Gestão do Tempo

O gestor de projeto é responsável por elaborar um cronograma realista. Antes de começar a execução, verifique se é possível cumprir a data de conclusão prevista.

Plano de gestão do cronograma

Decida antecipadamente como planear e controlar o cronograma. Identifique quem participará na calendarização, como elaborar o cronograma, que processos e procedimentos da organização seguir, que ferramentas utilizar e como gerir o trabalho em relação à linha de base do cronograma e tratar desvios.

Crie o plano de gestão do cronograma como parte do processo Elaborar o plano de gestão do projeto, na gestão da integração. O plano é obrigatório e, na prática, é muitas vezes omitido pelos gestores de projetos. Pode ser formal ou informal.

• Descreva o método de calendarização e como a equipa vai utilizar o software de calendarização.
• Especifique como apresentar as estimativas e medir o progresso, por exemplo, em horas, dias, semanas, meses ou trimestres. Registe a duração e o esforço previstos para cada atividade para ajudar a estabelecer a linha de base do cronograma.
• Planeie antecipadamente as medidas de desempenho. Recolha-as e comunique-as durante o projeto.
• Utilize a linha de base para monitorizar e controlar o projeto ao longo das suas fases. Defina como analisar e tratar os desvios.
• Estabeleça procedimentos de controlo de alterações para as mudanças no cronograma e defina requisitos de comunicação.

As orientações acordadas sobre como apresentar estimativas aceleram a elaboração do cronograma. Durante a monitorização e o controlo, a equipa pode comparar o progresso efetivo com a linha de base do cronograma e atuar em caso de desvios. O plano determina também como comunicar o progresso do projeto.

Definir as atividades

Na gestão do âmbito, a estrutura analítica do projeto (WBS) dividiu o projeto em pacotes de trabalho. O processo Definir as atividades utiliza esses pacotes como entradas e divide-os nas atividades necessárias para realizar o trabalho. Mantenha cada atividade suficientemente pequena para a estimar, calendarizar, monitorizar e gerir. Em seguida, sequencie as atividades.

Na prática, alguns gestores de projetos definem as atividades ao criar os pacotes de trabalho. Outros elaboram diagramas de rede ao nível dos pacotes de trabalho em vez do nível das atividades.

Dois elementos são essenciais para definir as atividades:

1. A linha de base do âmbito, que inclui a declaração do âmbito, a WBS e o dicionário da WBS.
2. Uma equipa de projeto disponível.

Definir atividades implica fazer estimativas. Envolva a equipa cedo para melhorar a exatidão das estimativas.

Quando houver demasiados componentes para os decompor e calendarizar em pormenor desde o início, utilize o planeamento em ondas sucessivas. Planeie as atividades com o detalhe necessário para gerir o trabalho à medida que começa cada fase do ciclo de vida do projeto. Utilize esta técnica para fazer o planeamento detalhado na altura certa e acompanhar as necessidades de planeamento do projeto.

O processo Definir as atividades produz uma lista de atividades e os respetivos atributos, que documentam os detalhes de cada atividade. O processo também identifica marcos.

Marcos

O tempo atribuído a uma atividade é diferente de um marco. Neste capítulo, os marcos assinalam entregáveis intermédios no cronograma. O termo de abertura do projeto inclui um resumo dos marcos.

Tal como o patrocinador, o gestor de projeto pode impor marcos durante o processo Sequenciar as atividades ou Elaborar o cronograma para ajudar a controlar o projeto. Quando chega a data de um marco e o trabalho necessário está por concluir, isso revela um desvio em relação ao plano. Crie a lista de marcos durante o processo Definir as atividades. Acrescente-a ao plano de gestão do projeto e, à medida que o planeamento evolui, à declaração do âmbito e ao dicionário da WBS.

Sequenciar as atividades

O processo Sequenciar as atividades utiliza as atividades e os marcos do processo Definir as atividades e organiza-os pela ordem em que o trabalho será realizado.

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Métodos para desenhar diagramas de rede

• Método do diagrama de precedências (PDM).
• Método do diagrama de setas (ADM).
• Técnica de avaliação e revisão gráfica (GERT).

Os gestores de projetos utilizam geralmente o PDM.

Método do diagrama de precedências (PDM) ou atividade no nó (AON)

• Fim-início (FS). A sucessora só pode começar depois de a predecessora terminar. É a relação mais comum. Por exemplo, abra uma lata de refrigerante antes de começar a beber.
• Início-início (SS). A sucessora só pode começar depois de a predecessora começar. Por exemplo, comece a preparar uma apresentação e deixe passar uma semana para concluir diapositivos suficientes antes de começar a gravar a narração.
• Fim-fim (FF). A sucessora só pode terminar depois de a predecessora terminar. Por exemplo, conclua o projeto-piloto antes de terminar a recolha de todos os comentários.
• Início-fim (SF). A sucessora só pode terminar depois de a predecessora começar. Esta relação é pouco utilizada.

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Técnica de avaliação e revisão gráfica (GERT)

A GERT adapta os diagramas de rede a uma técnica de simulação informática que admite ciclos entre atividades. Por exemplo, depois de conceber e testar um programa, pode ser necessário regressar à etapa de conceção, dependendo dos resultados dos testes.

Tipos de dependências

• Dependência obrigatória (lógica rígida). O trabalho tem uma ordem natural ou o contrato exige determinada ordem. Por exemplo, é necessário enviar o comando de impressão antes de a impressora poder imprimir.
• Dependência discricionária (preferida, preferencial ou lógica flexível). O gestor de projeto e a equipa escolhem esta dependência. É mais fácil alterá-la do que os outros tipos e pode ajudar a comprimir o cronograma ou a executar atividades em paralelo.
• Dependência externa. O trabalho depende das necessidades de uma entidade externa ao projeto, como um sindicato ou um regulador.

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Antecipações e esperas

Uma antecipação permite iniciar uma atividade antes de a predecessora terminar. Por exemplo, a edição de um livro pode começar antes de a escrita estar concluída.

Uma espera introduz um intervalo entre atividades. Por exemplo, a implementação final aguarda a conclusão dos testes da aplicação.

A sequenciação pode revelar novos riscos e dar origem a atualizações da lista de atividades e dos seus atributos.

Estimar recursos e durações

Princípios de estimativa

• Utilize a WBS e as informações históricas para melhorar a exatidão. Sempre que possível, peça a quem vai realizar o trabalho que faça as estimativas.
• Quando há poucas ou nenhumas alterações às linhas de base do âmbito, dos custos e do cronograma, as estimativas são mais exatas.
• Faça a gestão do cronograma em relação à sua linha de base e do orçamento em relação à linha de base dos custos. O gestor de projeto é responsável por cumprir as estimativas acordadas.
• Utilize o controlo integrado de alterações para aprovar ou rejeitar cada pedido de alteração. Problemas relativos ao cronograma, aos custos, ao âmbito, à qualidade ou aos recursos podem motivar um pedido. Reveja o plano de gestão do projeto à medida que as alterações são aprovadas e o trabalho necessário é concluído.
• Analise os requisitos do projeto, aproveite os contributos da equipa e a experiência de projetos pertinentes para elaborar novas estimativas e resolva divergências para estabelecer objetivos realistas. O gestor de projeto é responsável por estimativas exatas e exequíveis.
• Recalcule periodicamente a estimativa para concluir (ETC) para verificar se o projeto dispõe de tempo, financiamento e recursos suficientes.
• Reveja regularmente as estimativas quanto à exequibilidade, às margens indevidas e aos riscos. Evite inflacionar as estimativas. A redução ou eliminação dos riscos pode baixá-las.

Estimar os recursos das atividades

Depois de sequenciar as atividades, determine o tipo e a quantidade de recursos necessários, como equipamento, materiais e pessoas. A escassez de recursos é um problema comum entre projetos. Planeie e coordene os recursos para a evitar. Este processo tem dois resultados:

1. Requisitos de recursos das atividades definidos.
2. Uma estrutura analítica dos recursos (RBS).

Estimar a duração das atividades

Estime quanto tempo demorará cada atividade depois de definir e sequenciar as atividades e identificar os recursos necessários para cada uma. Idealmente, as estimativas são feitas pelas pessoas que realizam o trabalho. Na prática, quem estima costuma ser membro da equipa de projeto particularmente familiarizado com o trabalho.

Quem faz as estimativas precisa de ter acesso a:

• Requisitos de recursos das atividades.
• Calendários de recursos.
• Dados históricos da organização.
• Lições aprendidas sobre a duração das atividades.
• Calendários de projetos anteriores.
• Metodologia de calendarização definida.
• Cultura da empresa e outros fatores ambientais da organização.
• Sistemas existentes, como software de estimativa e métricas de produtividade.

Mais tarde, durante o planeamento, utilize as estimativas de tempo e outras informações recolhidas durante a estimativa para ajudar a criar o registo dos riscos.

Margens indevidas e reservas para riscos

Uma margem indevida consiste em adicionar tempo ou custos a uma estimativa quando quem a faz não dispõe de informação suficiente. Muitos gestores de projetos acrescentam estas margens, o que dificulta a elaboração de um cronograma e de um orçamento realistas. Os imprevistos podem justificar tempo e custos adicionais. Trate-os com reservas calculadas através da gestão dos riscos.

A gestão dos riscos transforma incertezas em oportunidades e ameaças identificáveis. Quem faz as estimativas deve chamar a atenção do gestor de projeto para esses riscos. Inflacionar muitas estimativas produz um cronograma exagerado e reduz a utilidade da calendarização e da orçamentação. Os projetos utilizam linhas de base realistas para o cronograma e os custos para medir o desempenho, e os gestores de projetos devem respeitá-las. As margens indevidas refletem má gestão e podem prejudicar a reputação do gestor de projeto.

Pode evitar margens indevidas quando:

• Quem faz as estimativas dispõe da WBS e do dicionário da WBS.
• As reservas de tempo e custos do projeto resultam de cálculos.
• Os riscos e os fatores desconhecidos foram identificados.

Métodos de estimativa

Utilize métodos como a estimativa por analogia, paramétrica e de três pontos. A análise de reservas trata a incerteza que subsiste. As pessoas que realizam o trabalho devem fazer as estimativas. O gestor de projeto:

• Dá à equipa informações suficientes para estimar adequadamente cada atividade.
• Trabalha com quem faz as estimativas para acordar o nível de detalhe necessário.
• Valida as estimativas e evita que sejam inflacionadas.
• Estabelece uma reserva.
• Regista as premissas subjacentes às estimativas para revisão posterior.

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Estimativa de um ponto

Apresente uma única estimativa para cada atividade. Uma pessoa pode estimar que o trabalho demora um mês com base num parecer especializado, em informações históricas ou num palpite. Esta abordagem tem desvantagens:

• Se alguém estimar 15 dias e o trabalho demorar apenas 10 dias, essa pessoa pode parecer pouco sincera ou pouco fiável.
• A estimativa pode ocultar riscos e incertezas ao gestor de projeto.
• Um cronograma que pareça pouco fiável pode reduzir o apoio ao processo de gestão do projeto.
• A abordagem leva as pessoas a inflacionar as estimativas.
• Quem faz estimativas pode agir contra os gestores de projetos para proteger os próprios interesses.

Utilize uma estimativa de um ponto quando for possível trabalhar com um cronograma menos detalhado e menos fiável. É preferível uma estimativa de três pontos.

Estimativa por analogia

Utilize pareceres de especialistas e informações históricas de trabalhos semelhantes. Se os últimos projetos semelhantes demoraram nove meses, pode estimar nove meses para este. Se uma atividade demorou quinze dias em cada uma das últimas três vezes e não existem outras informações, estime quinze dias e reveja a estimativa quando tiver mais pormenores.

Estimativa paramétrica

Calcule uma estimativa a partir da relação entre uma ou mais variáveis (X) e uma medida da atividade (Y). Os dados provêm sobretudo de registos históricos, como projetos anteriores, requisitos do setor, métricas normalizadas e outras fontes. Duas formas de criar uma estimativa paramétrica são:

• Análise de regressão (diagrama de dispersão). Identifique o efeito de X sobre Y e desenvolva uma fórmula matemática para estimativas futuras.
• Curva de aprendizagem. Por exemplo, à medida que um colaborador de um centro de atendimento ganha experiência, o seu tempo médio de atendimento diminui porque se torna mais eficiente.

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Heurísticas

Uma heurística é uma regra prática. O princípio de Pareto, ou regra 80/20, sugere que 80% dos problemas de qualidade provêm de 20% das suas potenciais fontes. Os resultados de estimativas paramétricas podem tornar-se heurísticas.

Estimativa de três pontos (análise PERT)

É pouco provável que um projeto termine exatamente na data estimada. Um intervalo reflete muitas vezes melhor o que pode correr bem ou mal e ajuda o gestor de projeto a compreender a variação tanto nas estimativas das atividades como na estimativa global. Para cada atividade, estime o tempo ou o custo de três formas:

• Otimista (O).
• Pessimista (P).
• Mais provável (M).

Calcule a média simples ou utilize a técnica de avaliação e revisão de programas (PERT) para calcular a média ponderada das três estimativas. O resultado é uma duração ou um custo esperado que tem em conta o risco.

Análise de reservas

Fazer estimativas ajuda a identificar riscos. Concluir a gestão dos riscos pode eliminá-los, melhorar a exatidão das estimativas, estreitar os intervalos de tempo e de custos e poupar tempo e dinheiro.

O gestor de projeto constitui uma reserva inicial durante o planeamento da gestão dos riscos. Depois de planear respostas para reduzir os riscos, reveja a reserva para cobrir os que subsistem. Esta é uma das formas em que o planeamento do projeto é iterativo.

• As reservas de gestão são fundos adicionais para riscos imprevistos.
• As reservas de contingência cobrem os riscos que subsistem após o processo Planear as respostas aos riscos.

As margens indevidas resultam de um palpite arbitrário sobre o que acrescentar. As reservas utilizam as informações disponíveis para calcular quanto tempo ou dinheiro adicional o projeto pode exigir.

Elaborar o cronograma

Quando o diagrama de rede e as estimativas das atividades estiverem prontos, introduza os dados num cronograma com base no calendário. Para o finalizar:

• Verifique as prioridades das partes interessadas.
• Identifique formas diferentes de concluir o trabalho.
• Identifique os riscos e os efeitos noutros projetos.
• Negoceie a disponibilidade de recursos com os responsáveis.
• Aplique antecipações e esperas.
• Comprima o cronograma acrescentando recursos, executando atividades em paralelo e revendo estimativas.
• Ajuste as partes pertinentes do plano de gestão do projeto.
• Utilize uma ferramenta de calendarização e faça cálculos para determinar o melhor cronograma.
• Utilize modelos como a análise de Monte Carlo para simular o projeto e identificar uma data de conclusão.
• Nivele os recursos, se necessário.
• Peça à equipa que criou o cronograma que o aprove.
• Procure obter o apoio das partes interessadas e a aprovação formal da direção.

Muitas ações do processo Elaborar o plano de gestão do projeto, da gestão da integração, também ocorrem ao elaborar o cronograma.

Análise da rede do cronograma

Analise o cronograma inicial para elaborar o cronograma final. As técnicas incluem o método do caminho crítico, a compressão do cronograma, a análise de cenários hipotéticos, o nivelamento de recursos e o método da cadeia crítica.

Método do caminho crítico

O caminho crítico é o percurso mais longo no diagrama de rede. O método envolve três etapas:

1. Encontre o percurso mais longo no diagrama de rede.
2. Determine as datas de início mais cedo e mais tarde de cada atividade.
3. Determine as datas de fim mais cedo e mais tarde de cada atividade.

Caminho quase crítico

Um caminho quase crítico tem duração próxima da do caminho crítico. Quanto mais próxima for a duração, maior o risco para o projeto. Monitorize e controle as atividades de ambos os caminhos para evitar atrasar a conclusão do projeto.

Folga (margem)

Os termos ingleses float e slack têm o mesmo significado. Os três tipos principais de folga são:

• Folga total. O tempo durante o qual uma atividade pode ser adiada sem atrasar a data de conclusão do projeto. É o tipo principal.
• Folga livre. O tempo durante o qual uma atividade pode ser adiada sem atrasar o início mais cedo de qualquer atividade sucessora.
• Folga do projeto. O tempo durante o qual uma atividade pode ser adiada sem atrasar uma data de conclusão imposta pela direção ou pelo cliente.

As atividades do caminho crítico têm folga zero no cronograma aqui descrito. Projetos atrasados ou com datas impostas podem ter folga negativa.

A folga indica a flexibilidade de tempo disponível para uma atividade e ajuda o gestor de projeto a gerir o trabalho e a afetar recursos. Por exemplo, atribua a um novo membro da equipa ainda em aprendizagem a atividade com maior folga. Se precisar de mais tempo, é menos provável que o projeto termine com atraso.

Utilize qualquer uma das fórmulas para calcular o mesmo resultado:
Folga = Início mais tarde (LS) − Início mais cedo (ES)
Folga = Fim mais tarde (LF) − Fim mais cedo (EF)

Compressão do cronograma

Um cliente ou uma parte interessada pode pedir uma data irrealista, ou o trabalho pode ficar muito atrasado em relação à linha de base. O gestor de projeto deve questionar um prazo inexequível, apresentar opções e utilizar a análise da rede do cronograma para verificar se é possível cumprir a data pedida e o que teria de mudar para a cumprir.

A compressão do cronograma pode ser utilizada durante o planeamento e durante o controlo integrado de alterações. No controlo de alterações, considere como as mudanças nos custos, no âmbito, nos riscos, nos recursos, na qualidade ou noutras partes do projeto afetam o cronograma. O objetivo é encurtar o cronograma mantendo o âmbito do projeto.

Execução em paralelo

Execute em paralelo atividades do caminho crítico inicialmente calendarizadas em sequência. A execução em paralelo leva à repetição de trabalho, aumenta o risco e exige mais atenção à comunicação.

Compressão por reforço de recursos

Mantenha o âmbito do projeto e avalie os compromissos entre custos e prazos. Procure a maior redução do cronograma ao menor custo adicional. A compressão por reforço de recursos aumenta sempre os custos, porque troca dinheiro por tempo.

Análise de cenários hipotéticos

Teste se a alteração de um fator do projeto poderá produzir um cronograma mais curto. À medida que as premissas mudam, as durações das atividades também podem mudar. A análise de Monte Carlo é uma forma de calcular o efeito.

Análise de Monte Carlo

Um programa informático simula o projeto com base num diagrama de rede e nas estimativas otimista, pessimista e mais provável de cada atividade. A simulação estima:

• A probabilidade de concluir o projeto num determinado dia.
• A probabilidade de o concluir com um determinado custo.
• A probabilidade de uma dada atividade fazer parte do caminho crítico.
• O risco global do projeto.

A análise de Monte Carlo é mais exata do que outros métodos porque simula os pormenores do projeto e calcula probabilidades. Ajuda a tratar a convergência de caminhos, em que vários caminhos conduzem a uma ou mais atividades e aumentam o risco. Também pode ser utilizada para analisar riscos quantitativamente.

Nivelamento de recursos

Utilize o nivelamento de recursos para criar um cronograma que reflita as limitações dos recursos. Se os recursos forem limitados, o nivelamento prolonga o cronograma, aumenta os custos e afeta outras restrições.

Método da cadeia crítica

Utilize o diagrama de rede e calendarize as atividades o mais tarde possível sem ultrapassar a data de conclusão do projeto. Acrescente as dependências dos recursos e calcule a cadeia crítica. A partir da data de conclusão, introduza margens de tempo na cadeia junto dos marcos críticos. Estas reservas absorvem atrasos ao longo do projeto. Faça a sua gestão para cumprir cada marco e a data de conclusão do projeto.

Cronograma do projeto

Um cronograma pode incluir ou omitir dependências lógicas, consoante as necessidades do projeto. Entre os formatos comuns estão os diagramas de rede, os gráficos de marcos e os gráficos de barras.

Gráfico de marcos

Os gráficos de marcos assemelham-se a gráficos de barras e mostram apenas acontecimentos. São úteis para informar a direção e os clientes.

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Gráficos de barras (gráficos de Gantt)

Os gráficos de barras são eficazes para comunicar e controlar o progresso. Têm utilidade limitada para planear e organizar o projeto. Utilize a WBS e o diagrama de rede para organizar o trabalho e depois produza o gráfico de barras. Mantenha o plano de gestão do projeto completo num documento separado.

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Controlar o cronograma

Procure as causas das alterações do cronograma e intervenha sobre elas. Se já não for possível cumprir a data de conclusão acordada na linha de base do cronograma, o gestor de projeto pode recomendar o encerramento para evitar desperdiçar mais tempo da empresa.