Gestion des coûts

La gestion des coûts et la gestion des délais sont étroitement liées et font appel à de nombreuses techniques communes. Comme indiqué dans le chapitre sur les délais, les lots de travaux sont décomposés en activités. Dans de nombreux projets, ces activités servent de base à l’estimation des coûts. Les grands projets estiment les coûts au niveau du compte de contrôle, qui se situe au niveau des lots de travaux ou à un niveau supérieur.

Plan de gestion des coûts

Le plan de gestion des coûts est une composante obligatoire du plan de gestion de projet. Dans le cadre de ce chapitre, il est élaboré pendant le processus « Élaborer le plan de gestion de projet », qui relève de la gestion de l’intégration. Le chapitre place cette étape de planification dans la gestion de l’intégration et traite séparément les processus formels de gestion des coûts.

Le plan précise comment prévoir les coûts du projet, gérer les travaux dans les limites de ces coûts, maîtriser les coûts et traiter les écarts. Décidez à l’avance des points suivants :

• Comment présenter les estimations de coûts.
• Quel degré de précision attendre.
• Comment déterminer, suivre et communiquer la performance des coûts.
• Quels formats de rapport utiliser.
• Comment définir et distinguer les coûts directs et indirects.
• Quel plafond de dépenses fixer.
• Quelles procédures de maîtrise des changements suivre en cas de modification des coûts.

Le plafond de dépenses définit la variation de coûts que l’équipe peut tolérer. Fixez-le pendant la planification. Si les dépenses dépassent ce plafond, prenez des mesures pour les maîtriser.

Calcul du coût du cycle de vie

Le calcul du coût du cycle de vie prend en compte les coûts sur toute la durée de vie du produit, y compris les coûts du projet lui-même.

Supposons qu’un produit coûte 50 000 $ à l’achat et 5 000 $ à entretenir sur sa durée de vie. Une autre solution coûte 38 000 $ à l’achat et 50 000 $ à entretenir sur sa durée de vie. Économiseriez-vous 12 000 $ à l’achat au prix de 45 000 $ de frais d’entretien supplémentaires pour l’entreprise ? Ou dépenseriez-vous 12 000 $ de plus aujourd’hui pour lui économiser 45 000 $ d’entretien par la suite ?

Analyse de la valeur

L’analyse de la valeur vise à réduire le coût du projet tout en préservant son périmètre et sa performance. Identifiez les fonctions systématiquement, attribuez une valeur à chacune et cherchez des ressources et activités moins coûteuses qui maintiennent la performance requise. L’analyse de la valeur s’inscrit dans la même démarche que l’ingénierie de la valeur.

Risque lié aux coûts

Les risques liés aux approvisionnements et à la gestion des coûts sont des exemples de risques liés aux coûts. Traitez-les tout au long du projet, notamment lors des activités de gestion des risques.

Estimer les coûts

Estimez le coût de chaque activité recensée. Le coût de réalisation du projet comprend les éléments suivants :

1. Travaux liés à la qualité.
2. Travaux de gestion des risques.
3. Activités de gestion de projet.
4. Ressources.
5. Coûts directs et indirects.
6. Frais généraux.
7. Autres coûts.

Types de coûts

On peut classer les coûts selon qu’ils varient ou non en fonction du volume de travail.

• Les coûts variables évoluent avec le volume de travail. Exemples : matières premières et salaires de la main-d’œuvre.
• Les coûts fixes restent constants malgré les variations du volume de travail. Ce chapitre donne comme exemples les frais de mise en place, le fonds de roulement et les baux ou loyers.

On peut également classer les coûts selon qu’ils sont directement imputables ou non aux travaux.

• Les coûts directs sont directement rattachables aux travaux du projet. Exemples : frais de déplacement et de réception, fournitures de bureau et salaires de la main-d’œuvre.
• Les coûts indirects sont des frais généraux partagés ou d’autres coûts qu’on ne peut imputer à un projet ou à une activité en particulier. Ils peuvent concerner plusieurs projets.

Données d’entrée pour estimer les coûts

• Référence de base du périmètre. L’énoncé du périmètre du projet, la structure de découpage du projet (WBS) et le dictionnaire de la WBS indiquent ce qui est inclus dans le périmètre et ce qui en est exclu.
• Échéancier du projet. Établissez l’échéancier avant le budget. Il indique les activités, les ressources affectées et les dates des travaux. Savoir quand effectuer les achats et répartir les dépenses dans le temps facilite la maîtrise des coûts. Les coûts peuvent aussi influer sur l’échéancier. Si les matières premières coûtent particulièrement cher à la date prévue d’une activité, avancez ou reportez l’activité pour tenir compte de cette hausse.
• Plan des ressources humaines. Ce plan indique comment récompenser les membres de l’équipe, les taux de rémunération, ainsi que le nombre et le coût des personnes nécessaires. Il aide le chef de projet à maintenir la motivation de l’équipe pour réaliser des économies tout en maîtrisant les coûts.
• Registre des risques. La gestion des risques peut faire gagner du temps et économiser de l’argent, mais elle exige elle-même un travail qui coûte de l’argent. Ce travail peut entraîner de nouveaux risques, notamment financiers. En ce sens, le risque est à la fois une donnée d’entrée et un résultat de l’estimation des coûts.
• Archives et retours d’expérience. Les dossiers de projets passés simplifient le calcul et l’estimation des coûts. Leurs modèles peuvent faire gagner du temps.
• Coûts de gestion de projet. La gestion de projet a un coût, notamment pour le temps du chef de projet, les rapports de situation, l’analyse des changements et l’exécution.

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Méthodes d’estimation

Le chapitre sur la gestion des délais présente les estimations à un point, par analogie, paramétriques et à trois points (PERT). Ces mêmes méthodes peuvent servir à estimer les coûts. L’estimation ascendante est une autre possibilité.

Estimation ascendante

Estimez les coûts de chaque activité ou lot de travaux. Regroupez-les par compte de contrôle, puis combinez ces comptes dans une estimation globale du projet. C’est une raison de plus de définir précisément la WBS avec l’équipe projet.

Logiciels de gestion de projet

Un logiciel de gestion de projet peut accélérer les calculs de coûts pour plusieurs centaines d’activités, notamment pour les coûts directs et indirects, les frais généraux et les coûts fixes.

Coûts unitaires des ressources

Renseignez-vous sur les tarifs des ressources que le projet utilisera. Il peut s’agir de personnel interne, de prestataires, de consultants, de fournisseurs ou de techniciens externes.

Analyse des réserves

Recensez les activités présentant des risques importants et estimez le temps et l’argent nécessaires pour gérer ces risques s’ils se concrétisent. Les réserves pour aléas couvrent les risques connus. Les réserves de management couvrent les risques inconnus. Appuyez-vous sur une analyse pour calculer les réserves et éviter de gonfler les estimations.

Coût de la qualité

Le projet doit prévoir des activités liées à la qualité. Les coûts supplémentaires de ces activités constituent le coût de la qualité (CoQ).

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Précision des estimations

L’estimation des coûts est itérative. Les premières estimations sont moins précises et doivent s’appuyer sur des fourchettes plus larges. À mesure que le projet avance, le chef de projet peut les resserrer. Les estimations préliminaires, conceptuelles, de faisabilité et définitives nécessitent chacune une fourchette adaptée à leur stade.

• Estimation d’ordre de grandeur approximatif (ROM). Généralement établie au démarrage du projet. La fourchette typique est de ±50 %, selon les connaissances de l’équipe sur le projet.
• Estimation budgétaire. Établie lors de la planification du projet, avec une fourchette de −10 % à +25 %.
• Estimation définitive. Une estimation plus précise. Certains chefs de projet utilisent une fourchette de ±10 %, d’autres de −5 % à +10 % par rapport au coût réel.

Le processus d’estimation des coûts produit des estimations pour chaque activité et explique leur mode de calcul. Il peut aussi conduire à actualiser des documents comme le registre des risques et le registre de maîtrise des changements.

Déterminer le budget

La détermination du budget permet de calculer le coût total du projet et la somme que l’organisation doit avoir à disposition. Le chef de projet doit gérer les risques et inclure les réserves pour aléas et les réserves de management dans l’estimation du coût total. Le budget des coûts correspond à la référence de base des coûts augmentée des réserves de management. Il indique la somme que l’organisation doit allouer.

Regroupez les coûts pour établir le budget. Additionnez les coûts des activités par lot de travaux, puis par compte de contrôle et enfin pour l’ensemble du projet. Incluez les réserves pour aléas dans la référence de base des coûts. Ajoutez les réserves de management en dernier pour déterminer le budget des coûts.

Vérifiez la référence de base des coûts et le budget au moyen d’estimations paramétriques, du jugement d’experts ou de données historiques. Examinez les écarts importants pour vous assurer de la solidité des estimations.

Vérifiez ensuite la trésorerie. Les fonds peuvent ne pas être disponibles au moment où le projet en a besoin. Répartissez les activités et les financements dans le temps. Une courbe en S peut représenter les coûts selon leur échéance.

Examinez les contraintes inscrites dans la charte du projet. Dans le cadre de la gestion de l’intégration, vérifiez que la référence de base des coûts et le budget respectent ces contraintes. Si l’estimation les dépasse, réunissez les parties prenantes, expliquez-en les raisons et proposez des moyens de réduire les coûts du projet. Le chef de projet est responsable d’éviter un budget irréaliste.

La détermination du budget produit la référence de base des coûts et peut aussi conduire à mettre à jour d’autres documents de gestion de projet.

Maîtriser les coûts

Appliquez la même démarche générale de maîtrise que dans les autres domaines de connaissance en gestion de projet. Pour maîtriser les coûts du projet :

• Suivez le plan de gestion des coûts.
• Utilisez les actifs organisationnels, comme les politiques, les procédures, les outils et les formats de rapport pour la maîtrise des coûts.
• Évitez les changements inutiles en identifiant et en traitant les causes profondes des coûts élevés.
• Comparez les coûts réels à la référence de base tout au long du cycle de vie du projet. Un écart peut déclencher une mesure corrective ou préventive.

Rapports d’avancement

Appuyez-vous sur des règles définies pour rendre compte de l’avancement des activités sans avoir à le deviner.

• Règle 50/50. Comptabilisez 50 % au début de l’activité et les 50 % restants à son achèvement.
• Règle 20/80. Comptabilisez 20 % au début et les 80 % restants à l’achèvement.
• Règle 0/100. Comptabilisez 0 % au début et 100 % à l’achèvement.

Mesure de la valeur acquise

La mesure de la valeur acquise aide le chef de projet à suivre les coûts de près, à consacrer du temps à d’autres travaux utiles et à établir les rapports d’avancement sur des bases objectives.

La référence de base de mesure de la performance combine les références de base du périmètre, de l’échéancier et des coûts. La valeur acquise mesure la performance du projet au regard de cette référence combinée. En rapprochant les coûts, les délais et les travaux ou le périmètre réalisés, elle permet au chef de projet de prévoir la performance à venir, les dates d’achèvement et les coûts.