समय प्रबंधन

यथार्थवादी समय-सारणी बनाना परियोजना प्रबंधक की ज़िम्मेदारी है। कार्यान्वयन शुरू होने से पहले जाँचें कि काम तय तारीख़ तक पूरा किया जा सकता है या नहीं।

समय-सारणी प्रबंधन योजना

पहले से तय करें कि समय-सारणी कैसे बनाएँगे और नियंत्रित करेंगे। पहचानें कि समय-सारणी बनाने में कौन भाग लेगा, उसे कैसे तैयार करेंगे, संगठन की किन प्रक्रियाओं और कार्यविधियों का पालन होगा, कौन-से उपकरण इस्तेमाल होंगे और समय-सारणी आधाररेखा के मुताबिक काम का प्रबंधन और विचलनों का समाधान कैसे होगा।

एकीकरण प्रबंधन में परियोजना प्रबंधन योजना तैयार करते समय समय-सारणी प्रबंधन योजना बनाएँ। योजना अनिवार्य है, लेकिन व्यवहार में ज़्यादातर परियोजना प्रबंधक इसे नज़रअंदाज़ करते हैं। योजना औपचारिक या अनौपचारिक हो सकती है।

• समय-सारणी बनाने की पद्धति और टीम समय-सारणी सॉफ़्टवेयर का इस्तेमाल कैसे करेगी, इसका वर्णन करें।
• बताएँ कि अनुमान कैसे व्यक्त होंगे और प्रगति कैसे मापी जाएगी, जैसे घंटों, दिनों, हफ़्तों, महीनों या तिमाहियों में। समय-सारणी की आधाररेखा तय करने में मदद के लिए हर गतिविधि की अपेक्षित अवधि और मेहनत दर्ज करें।
• प्रदर्शन के माप पहले से तय करें। परियोजना के दौरान उन्हें दर्ज करें और उनकी रिपोर्ट दें।
• हर चरण में परियोजना की निगरानी और नियंत्रण के लिए आधाररेखा का इस्तेमाल करें। तय करें कि विचलनों का विश्लेषण और समाधान कैसे करेंगे।
• समय-सारणी के बदलावों के लिए बदलाव नियंत्रण की कार्यविधियाँ तय करें और रिपोर्टिंग की आवश्यकताएँ परिभाषित करें।

अनुमान व्यक्त करने के लिए सहमति वाले दिशानिर्देश समय-सारणी का अनुमान लगाना तेज़ करते हैं। निगरानी और नियंत्रण के दौरान टीम वास्तविक प्रगति की तुलना समय-सारणी की आधाररेखा से कर सकती है और विचलनों पर कार्रवाई कर सकती है। योजना यह भी तय करती है कि परियोजना की प्रगति की रिपोर्ट कैसे दी जाए।

गतिविधियाँ परिभाषित करना

कार्य-दायरा प्रबंधन में कार्य-विभाजन संरचना (WBS) ने परियोजना को कार्य पैकेजों में बाँटा। गतिविधियाँ परिभाषित करने की प्रक्रिया इन पैकेजों को इनपुट के तौर पर लेकर उन गतिविधियों में बाँटती है जो काम पूरा करने के लिए ज़रूरी हैं। हर गतिविधि को इतना छोटा रखें कि उसका अनुमान लगाया जा सके, उसे समय-सारणी में रखा जा सके और उसकी निगरानी व प्रबंधन हो सके। फिर गतिविधियों का क्रम तय करें।

व्यवहार में कुछ परियोजना प्रबंधक कार्य पैकेज बनाते समय गतिविधियाँ परिभाषित करते हैं। कुछ नेटवर्क आरेख गतिविधि के स्तर के बजाय कार्य पैकेज के स्तर पर बनाते हैं।

गतिविधियाँ परिभाषित करने के लिए दो बातें अहम हैं

1. कार्य-दायरे की आधाररेखा, जिसमें कार्य-दायरे का विवरण, WBS और WBS शब्दकोश शामिल हैं।
2. उपलब्ध परियोजना टीम।

गतिविधियाँ परिभाषित करने में अनुमान लगाना पड़ता है। अनुमान अधिक सटीक बनाने के लिए टीम को जल्दी शामिल करें।

जब शुरुआत में घटकों की संख्या इतनी अधिक हो कि उन्हें विस्तार से बाँटना और समय-सारणी में रखना संभव न हो, तो क्रमिक विस्तृत योजना बनाएँ। परियोजना जीवनचक्र का हर चरण शुरू होने पर गतिविधियों की योजना इतने विस्तार से बनाएँ कि काम का प्रबंधन हो सके। विस्तृत योजना सही समय पर बनाने और परियोजना की योजना संबंधी ज़रूरतों के साथ बने रहने के लिए इस तकनीक का इस्तेमाल करें।

गतिविधियाँ परिभाषित करने से गतिविधि सूची और गतिविधियों की विशेषताएँ मिलती हैं, जिनमें हर गतिविधि के विवरण दर्ज होते हैं। इस प्रक्रिया से मील के पत्थरों की भी पहचान होती है।

मील के पत्थर

किसी गतिविधि को दिया गया समय, मील के पत्थर से अलग है। इस अध्याय में मील के पत्थर समय-सारणी में बीच की सुपुर्दगी दर्शाते हैं। परियोजना चार्टर में मील के पत्थरों का सार होता है।

प्रायोजक की तरह परियोजना प्रबंधक भी परियोजना को नियंत्रित करने के लिए गतिविधियों का क्रम तय करते या समय-सारणी बनाते समय मील के पत्थर तय कर सकता है। मील के पत्थर की तारीख़ आ जाए और ज़रूरी काम पूरा न हो, तो योजना से विचलन सामने आता है। गतिविधियाँ परिभाषित करते समय मील के पत्थरों की सूची बनाएँ। इसे परियोजना प्रबंधन योजना में और योजना आगे बढ़ने पर परियोजना के कार्य-दायरे के विवरण तथा WBS शब्दकोश में जोड़ें।

गतिविधियों का क्रम तय करना

गतिविधियों का क्रम तय करने की प्रक्रिया, गतिविधियाँ परिभाषित करने की प्रक्रिया से मिली गतिविधियों और मील के पत्थरों को काम किए जाने के क्रम में रखती है।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

नेटवर्क आरेख बनाने की पद्धतियाँ

• पूर्वता आरेख पद्धति (PDM)।
• तीर आरेख पद्धति (ADM)।
• ग्राफ़ीय मूल्यांकन और समीक्षा तकनीक (GERT)।

परियोजना प्रबंधक आम तौर पर PDM इस्तेमाल करते हैं।

पूर्वता आरेख पद्धति (PDM) या नोड पर गतिविधि (AON)

• समाप्ति से शुरुआत (FS)। पहली गतिविधि खत्म होने के बाद ही अगली गतिविधि शुरू हो सकती है। यह सबसे आम संबंध है। उदाहरण के लिए, सोडा पीना शुरू करने से पहले उसका कैन खोलें।
• शुरुआत से शुरुआत (SS)। पहली गतिविधि शुरू होने के बाद ही अगली गतिविधि शुरू हो सकती है। उदाहरण के लिए, प्रस्तुति बनाना शुरू करें और वॉइस-ओवर रिकॉर्डिंग से पहले पर्याप्त स्लाइड बनाने के लिए एक हफ़्ते का अंतर दें।
• समाप्ति से समाप्ति (FF)। पहली गतिविधि खत्म होने के बाद ही अगली गतिविधि खत्म हो सकती है। उदाहरण के लिए, सारी प्रतिक्रिया इकट्ठी करने से पहले शुरुआती परीक्षण पूरा करें।
• शुरुआत से समाप्ति (SF)। पहली गतिविधि शुरू होने के बाद ही अगली गतिविधि खत्म हो सकती है। यह संबंध बहुत कम इस्तेमाल होता है।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

ग्राफ़ीय मूल्यांकन और समीक्षा तकनीक (GERT)

GERT नेटवर्क आरेख को कंप्यूटर सिमुलेशन की ऐसी तकनीक में ढालती है जिसमें गतिविधियों के बीच लूप संभव हैं। उदाहरण के लिए, किसी प्रोग्राम की डिज़ाइन और जाँच के बाद नतीजों के आधार पर डिज़ाइन चरण पर वापस जाना पड़ सकता है।

निर्भरताओं के प्रकार

• अनिवार्य निर्भरता (कठोर तर्क)। काम का प्राकृतिक क्रम है या अनुबंध में क्रम तय है। उदाहरण के लिए, प्रिंटर छाप सके उससे पहले प्रिंट कमांड भेजनी होगी।
• विवेकाधीन निर्भरता (पसंदीदा, वरीयतापूर्ण या लचीला तर्क)। परियोजना प्रबंधक और टीम इस निर्भरता को चुनते हैं। इसे अन्य प्रकारों की तुलना में बदलना आसान है और समय-सारणी को छोटा करने या गतिविधियाँ समानांतर चलाने में मदद मिल सकती है।
• बाहरी निर्भरता। काम परियोजना के बाहर के किसी पक्ष, जैसे श्रमिक संघ या नियामक, की ज़रूरतों पर निर्भर है।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

अग्रिम समय और प्रतीक्षा अंतराल

अग्रिम समय किसी गतिविधि को उसकी पूर्ववर्ती गतिविधि खत्म होने से पहले शुरू करने देता है। उदाहरण के लिए, किताब लिखकर पूरी होने से पहले उसका संपादन शुरू हो सकता है।

प्रतीक्षा अंतराल गतिविधियों के बीच इंतज़ार का समय जोड़ता है। उदाहरण के लिए, अंतिम रोलआउट के लिए ऐप की जाँच पूरी होने का इंतज़ार किया जाता है।

क्रम तय करने से नए जोखिम पता चल सकते हैं और गतिविधि सूची व गतिविधियों की विशेषताएँ अपडेट करनी पड़ सकती हैं।

संसाधनों और अवधियों का अनुमान

अनुमान लगाने के सिद्धांत

• सटीकता बढ़ाने के लिए WBS और पुराने रिकॉर्ड इस्तेमाल करें। जहाँ संभव हो, काम करने वाले लोगों से ही अनुमान लें।
• कार्य-दायरे, लागत और समय-सारणी की आधाररेखाओं में कम बदलाव होने या कोई बदलाव न होने से अनुमान अधिक सटीक होते हैं।
• समय-सारणी का प्रबंधन उसकी आधाररेखा और बजट का प्रबंधन लागत की आधाररेखा के अनुसार करें। सहमति वाले अनुमानों के अनुरूप काम पूरा करना परियोजना प्रबंधक की ज़िम्मेदारी है।
• बदलाव के हर अनुरोध को मंज़ूर या नामंज़ूर करने के लिए एकीकृत बदलाव नियंत्रण का इस्तेमाल करें। समय-सारणी, लागत, कार्य-दायरे, गुणवत्ता या संसाधनों से जुड़ी समस्याएँ अनुरोध का कारण बन सकती हैं। बदलावों की मंज़ूरी और आवश्यक काम पूरा होने के साथ परियोजना प्रबंधन योजना में संशोधन करें।
• परियोजना की आवश्यकताओं का विश्लेषण करें, टीम की राय और प्रासंगिक परियोजनाओं के अनुभव से नए अनुमान बनाएँ और यथार्थवादी उद्देश्य तय करने के लिए मतभेद सुलझाएँ। सटीक और व्यवहार्य अनुमान देना परियोजना प्रबंधक की ज़िम्मेदारी है।
• समय-समय पर शेष काम पूरा करने का अनुमान (ETC) फिर निकालें और जाँचें कि परियोजना के पास पर्याप्त समय, धन और संसाधन हैं या नहीं।
• व्यवहार्यता, बेवजह बढ़ाई गई राशि और जोखिमों के लिए अनुमानों की नियमित समीक्षा करें। अनुमान बेवजह न बढ़ाएँ। जोखिमों को घटाने या दूर करने से अनुमान घट सकते हैं।

गतिविधि के संसाधनों का अनुमान लगाना

गतिविधियों का क्रम तय करने के बाद ज़रूरी संसाधनों का प्रकार और मात्रा तय करें, जैसे उपकरण, सामग्री और लोग। संसाधनों की कमी परियोजनाओं में आम समस्या है। इससे बचने के लिए संसाधनों की योजना और समन्वय करें। इस प्रक्रिया के दो आउटपुट हैं

1. गतिविधि के लिए परिभाषित संसाधन आवश्यकताएँ।
2. संसाधन-विभाजन संरचना (RBS)।

गतिविधि की अवधि का अनुमान लगाना

गतिविधियाँ परिभाषित करने, उनका क्रम तय करने और हर गतिविधि के ज़रूरी संसाधनों की पहचान करने के बाद अनुमान लगाएँ कि हर गतिविधि में कितना समय लगेगा। बेहतर है कि काम करने वाले लोग ही अनुमान लगाएँ। व्यवहार में अनुमान अक्सर परियोजना टीम के ऐसे सदस्य लगाते हैं जिन्हें काम की ख़ास जानकारी होती है।

अनुमान लगाने वालों को इनकी जानकारी चाहिए

• गतिविधि की संसाधन आवश्यकताएँ।
• संसाधन कैलेंडर।
• संगठन के पुराने आँकड़े।
• गतिविधियों की अवधि के बारे में सीखे गए सबक।
• पिछली परियोजनाओं के कैलेंडर।
• तय समय-सारणी पद्धति।
• कंपनी की संस्कृति और उद्यम के अन्य परिवेशगत कारक।
• मौजूदा प्रणालियाँ, जैसे अनुमान लगाने का सॉफ़्टवेयर और उत्पादकता के मापदंड।

योजना में आगे चलकर जोखिम रजिस्टर बनाने के लिए समय के अनुमानों और अनुमान लगाते समय जुटाई गई दूसरी जानकारी का उपयोग करें।

अनुमान में बेवजह बढ़ोतरी और जोखिम के आरक्षित प्रावधान

जब अनुमान लगाने वाले के पास पर्याप्त जानकारी नहीं होती, तो वह अनुमान में अतिरिक्त समय या लागत जोड़ सकता है। कई परियोजना प्रबंधक ऐसी बेवजह बढ़ोतरी करते हैं, जिससे यथार्थवादी समय-सारणी और बजट बनाना मुश्किल होता है। अज्ञात कारकों के कारण अतिरिक्त समय और लागत की ज़रूरत हो सकती है। जोखिम प्रबंधन के ज़रिए गणना करके उनके लिए आरक्षित प्रावधान रखें।

जोखिम प्रबंधन अनिश्चितताओं को पहचानने योग्य अवसरों और खतरों में बदलता है। अनुमान लगाने वालों को इन जोखिमों की जानकारी परियोजना प्रबंधक को देनी चाहिए। कई अनुमानों को बेवजह बढ़ाने से समय-सारणी ज़रूरत से बड़ी बनती है और समय-सारणी व बजट बनाने का लाभ घटता है। प्रदर्शन मापने के लिए परियोजनाएँ यथार्थवादी समय-सारणी और लागत आधाररेखाएँ इस्तेमाल करती हैं और परियोजना प्रबंधकों को उनका पालन करना चाहिए। अनुमानों को बेवजह बढ़ाना ख़राब परियोजना प्रबंधन दिखाता है और परियोजना प्रबंधक की प्रतिष्ठा को नुकसान पहुँचा सकता है।

आप इन स्थितियों में अनुमानों को बेवजह बढ़ाने से बच सकते हैं

• अनुमान लगाने वालों के पास WBS और WBS शब्दकोश हो।
• परियोजना में समय और लागत के आरक्षित प्रावधान गणना से निकाले गए हों।
• जोखिमों और अज्ञात बातों की पहचान की गई हो।

अनुमान लगाने की पद्धतियाँ

सादृश्य आधारित, पैरामीटर आधारित और तीन-बिंदु अनुमान जैसी पद्धतियाँ इस्तेमाल करें। बाकी अनिश्चितता के लिए आरक्षित प्रावधानों का विश्लेषण करें। काम करने वाले लोगों को ही अनुमान पूरे करने चाहिए। परियोजना प्रबंधक ये काम करता है

• टीम को हर गतिविधि का ठीक से अनुमान लगाने के लिए पर्याप्त जानकारी देता है।
• अनुमान कितने परिष्कृत होने चाहिए, इस पर अनुमान लगाने वालों से सहमति बनाता है।
• अनुमानों की पुष्टि करता है और उन्हें बेवजह बढ़ाने से रोकता है।
• आरक्षित प्रावधान तय करता है।
• बाद में समीक्षा करने के लिए अनुमानों के पीछे की धारणाएँ दर्ज करता है।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

एक-बिंदु अनुमान

हर गतिविधि के लिए एक अनुमान दें। अनुमान लगाने वाला विशेषज्ञ राय, पुराने रिकॉर्ड या अपने अंदाज़े से कह सकता है कि काम में एक महीना लगेगा। इस तरीके की कुछ कमियाँ हैं

• अगर कोई 15 दिन का अनुमान लगाता है और काम सिर्फ़ 10 दिन में हो जाता है, तो अनुमान लगाने वाला बेईमान या अविश्वसनीय लग सकता है।
• इस अनुमान के कारण परियोजना प्रबंधक की नज़र से जोखिम और अनिश्चितताएँ छिप सकती हैं।
• अविश्वसनीय लगने वाली समय-सारणी परियोजना प्रबंधन प्रक्रिया के लिए समर्थन घटा सकती है।
• यह तरीका लोगों को अनुमान बेवजह बढ़ाने की ओर धकेलता है।
• अनुमान लगाने वाले अपने हितों की रक्षा के लिए परियोजना प्रबंधकों के ख़िलाफ़ काम कर सकते हैं।

जब परियोजना कम विस्तृत और कम भरोसेमंद समय-सारणी से चल सकती हो, तब एक-बिंदु अनुमान इस्तेमाल करें। तीन-बिंदु अनुमान बेहतर विकल्प है।

सादृश्य आधारित अनुमान

समान काम से जुड़ी विशेषज्ञ राय और पुराने रिकॉर्ड का इस्तेमाल करें। अगर पिछली कुछ समान परियोजनाओं में नौ महीने लगे, तो इसके लिए भी नौ महीने का अनुमान लगा सकते हैं। अगर पिछली तीन बार किसी गतिविधि में हर बार पंद्रह दिन लगे और दूसरी जानकारी उपलब्ध न हो, तो पंद्रह दिन का अनुमान लगाएँ और ज़्यादा जानकारी मिलने पर उसकी समीक्षा करें।

पैरामीटर आधारित अनुमान

एक या अधिक चरों (X) और गतिविधि के माप (Y) के बीच संबंध से अनुमान निकालें। डेटा मुख्य रूप से ऐतिहासिक रिकॉर्ड से आता है, जैसे पिछली परियोजनाएँ, उद्योग की आवश्यकताएँ, मानक मापदंड और दूसरे स्रोत। पैरामीटर आधारित अनुमान बनाने के दो तरीके हैं

• प्रतिगमन विश्लेषण (बिखराव आरेख)। Y पर X का असर पहचानें और भविष्य के अनुमानों के लिए गणितीय सूत्र तैयार करें।
• सीखने का वक्र। उदाहरण के लिए, कॉल सेंटर कर्मचारी के अनुभव के साथ हर मामले में लगने वाला उसका औसत समय घटता है, क्योंकि वह अधिक कुशल हो जाता है।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

अनुभव-आधारित नियम

अनुभव-आधारित नियम एक व्यावहारिक अनुमान का नियम है। पेरेटो सिद्धांत, यानी 80/20 का नियम, बताता है कि गुणवत्ता की 80% समस्याएँ उनके संभावित स्रोतों के 20% से आती हैं। पैरामीटर आधारित अनुमान के नतीजे अनुभव-आधारित नियम बन सकते हैं।

तीन-बिंदु अनुमान (PERT विश्लेषण)

किसी परियोजना के ठीक एक अनुमानित तारीख़ पर पूरा होने की संभावना कम है। संभावित अच्छे और ख़राब नतीजों को एक सीमा अक्सर बेहतर दिखाती है। इससे परियोजना प्रबंधक गतिविधियों और पूरी परियोजना, दोनों के अनुमानों में भिन्नता समझ पाता है। हर गतिविधि के समय या लागत का तीन तरीकों से अनुमान लगाएँ

• आशावादी (O)।
• निराशावादी (P)।
• सबसे संभावित (M)।

तीनों अनुमानों का साधारण औसत लें या कार्यक्रम मूल्यांकन और समीक्षा तकनीक (PERT) से भारित औसत निकालें। इससे जोखिम पर आधारित अपेक्षित अवधि या लागत मिलती है।

आरक्षित राशि का विश्लेषण

अनुमान लगाने से जोखिमों की पहचान में मदद मिलती है। जोखिम प्रबंधन पूरा करने से जोखिम दूर हो सकते हैं, अनुमान ज़्यादा सटीक हो सकते हैं, समय और लागत की सीमाएँ छोटी हो सकती हैं और समय व धन बच सकते हैं।

परियोजना प्रबंधक जोखिम प्रबंधन की योजना बनाते समय प्रारंभिक आरक्षित प्रावधान तय करता है। जोखिम कम करने के उपायों की योजना बनाने के बाद बाकी जोखिमों को शामिल करने के लिए प्रावधान में संशोधन करें। परियोजना की योजना आवर्ती होने का यह एक उदाहरण है।

• प्रबंधन आरक्षित राशियाँ अप्रत्याशित जोखिमों के लिए अतिरिक्त धन हैं।
• आकस्मिकता के आरक्षित प्रावधान जोखिम प्रतिक्रियाओं की योजना बनाने के बाद बचे जोखिमों के लिए होते हैं।

बेवजह बढ़ोतरी में अतिरिक्त राशि या समय मनमाने ढंग से जोड़ दिया जाता है। आरक्षित प्रावधानों में उपलब्ध जानकारी से गणना की जाती है कि परियोजना को कितना अतिरिक्त समय या धन चाहिए हो सकता है।

समय-सारणी तैयार करना

नेटवर्क आरेख और गतिविधियों के अनुमान तैयार होने पर जानकारी कैलेंडर आधारित समय-सारणी में डालें। उसे अंतिम रूप देने के लिए ये कदम उठाएँ

• हितधारकों की प्राथमिकताएँ जाँचें।
• काम पूरा करने के अलग-अलग तरीके पहचानें।
• जोखिमों और दूसरी परियोजनाओं पर पड़ने वाले असर की पहचान करें।
• प्रबंधकों से संसाधनों की उपलब्धता पर बातचीत करें।
• अग्रिम समय और प्रतीक्षा अंतराल लागू करें।
• समय-सारणी छोटी करने के लिए अतिरिक्त संसाधन लगाएँ, काम समानांतर चलाएँ और नए अनुमान लगाएँ।
• परियोजना प्रबंधन योजना के संबंधित हिस्सों में बदलाव करें।
• सबसे अच्छी समय-सारणी तय करने के लिए समय-सारणी उपकरण और गणनाएँ इस्तेमाल करें।
• परियोजना का सिमुलेशन करने और समाप्ति की तारीख़ पहचानने के लिए Monte Carlo विश्लेषण जैसे मॉडल इस्तेमाल करें।
• ज़रूरत पड़ने पर संसाधनों का संतुलन करें।
• समय-सारणी बनाने वाली टीम से उसे मंज़ूर करने को कहें।
• हितधारकों की सहमति और प्रबंधन की औपचारिक मंज़ूरी लें।

एकीकरण प्रबंधन में परियोजना प्रबंधन योजना बनाने की कई कार्रवाइयाँ समय-सारणी तैयार करते समय भी होती हैं।

समय-सारणी नेटवर्क का विश्लेषण

अंतिम समय-सारणी बनाने के लिए शुरुआती समय-सारणी का विश्लेषण करें। तकनीकों में क्रिटिकल पाथ विधि, समय-सारणी को छोटा करना, संभावित स्थितियों का विश्लेषण, संसाधनों का संतुलन और क्रिटिकल चेन विधि शामिल हैं।

क्रिटिकल पाथ विधि

क्रिटिकल पाथ नेटवर्क आरेख का सबसे लंबा रास्ता है। पद्धति के तीन चरण हैं

1. नेटवर्क आरेख में सबसे लंबा रास्ता ढूँढ़ें।
2. हर गतिविधि की सबसे जल्दी और सबसे देर से संभावित शुरुआत का समय तय करें।
3. हर गतिविधि की सबसे जल्दी और सबसे देर से संभावित समाप्ति का समय तय करें।

लगभग क्रिटिकल पाथ

लगभग क्रिटिकल पाथ की अवधि क्रिटिकल पाथ के क़रीब होती है। दोनों रास्तों की अवधि जितनी क़रीब होगी, परियोजना का जोखिम उतना अधिक होगा। परियोजना पूरी होने में देरी से बचने के लिए दोनों रास्तों की गतिविधियों की निगरानी और नियंत्रण करें।

फ़्लोट (स्लैक)

फ़्लोट और स्लैक का मतलब एक ही है। इसके तीन मुख्य प्रकार हैं

• कुल फ़्लोट। वह समय जिससे किसी गतिविधि में देरी होने पर भी परियोजना की समाप्ति की तारीख़ नहीं टलती। यह मुख्य प्रकार है।
• मुक्त फ़्लोट। वह समय जिससे किसी गतिविधि में देरी होने पर भी बाद की किसी गतिविधि की सबसे जल्दी संभव शुरुआत नहीं टलती।
• परियोजना फ़्लोट। वह समय जिससे किसी गतिविधि में देरी होने पर भी प्रबंधन या ग्राहक की तय की हुई परियोजना समाप्ति की तारीख़ नहीं टलती।

यहाँ बताई गई समय-सारणी में क्रिटिकल पाथ की गतिविधियों का फ़्लोट शून्य है। देरी वाली या तय तारीख़ थोपी गई परियोजनाओं में फ़्लोट ऋणात्मक हो सकता है।

फ़्लोट बताता है कि किसी गतिविधि के समय में कितना लचीलापन है। इससे परियोजना प्रबंधक को काम का प्रबंधन करने और संसाधन आवंटित करने में मदद मिलती है। उदाहरण के लिए, अभी सीख रहे नए टीम सदस्य को सबसे ज़्यादा फ़्लोट वाली गतिविधि सौंपें। उसे अधिक समय लगे तो परियोजना देर से पूरी होने की संभावना कम होगी।

दोनों में से किसी भी सूत्र से समान नतीजा निकालें
फ़्लोट = सबसे देर से शुरुआत (LS) − सबसे जल्दी शुरुआत (ES)
फ़्लोट = सबसे देर से समाप्ति (LF) − सबसे जल्दी समाप्ति (EF)

समय-सारणी छोटी करना

कोई ग्राहक या हितधारक अवास्तविक तारीख़ माँग सकता है या काम आधाररेखा से काफ़ी पीछे हो सकता है। परियोजना प्रबंधक को असंभव समय-सीमा पर सवाल उठाना चाहिए, विकल्प देने चाहिए और समय-सारणी नेटवर्क का विश्लेषण करके देखना चाहिए कि माँगी गई तारीख़ संभव है या नहीं और उसे पूरा करने के लिए क्या बदलना होगा।

समय-सारणी को योजना बनाने और एकीकृत बदलाव नियंत्रण के दौरान छोटा किया जा सकता है। बदलाव नियंत्रण में देखें कि लागत, कार्य-दायरा, जोखिम, संसाधन, गुणवत्ता या परियोजना के दूसरे हिस्सों में बदलाव से समय-सारणी कैसे प्रभावित होती है। लक्ष्य परियोजना का दायरा बनाए रखते हुए समय-सारणी छोटी करना है।

काम समानांतर चलाना (फ़ास्ट ट्रैकिंग)

क्रिटिकल पाथ की वे गतिविधियाँ समानांतर चलाएँ जिन्हें मूल रूप से एक के बाद एक करना था। इससे काम दोबारा करना पड़ता है, जोखिम बढ़ता है और संचार पर ज़्यादा ध्यान देना पड़ता है।

अतिरिक्त संसाधनों से समय घटाना (क्रैशिंग)

परियोजना का कार्य-दायरा बनाए रखें और लागत व समय-सारणी के बीच समझौतों का आकलन करें। सबसे कम अतिरिक्त लागत पर समय-सारणी में सबसे बड़ी कमी का लक्ष्य रखें। इस विधि से लागत हमेशा बढ़ती है, क्योंकि समय बचाने के लिए पैसे खर्च किए जाते हैं।

संभावित स्थितियों का विश्लेषण

परखें कि परियोजना के किसी कारक में बदलाव से समय-सारणी छोटी हो सकती है या नहीं। धारणाएँ बदलने पर गतिविधियों की अवधि भी बदल सकती है। असर की गणना के लिए Monte Carlo विश्लेषण एक तरीका है।

Monte Carlo विश्लेषण

कंप्यूटर सॉफ़्टवेयर नेटवर्क आरेख और हर गतिविधि के आशावादी, निराशावादी और सबसे संभावित अनुमानों से परियोजना का सिमुलेशन करता है। सिमुलेशन में इनका अनुमान लगाया जाता है

• किसी विशेष दिन परियोजना पूरी होने की संभावना।
• किसी विशेष लागत पर परियोजना पूरी होने की संभावना।
• किसी गतिविधि के क्रिटिकल पाथ पर होने की संभावना।
• परियोजना का समग्र जोखिम।

Monte Carlo विश्लेषण अन्य पद्धतियों से अधिक सटीक है क्योंकि यह परियोजना के विवरणों का सिमुलेशन करता है और संभावनाओं की गणना करता है। इससे रास्तों के मिलने की स्थिति सँभालने में मदद मिलती है, जिसमें कई रास्ते एक या अधिक गतिविधियों तक पहुँचते हैं और जोखिम बढ़ता है। इससे जोखिमों का मात्रात्मक विश्लेषण भी किया जा सकता है।

संसाधनों का संतुलन

संसाधनों की सीमाओं को ध्यान में रखने वाली समय-सारणी बनाने के लिए संसाधनों का संतुलन करें। अगर संसाधन सीमित हों, तो संतुलन से समय-सारणी लंबी होती है, लागत बढ़ती है और दूसरी बाधाएँ प्रभावित होती हैं।

क्रिटिकल चेन विधि

नेटवर्क आरेख का इस्तेमाल करें और गतिविधियों को इतना देर से रखें कि फिर भी परियोजना समाप्ति की तारीख़ पूरी हो सके। संसाधन निर्भरताएँ जोड़ें और क्रिटिकल चेन की गणना करें। समाप्ति की तारीख़ से शुरू करके महत्वपूर्ण मील के पत्थरों पर चेन में अतिरिक्त समय रखें। ये प्रावधान परियोजना भर में देरी का असर कम करते हैं। हर मील का पत्थर और परियोजना समाप्ति की तारीख़ पूरी करने के लिए उनका प्रबंधन करें।

परियोजना की समय-सारणी

परियोजना की ज़रूरत के मुताबिक उसकी समय-सारणी में तार्किक निर्भरताएँ शामिल की जा सकती हैं या छोड़ी जा सकती हैं। आम प्रारूप नेटवर्क आरेख, मील के पत्थरों के चार्ट और बार चार्ट हैं।

मील के पत्थरों का चार्ट

मील के पत्थरों के चार्ट बार चार्ट जैसे होते हैं और सिर्फ़ घटनाएँ दिखाते हैं। ये प्रबंधन और ग्राहकों को रिपोर्ट देने में उपयोगी हैं।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

बार चार्ट (गैंट चार्ट)

बार चार्ट प्रगति की रिपोर्टिंग और नियंत्रण के लिए असरदार हैं। परियोजना की योजना और काम व्यवस्थित करने में उनका उपयोग सीमित है। काम व्यवस्थित करने के लिए WBS और नेटवर्क आरेख इस्तेमाल करें, फिर बार चार्ट बनाएँ। पूरी परियोजना प्रबंधन योजना को अलग दस्तावेज़ में रखें।

आरेख को पूरे आकार में खोलें ↗

समय-सारणी का नियंत्रण

समय-सारणी में बदलावों की वजहें ढूँढ़ें और उन पर कार्रवाई करें। अगर परियोजना अब समय-सारणी की आधाररेखा में सहमति वाली समाप्ति तारीख़ पूरी नहीं कर सकती, तो परियोजना प्रबंधक कंपनी का और समय बर्बाद होने से बचाने के लिए उसे समाप्त करने की सिफ़ारिश कर सकता है।