Gestão de aquisições

Os gestores de projetos precisam de saber ajudar a elaborar, interpretar e gerir contratos. A aquisição é o processo formal de obtenção de bens e serviços. Os seus resultados incluem um plano de gestão das aquisições, uma declaração de trabalho da aquisição (SOW), documentos de aquisição, pedidos de alteração, outros registos da aquisição e lições aprendidas.

Visão geral da gestão de aquisições

O departamento que trata e controla as aquisições chama-se normalmente departamento de aquisições. Algumas organizações chamam-lhe departamento de contratação, de compras ou jurídico. Gerir aquisições exige conhecimentos jurídicos, competências de negociação e compreensão do processo de aquisição.

Quando o projeto precisar de comprar bens ou serviços, determine de que informações os especialistas em aquisições precisam, forneça-lhas e trabalhe com eles durante toda a aquisição.

Do planeamento ao pagamento final

Depois de tomada a decisão de comprar, o gestor de aquisições orienta a seguinte sequência.

1. Ajudar a elaborar o plano de gestão das aquisições.
2. Elaborar a declaração de trabalho da aquisição.
3. Determinar o tipo de contrato.
4. Escolher o documento de aquisição: pedido de proposta (RFP), convite à apresentação de propostas (IFB) ou pedido de cotação (RFQ).
5. Enviar os documentos ao fornecedor.
6. O fornecedor analisa os documentos, solicita as informações adicionais de que precisa e envia a resposta pedida.
7. Negociar com o fornecedor e assinar um contrato com o fornecedor selecionado.
8. Administrar a aquisição.
9. Monitorizar e controlar a administração da aquisição.
10. Encerrar a aquisição com uma auditoria e o registo das lições aprendidas.
11. Efetuar o pagamento final.

Compradores, fornecedores e contratos

Os fornecedores também podem ser chamados de contratados, subcontratados, projetistas ou vendedores.

• Os contratos exigem formalidade. Indique expressamente no contrato todos os requisitos de gestão do projeto.
• Utilize um procedimento formal de gestão de alterações para acrescentar trabalho que fique fora do contrato em vigor.
• Os contratos são juridicamente vinculativos e o fornecedor deve cumprir o que foi acordado.
• Os contratos ajudam a mitigar os riscos do projeto.
• A maioria dos governos disponibiliza um sistema judicial para resolver litígios relativos a contratos da sua jurisdição.

O papel do gestor de projeto

• Ler e compreender os contratos.
• Certificar-se de que o contrato abrange o âmbito do trabalho e os requisitos de gestão do projeto.
• Identificar os riscos e planear respostas adequadas para os mitigar.
• Adaptar o contrato às necessidades do projeto.
• Participar nas negociações para manter a relação com o fornecedor.
• Proteger a integridade do contrato.
• Verificar se foram concluídos o trabalho, os relatórios, as inspeções e os entregáveis legais exigidos. Tratar do levantamento de ónus e da propriedade dos materiais.
• Gerir as alterações contratuais com o gestor de aquisições.

Contratação centralizada e descentralizada

Na contratação centralizada, um departamento de aquisições serve a organização e um gestor de aquisições trata de várias aquisições em projetos diferentes. Na contratação descentralizada, um gestor de aquisições trabalha a tempo inteiro num projeto e reporta diretamente ao gestor de projeto.

Quatro processos de gestão de aquisições

O processo de aquisição procura encontrar um fornecedor a um preço razoável. Os fornecedores precisam de tempo para analisar as necessidades do projeto e responder. Este tipo de aquisição pode demorar entre um e três meses. Preveja esse prazo e mantenha-se envolvido ao longo do processo.

1. Planear as aquisições
2. Conduzir as aquisições
3. Administrar as aquisições
4. Encerrar as aquisições

Entradas da gestão de aquisições

• Gestor de aquisições designado. Designe um gestor de aquisições quando o volume de aquisições for elevado.
• Linha de base do âmbito. A WBS, o dicionário da WBS e a declaração do âmbito do projeto ajudam a equipa a compreender por que motivo a aquisição é necessária.
• Registo dos riscos. Reveja os riscos identificados até ao momento.
• Aquisições existentes. Faça a gestão das interfaces entre os vários fornecedores e aquisições no mesmo projeto.
• Recursos indisponíveis na organização executante. Identifique lacunas para determinar se é necessário contratar serviços.
• Cronograma do projeto. Determine quando são necessários os bens ou serviços.
• Estimativas iniciais de custos. Prepare uma estimativa para cada componente do trabalho, a fim de a comparar com os preços dos fornecedores.
• Linha de base dos custos. Verifique se a aquisição se enquadra nos custos da linha de base.

Planear as aquisições

O comprador elabora documentos de aquisição para explicar o que precisa e como vai selecionar o fornecedor. Este processo também estabelece o plano de gestão das aquisições.

1. Realizar uma análise de execução interna ou compra.
2. Estabelecer o processo de gestão de aquisições.
3. Redigir uma declaração de trabalho para cada aquisição.
4. Selecionar um tipo de contrato para cada aquisição.
5. Elaborar os documentos de aquisição.
6. Determinar os critérios de seleção de fornecedores.

Análise de execução interna ou compra

Considere os custos e outras restrições ao decidir se realiza o trabalho internamente ou se contrata serviços para parte ou para a totalidade do trabalho. A compra pode reduzir as restrições do projeto. Realize o trabalho internamente quando a organização tiver instalações ou pessoal sem ocupação, o trabalho envolver informações ou procedimentos de propriedade exclusiva ou a organização quiser manter o controlo.

Plano de gestão das aquisições

Assim que a organização decidir comprar bens ou serviços no exterior, planeie como realizar e controlar a aquisição.

Declaração de trabalho da aquisição

A declaração de trabalho da aquisição descreve o trabalho necessário para cada aquisição. Redija-a de forma clara, completa e concisa. Descreva todas as atividades que o fornecedor deve realizar, incluindo reuniões, relatórios e comunicações.

Tipos de declarações de trabalho

• De desempenho. Indica o que o produto final deve ser capaz de fazer.
• Funcional. Descreve o objetivo final ou os resultados e deixa em aberto os procedimentos ou a abordagem.
• De conceção. Especifica exatamente que trabalho tem de ser realizado.

As declarações de trabalho de conceção são mais comuns na construção e na compra de equipamentos. As declarações de desempenho e as funcionais são utilizadas em trabalhos que nunca foram realizados antes, como novos trabalhos em sistemas de informação, tecnologias da informação e investigação e desenvolvimento.

Tipos de contrato

Ao escolher um contrato, considere se está a comprar um produto ou um serviço, até que ponto a declaração de trabalho está completa, que esforço e conhecimentos o comprador pode dedicar ao trabalho com o fornecedor, se o fornecedor receberá incentivos e quais são os fatores ambientais da empresa.

As três categorias gerais de contratos são preço fixo (FP), tempo e materiais (T&M) e reembolso de custos (CR).

Preço fixo (FP, montante global ou preço fixo firme)

Utilize um contrato de preço fixo para bens ou serviços com especificações ou requisitos bem definidos quando houver concorrência suficiente para estabelecer um preço justo e razoável. É o tipo de contrato mais comum e o que expõe o comprador ao menor risco de custos. O fornecedor suporta os custos acima do preço acordado e presta muita atenção às especificações da declaração de trabalho da aquisição.

Um contrato de preço fixo é inadequado quando alguma das partes não dispõe dos conhecimentos ou da experiência necessários para preparar a declaração de trabalho da aquisição ou não tem registos contabilísticos detalhados.

Pedir um preço fixo antes de o comprador compreender plenamente o trabalho ou terminar a definição do âmbito coloca um risco considerável sobre o fornecedor. O fornecedor pode acrescentar reservas elevadas, fazendo com que o comprador pague mais. Um fornecedor também pode aumentar o lucro reduzindo o âmbito e alegando que o trabalho pretendido pelo comprador está fora do contrato e exige uma alteração.

Um fornecedor que não espere obter lucro pode tentar eliminar trabalho contratado, cortar custos, baixar a qualidade ou retirar do projeto os seus melhores profissionais.

• Preço fixo com remuneração de incentivo (FPIF). Ajusta o lucro com base em critérios de desempenho, como concluir o trabalho a menor custo, mais rapidamente ou segundo um padrão mais elevado. O fornecedor recebe metas de incentivo sucessivas, sendo fixada uma nova meta depois de a primeira ser atingida.
• Preço fixo com prémio de desempenho (FPAF). O comprador paga um preço fixo acrescido de um prémio ou bónus baseado no desempenho. O prémio total possível é fixado antecipadamente e repartido consoante o desempenho. É o que distingue esta modalidade da FPIF.
• Preço fixo com ajustamento económico de preços (FPEPA). Um comprador pode aplicar ajustamentos económicos de preços num contrato plurianual de preço fixo quando for difícil prever as condições futuras e os custos dos materiais ou equipamentos necessários.
• Ordem de compra. A lição descreve a ordem de compra como o contrato de preço fixo mais simples e como unilateral, porque só uma das partes a assina.

Tempo e materiais (T&M) ou preço unitário

O comprador paga por hora ou por unidade. Este tipo de contrato é utilizado frequentemente para serviços quando não é possível determinar o nível de esforço no momento da adjudicação.

Reembolso de custos (CR)

Utilize um contrato de reembolso de custos quando o âmbito for incerto e não for possível estimar os custos com exatidão suficiente para um contrato de preço fixo. O comprador reembolsa o fornecedor pelos custos admissíveis dentro dos limites previstos no contrato. Entre as formas comuns estão as seguintes.

• Contrato por custos. O fornecedor não recebe remuneração nem lucro.
• Custos mais remuneração (CPF) ou custos mais percentagem dos custos (CPPC). O comprador paga todos os custos mais uma remuneração calculada como percentagem dos custos.
• Custos mais remuneração fixa (CPFF). O comprador paga os custos efetivos e uma remuneração negociada e fixada antes de o trabalho começar. A remuneração mantém-se quando os custos efetivos variam.
• Custos mais remuneração de incentivo (CPIF). O comprador paga os custos efetivos mais uma remuneração ajustada em função do cumprimento, pelo fornecedor, dos objetivos de desempenho do contrato. Estabeleça um custo inicial estimado (custo-alvo) e uma remuneração inicial (remuneração-alvo). O fornecedor recebe uma parte das poupanças abaixo do custo-alvo ou partilha com o comprador os custos que o excedam.
• Custos mais prémio de desempenho (CPAF). O comprador paga todos os custos, uma remuneração de base e um eventual prémio de desempenho. O prémio total é fixado antecipadamente e repartido consoante o desempenho. Tal como o CPIF, é um contrato com incentivo. O incentivo é a possibilidade de receber um prémio, sem penalização.

Incentivos e pagamentos

Os incentivos são prémios que levam os fornecedores a dar atenção a áreas que, de outro modo, poderiam receber menos atenção. Também desencorajam a ineficiência e o desperdício nas áreas abrangidas pelo incentivo.

O contrato define quando o fornecedor será pago. Pode prever pagamentos à medida que o trabalho é concluído ou que os custos são incorridos, de acordo com um calendário ou apenas após a conclusão com êxito.

Termos relativos a preços e custos

• Preço. O montante que o fornecedor cobra ao comprador.
• Lucro (remuneração). O montante que o fornecedor prevê no preço e que lhe resta depois de pagar os seus custos.
• Custo. O custo para o comprador inclui o custo do fornecedor acrescido do lucro. O custo para o fornecedor é o que este paga para criar, desenvolver ou comprar o produto, o serviço ou as matérias-primas.
• Preço-alvo. O preço utilizado para comparar o preço final com o que se esperava.
• Rácio de partilha. Um rácio como 90/10 descreve a forma como o comprador e o fornecedor repartem as poupanças ou os custos excedentários.
• Preço máximo. O preço mais elevado que o comprador pagará.
• Ponto de assunção total (PTA). Aplica-se apenas aos contratos de preço fixo com remuneração de incentivo. Acima desse ponto, o fornecedor suporta integralmente a perda resultante do excesso de custos.

Documentos de aquisição (documentos de concurso)

Depois de selecionar o tipo de contrato e redigir a declaração de trabalho, o comprador prepara os documentos de aquisição que explicam as suas necessidades aos fornecedores com a maior clareza possível.

• Pedido de proposta (RFP). Solicita uma proposta detalhada que descreva como será realizado o trabalho e quem o vai realizar.
• Convite à apresentação de propostas (IFB). Solicita normalmente um preço total para todo o trabalho.
• Pedido de cotação (RFQ). Solicita um preço por artigo, hora, metro ou outra unidade.

Inclua informações sobre o motivo pelo qual o comprador pretende realizar o trabalho, o procedimento para obter a adjudicação, orientações e formatos para preparar as respostas, os critérios que o comprador utilizará para as avaliar e os formulários de preços. Inclua também a declaração de trabalho da aquisição e os termos e condições jurídicos e comerciais propostos.

Critérios de seleção de fornecedores

Inclua estes critérios nos documentos de aquisição para ajudar os fornecedores a compreender as necessidades do comprador e a decidir se concorrem ou apresentam uma proposta. O comprador utiliza-os para avaliar as respostas.

• Número de anos de atividade
• Estabilidade financeira
• Compreensão da necessidade
• Preço ou custo do ciclo de vida
• Capacidade técnica
• Qualidade do desempenho anterior
• Capacidade de concluir o trabalho dentro do prazo
• Capacidade de gestão de projetos

Acordos e cláusulas

• Acordo de confidencialidade. O comprador e os potenciais fornecedores acordam que informações ou documentos manterão confidenciais e sob controlo e quem poderá aceder-lhes.
• Acordo de colaboração (joint venture). Dois fornecedores que considerem ter mais hipóteses de obter a adjudicação em conjunto podem assinar um acordo de colaboração que abranja os aspetos jurídicos e comerciais da relação.
• Contrato-tipo. Os compradores normalmente elaboram os termos e condições e podem reutilizar um modelo para aquisições semelhantes. Segundo a lição, os contratos-tipo utilizados sem alterações dispensam nova revisão jurídica.
• Cláusulas especiais (condições especiais). Leia as condições padrão e decida o que acrescentar, alterar ou retirar para que o contrato satisfaça as necessidades específicas do cliente.

Termos e condições

As categorias comuns de cláusulas padrão e especiais incluem as seguintes.

• Aceitação. Define o que é aceitável.
• Representante. Identifica o representante autorizado de cada parte.
• Arbitragem. As partes pagam a um terceiro privado para decidir o litígio. Geralmente, é mais rápido e menos dispendioso do que recorrer aos tribunais.
• Cessão. Especifica quando uma parte pode transferir os seus direitos ou obrigações para outra.
• Autoridade. Identifica as pessoas e especifica as suas funções durante o ciclo de vida do projeto.
• Cauções. Especifica as cauções de pagamento ou de boa execução que devem ser contratadas.
• Violação ou incumprimento. Ocorre quando uma parte deixa de cumprir uma obrigação contratual.
• Alterações. Incorpora o procedimento de gestão de alterações.
• Confidencialidade. Classifica a informação e determina quem a recebe.
• Resolução de litígios. Indica como serão resolvidos os litígios.
• Força maior. Abrange acontecimentos considerados fortuitos, como um incêndio ou uma tempestade elétrica invulgar, pelos quais nenhuma das partes é considerada culpada.
• Incentivos. Benefícios para o fornecedor pelo cumprimento dos objetivos do comprador em matéria de prazo, custos, qualidade, riscos e desempenho.
• Indemnização (responsabilidade). Identifica quem é responsável por lesões pessoais, danos ou acidentes.
• Prestador independente. Estabelece que o fornecedor é um prestador independente e que não mantém uma relação de trabalho subordinado com o comprador.
• Inspeção. Especifica o processo de auditoria durante a execução.
• Propriedade intelectual. Trata de patentes, marcas, direitos de autor, livros e elementos semelhantes.
• Faturação. Especifica as faturas, os destinatários e os documentos de suporte exigidos.
• Indemnizações pré-fixadas. Especifica antecipadamente a indemnização estimada para determinados incumprimentos.
• Requisitos de gestão. Abrange a assiduidade, as reuniões, a aprovação do pessoal do projeto e requisitos relacionados.
• Incumprimento grave. Um incumprimento tão grave que pode tornar impossível concluir o trabalho contratado.
• Notificação. Identifica para onde ou a quem deve ser enviada a correspondência.
• Propriedade. Especifica quem é proprietário de bens tangíveis, como materiais, edifícios e equipamentos, utilizados ou produzidos ao abrigo do contrato.
• Pagamentos. Estabelece o calendário de pagamentos, os eventuais encargos por atraso e os motivos para reter pagamentos.
• Declaração de trabalho da aquisição. Inclui a SOW no contrato quando não existe como documento separado.
• Relatórios. Enumera os relatórios exigidos, os formatos, a frequência e os destinatários.
• Retenção de pagamentos. Normalmente retém 5% a 10% de cada pagamento até à conclusão de todo o trabalho final. Isto ajuda a garantir a conclusão.
• Risco de perda. Distribui o risco entre as partes se os bens ou serviços se perderem ou forem destruídos durante a execução do contrato.
• Acesso ao local. Estabelece os requisitos de acesso ao local de trabalho.
• Cessação. Abrange a interrupção do trabalho antes da conclusão.
• Caráter essencial dos prazos. Torna os prazos dos entregáveis estritamente vinculativos.
• Renúncias. Estabelece que os direitos previstos no contrato só podem ser objeto de renúncia ou alteração mediante acordo expresso das partes.
• Garantias. Asseguram um nível de qualidade para os bens entregues ou os serviços prestados, normalmente durante um período determinado.
• Trabalho por encomenda. Estabelece que o comprador será titular do trabalho fornecido ao abrigo do contrato.

Carta de intenção e vínculo contratual

Nesta lição, uma carta de intenção é uma carta não vinculativa que sinaliza a intenção do comprador de contratar o fornecedor e dá a este confiança de que será assinado um contrato em breve. A expressão inglesa privity refere-se a uma relação contratual.

Aquisição sem concorrência

O trabalho pode ser adjudicado sem concorrência quando o gestor de projeto está sob extrema pressão, um fornecedor tem qualificações únicas, só um fornecedor pode fornecer os bens ou serviços, um fornecedor detém uma patente sobre um artigo necessário ou outros mecanismos podem garantir preços razoáveis.

• Fornecedor preferencial. Contactar diretamente um fornecedor preferencial, sem passar pelo processo concorrencial de aquisição.
• Fornecedor exclusivo. Existe apenas uma fonte de fornecimento.

Conduzir as aquisições

Envie os documentos de aquisição aos fornecedores, responda às suas perguntas, deixe-os preparar as respostas e analise-as para selecionar um fornecedor.

Atrair e preparar fornecedores

• Publicidade. Publique anúncios em jornais, revistas ou na Internet.
• Lista de fornecedores qualificados. Se o comprador adquirir regularmente o mesmo tipo de serviço, procure e investigue potenciais fornecedores e verifique antecipadamente as suas credenciais.
• Reuniões com concorrentes. Utilize uma reunião para descobrir lacunas nos documentos de aquisição. Pode ajudar a garantir que os preços dos fornecedores refletem o trabalho exigido e que o comprador obtém o preço mais baixo.
• Propostas dos fornecedores. Um fornecedor apresenta uma proposta em resposta a um RFP, RFQ ou IFB.

Analisar propostas

Utilize os critérios de seleção de fornecedores do processo Planear as aquisições para avaliar se os fornecedores podem e querem fornecer os bens ou serviços solicitados. Normalmente, uma comissão de avaliação analisa e compara propostas ou seleciona um fornecedor através de um ou mais métodos formais.

• Sistema de ponderação. Atribua pesos diferentes aos critérios de seleção de fornecedores.
• Estimativas independentes. Compare o custo proposto pelo fornecedor com uma estimativa elaborada internamente ou com apoio externo.
• Sistema de triagem. Elimine os fornecedores que não cumpram os requisitos mínimos de seleção.
• Histórico de desempenho. Considere a experiência anterior do comprador com o fornecedor.
• Apresentações. Peça aos fornecedores que apresentem as suas propostas quando isso ajudar a selecionar o fornecedor mais adequado.

Negociações

O objetivo é obter um preço justo e razoável e construir uma boa relação com o fornecedor. As táticas seguintes podem surgir durante as negociações.

• Ataques. «Se a sua organização não consegue fornecer os dados certos para a proposta, talvez não devesse ter respondido ao nosso RFP.»
• Insultos pessoais. «Se nem após 10 meses na organização consegue ter um desempenho adequado, devia sair.»
• Polícia bom/polícia mau. Uma pessoa mostra-se prestável para com a outra parte e a outra pessoa é difícil de lidar.
• Prazo. «Precisamos de ter esta tarefa concluída até às 16h30 de hoje.»
• Mentira. As falsidades podem ser dissimuladas ou evidentes.
• Autoridade limitada. Uma pessoa alega que só pode tomar determinadas decisões. A alegação pode ser verdadeira ou falsa.
• Decisor ausente. Alguém age como se o decisor não estivesse disponível e apresenta as opções atuais como preferíveis.
• Justiça e razoabilidade. Adote uma abordagem imparcial e prática.
• Adiamento. Adie um ponto, uma discussão ou uma decisão para uma data posterior.
• Exigências extremas. Faça exigências inadequadas ao contrato.
• Retirada. Mostre menor interesse afastando-se emocional ou fisicamente.
• Facto consumado. Apresente um assunto como já decidido.

Os principais elementos a negociar são o âmbito, o cronograma e o preço. Considere também as responsabilidades, a autoridade, a lei aplicável, os processos de gestão do projeto e os calendários de pagamentos.

Contrato

O contrato constitui a totalidade do acordo entre as partes. Define funções e responsabilidades, torna o acordo juridicamente vinculativo e ajuda a mitigar os riscos. Inclui também elementos como as condições de pagamento, os requisitos de apresentação de relatórios, os materiais de marketing, a proposta e a declaração de trabalho da aquisição. Formalize as alterações contratuais por escrito.

Um contrato válido requer uma proposta, a aceitação dessa proposta, uma contrapartida, capacidade jurídica e um fim lícito.

Administrar as aquisições

Faça a gestão da relação entre comprador e fornecedor e certifique-se de que ambas as partes cumprem o exigido no contrato.

• Reveja as faturas e autorize os pagamentos ao fornecedor.
• Realize o controlo integrado de alterações e faça a gestão das alterações.
• Documente todos os registos.
• Interprete o contrato, compreenda as suas implicações jurídicas e resolva litígios.
• Analise e comunique o desempenho das aquisições.
• Monitorize os custos, o cronograma e o desempenho técnico em relação ao contrato e controle a qualidade.

Conflitos e controlo de alterações contratuais

Se surgir um conflito, o gestor de aquisições ou o administrador do contrato tem autoridade para alterar o contrato. O gestor de projeto pode pedir uma alteração, que requer a aprovação do gestor de aquisições.

O sistema de controlo de alterações contratuais inclui os procedimentos, os formulários, os processos de resolução de litígios e os sistemas de acompanhamento especificados no contrato.

Revisões do desempenho das aquisições

O gestor de projeto do comprador analisa todos os dados disponíveis para verificar se o fornecedor está a cumprir o exigido.

Gestão de reclamações

Pode surgir uma reclamação quando o fornecedor alega que as ações do comprador lhe causaram prejuízo e pede uma compensação. Utilize a negociação ou o processo de resolução de litígios para resolver as reclamações.

Sistema de gestão de registos

Mantenha registos completos para o caso de uma ação ou um acontecimento durante a aquisição ser posto em causa depois de o trabalho estar concluído. Um sistema de gestão de registos pode incluir sistemas abrangentes de indexação, arquivo e recuperação.

Interpretação do contrato

Interpretar corretamente um contrato é importante e pode exigir apoio de um advogado.

Cessação

Um contrato pode cessar por justa causa ou por conveniência. Inclua no contrato cláusulas relativas à cessação.

Encerrar as aquisições

O processo Encerrar as aquisições pertence ao grupo de processos de encerramento. Encerre cada aquisição quando o contrato for cumprido ou quando o trabalho terminar antes do previsto, independentemente de como termina ou por que motivo é cessado.

• Verificação do produto. Verifique se todo o trabalho foi concluído de forma correta e satisfatória.
• Acordo negociado. Resolva reclamações, faturas e outros assuntos pendentes.
• Encerramento financeiro. Efetue os pagamentos finais e conclua os registos de custos.
• Auditoria da aquisição. Efetue uma revisão estruturada do próprio processo de aquisição.
• Atualizações dos registos. Certifique-se de que os registos do projeto estão completos e acessíveis no sistema de gestão de registos.
• Relatório final de desempenho do contrato. Prepare o relatório final de desempenho.
• Lições aprendidas. Documente as lições de todos os envolvidos, incluindo o fornecedor.
• Dossiê da aquisição. Conserve o contrato, as alterações, os documentos entregues pelo fornecedor, as informações financeiras, os resultados das inspeções e as lições aprendidas.

Aceitação formal e encerramento

A aquisição é encerrada assim que as atividades de encerramento estiverem concluídas e o fornecedor receber a confirmação formal de que o comprador aceita os produtos da aquisição.