des calculs pour déterminer le meilleur échéancier.
• Utilisez des modèles comme l’analyse de Monte-Carlo pour simuler le projet et établir une date d’achèvement.
• Nivelez les ressources si nécessaire.
• Demandez à l’équipe qui a établi l’échéancier de l’approuver.
• Recherchez l’adhésion des parties prenantes et l’approbation formelle de la direction.

De nombreuses activités du processus d’élaboration du plan de gestion de projet, dans la gestion de l’intégration, sont également menées lors de l’élaboration de l’échéancier.

Analyse du réseau de l’échéancier

Analysez l’échéancier initial pour élaborer l’échéancier final. Les techniques comprennent la méthode du chemin critique, la compression de l’échéancier, l’analyse de scénarios hypothétiques, le nivellement des ressources et la méthode de la chaîne critique.

Méthode du chemin critique

Le chemin critique est le plus long chemin du diagramme de réseau. La méthode comprend trois étapes.

1. Trouvez le chemin le plus long dans le diagramme de réseau.
2. Déterminez les dates de début au plus tôt et au plus tard de chaque activité.
3. Déterminez les dates de fin au plus tôt et au plus tard de chaque activité.

Chemin quasi critique

Un chemin quasi critique a une durée proche de celle du chemin critique. Plus les deux durées sont proches, plus le risque est grand pour le projet. Surveillez et maîtrisez les activités sur les deux chemins pour éviter de retarder la fin du projet.

Marge (flottement)

La marge est aussi appelée flottement. On en distingue trois types principaux.

• Marge totale. Temps dont une activité peut être retardée sans reporter la date de fin du projet. C’est le type principal.
• Marge libre. Temps dont une activité peut être retardée sans reporter le début au plus tôt de l’une de ses activités suivantes.
• Marge du projet. Temps dont une activité peut être retardée sans reporter une date d’achèvement imposée par la direction ou le client.

Dans l’échéancier décrit ici, les activités du chemin critique ont une marge nulle. Les projets en retard ou soumis à des dates imposées peuvent avoir une marge négative.

La marge indique la souplesse de délai d’une activité et aide le chef de projet à gérer les travaux et à affecter les ressources. Par exemple, affectez une personne récemment arrivée qui apprend encore à l’activité qui présente le plus de marge. Si elle a besoin de plus de temps, le projet risque moins de se terminer en retard.

Les deux formules donnent le même résultat.
Marge = début au plus tard (LS) − début au plus tôt (ES)
Marge = fin au plus tard (LF) − fin au plus tôt (EF)

Compression de l’échéancier

Un client ou une partie prenante peut demander une date irréaliste, ou les travaux peuvent prendre beaucoup de retard par rapport à l’échéancier de référence. Le chef de projet doit remettre en question toute échéance irréalisable, présenter des options et analyser le réseau de l’échéancier pour vérifier si la date demandée est réalisable et quels changements seraient nécessaires pour la respecter.

La compression de l’échéancier peut intervenir pendant la planification et la maîtrise intégrée des changements. Lors de la maîtrise des changements, examinez les effets sur l’échéancier des modifications des coûts, du périmètre, des risques, des ressources, de la qualité ou d’autres éléments du projet. L’objectif est de raccourcir l’échéancier en préservant le périmètre.

Exécution accélérée en parallèle

Réalisez en parallèle des activités du chemin critique initialement prévues en séquence. Cette méthode entraîne des reprises, augmente le risque et exige davantage d’attention à la communication.

Compression par ajout de ressources

Préservez le périmètre et évaluez les compromis entre coûts et délais. Cherchez à raccourcir au maximum l’échéancier pour le coût supplémentaire le plus faible. Ajouter des ressources accroît toujours les coûts, car cette méthode échange de l’argent contre du temps.

Analyse de scénarios hypothétiques

Vérifiez si un changement d’un facteur du projet pourrait raccourcir l’échéancier. Quand les hypothèses changent, la durée des activités peut aussi changer. L’analyse de Monte-Carlo permet notamment de calculer cet effet.

Analyse de Monte-Carlo

Un logiciel simule le projet à partir d’un diagramme de réseau et des estimations optimiste, pessimiste et la plus probable pour chaque activité. La simulation estime les éléments suivants.

• La probabilité d’achever le projet à une date donnée.
• La probabilité de l’achever à un coût donné.
• La probabilité qu’une activité donnée fasse partie du chemin critique.
• Le risque global du projet.

L’analyse de Monte-Carlo est plus précise que d’autres méthodes, car elle simule le détail du projet et calcule des probabilités. Elle aide à prendre en compte la convergence de plusieurs chemins vers une ou plusieurs activités, ce qui augmente le risque. Elle peut aussi servir à analyser les risques de façon quantitative.

Nivellement des ressources

Utilisez le nivellement pour établir un échéancier qui tient compte des limites des ressources. Si les ressources sont limitées, le nivellement allonge l’échéancier, augmente les coûts et a un effet sur les autres contraintes.

Méthode de la chaîne critique

À partir du diagramme de réseau, planifiez les activités le plus tard possible tout en respectant la date de fin du projet. Ajoutez les dépendances liées aux ressources et calculez la chaîne critique. En partant de la date de fin, intégrez à la chaîne des marges de temps aux jalons critiques. Ces réserves absorbent les retards dans l’ensemble du projet. Gérez-les de façon à respecter chaque jalon et la date de fin.

Échéancier du projet

Un échéancier peut présenter les dépendances logiques ou les omettre selon les besoins du projet. Les formats courants sont les diagrammes de réseau, les diagrammes de jalons et les diagrammes à barres.

Diagramme de jalons

Les diagrammes de jalons ressemblent aux diagrammes à barres et montrent uniquement des événements. Ils conviennent bien aux rapports destinés à la direction et aux clients.

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Diagrammes à barres (diagrammes de Gantt)

Les diagrammes à barres sont efficaces pour rendre compte de l’avancement et le maîtriser. Leur utilité est limitée pour planifier et organiser le projet. Utilisez la WBS et le diagramme de réseau pour organiser les travaux, puis produisez le diagramme à barres. Conservez le plan complet de gestion de projet dans un document distinct.

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Maîtriser l’échéancier

Recherchez les causes des modifications de l’échéancier et agissez sur celles-ci. Si le projet ne peut plus respecter la date d’achèvement convenue dans l’échéancier de référence, le chef de projet peut recommander de l’arrêter pour éviter de gaspiller davantage de temps pour l’entreprise.