Gestão de custos

A gestão de custos e a gestão do tempo estão estreitamente ligadas e partilham muitas técnicas. Como referido no capítulo de gestão do tempo, os pacotes de trabalho são decompostos em atividades. Em muitos projetos, essas atividades servem de base às estimativas de custos. Nos projetos de grande dimensão, os custos são estimados ao nível das contas de controlo, que se situam ao nível dos pacotes de trabalho ou acima dele.

Plano de gestão de custos

O plano de gestão de custos é uma parte obrigatória do plano de gestão do projeto. No referencial deste capítulo, é elaborado no processo Elaborar o plano de gestão do projeto, na gestão da integração. O capítulo inclui essa etapa de planeamento na gestão da integração e trata separadamente os processos formais de gestão de custos.

O plano explica como planear os custos do projeto, gerir o trabalho dentro desses custos, controlar os custos e lidar com os desvios. Decida antecipadamente:

• Como apresentar as estimativas de custos.
• Que nível de exatidão esperar.
• Como identificar, acompanhar e comunicar o desempenho dos custos.
• Que formatos de relatório utilizar.
• Como definir e distinguir os custos diretos e indiretos.
• Que limite de despesa estabelecer.
• Que procedimentos de controlo de alterações seguir quando os custos mudam.

O limite de despesa define a variação de custos que a equipa pode tolerar. Estabeleça-o durante o planeamento. Se a despesa ultrapassar o limite, tome medidas para a controlar.

Custeio do ciclo de vida

O custeio do ciclo de vida considera os custos ao longo de toda a vida do produto, incluindo os custos do próprio projeto.

Imagine que um produto custa 50 000 dólares a comprar e 5 000 dólares a manter ao longo da sua vida útil. Uma alternativa custa 38 000 dólares a comprar e 50 000 dólares a manter ao longo da vida útil. Pouparia 12 000 dólares na compra e aumentaria os custos de manutenção da empresa em 45 000 dólares? Ou gastaria agora mais 12 000 dólares para poupar à empresa 45 000 dólares em manutenção futura?

Análise do valor

A análise do valor visa reduzir o custo do projeto, mantendo o âmbito e o desempenho. Identifique sistematicamente as funções, atribua um valor a cada uma e procure recursos e atividades mais económicos que mantenham o desempenho exigido. A análise do valor está alinhada com a engenharia do valor.

Risco de custos

O risco das aquisições e o risco da gestão de custos são exemplos de riscos de custos. Trate os riscos associados aos custos ao longo de todo o projeto, inclusive durante a gestão dos riscos.

Estimar os custos

Estime o custo de cada atividade identificada no projeto. O custo da conclusão do projeto inclui:

1. Trabalho relacionado com a qualidade.
2. Trabalho de gestão dos riscos.
3. Atividades de gestão do projeto.
4. Recursos.
5. Custos diretos e indiretos.
6. Custos gerais.
7. Outros custos.

Tipos de custos

Os custos podem ser classificados consoante variem ou não com o volume de trabalho.

• Os custos variáveis variam com o volume de trabalho. São exemplos as matérias-primas e os salários da mão de obra.
• Os custos fixos mantêm-se constantes quando o volume de trabalho muda. Os exemplos deste capítulo incluem os custos de instalação, o fundo de maneio e as locações ou rendas.

Os custos também podem ser classificados consoante sejam ou não diretamente imputáveis ao trabalho.

• Os custos diretos podem ser imputados diretamente ao trabalho do projeto. Entre os exemplos estão as despesas de deslocação e representação, o material de escritório e os salários.
• Os custos indiretos são custos gerais partilhados ou outros custos que não podem ser imputados a um projeto ou atividade específicos. Podem abranger vários projetos.

Entradas do processo Estimar os custos

• Linha de base do âmbito. A declaração do âmbito do projeto, a estrutura analítica do projeto (WBS) e o dicionário da WBS mostram o que está incluído no âmbito e o que fica de fora.
• Cronograma do projeto. Elabore um cronograma antes de criar o orçamento. O cronograma indica as atividades, os recursos atribuídos e quando o trabalho será realizado. Saber quando efetuar as compras e distribuir as despesas ao longo do cronograma ajuda a controlar os custos. Os custos também podem afetar o cronograma. Se as matérias-primas estiverem particularmente caras na data prevista para uma atividade, antecipe-a ou adie-a para ter em conta a subida dos preços.
• Plano de recursos humanos. O plano identifica como recompensar a equipa, as taxas de mão de obra e o número e o custo das pessoas necessárias. Ajuda o gestor de projeto a manter as pessoas motivadas para obter poupanças e, ao mesmo tempo, controlar os custos.
• Registo dos riscos. Gerir os riscos pode poupar tempo e dinheiro, mas também exige trabalho que tem um custo. Esse trabalho pode dar origem a riscos adicionais, incluindo riscos de custos. Nesse sentido, o risco é simultaneamente uma entrada e um resultado do processo Estimar os custos.
• Registos históricos e lições aprendidas. Os registos de projetos anteriores simplificam o cálculo e a estimativa de custos. Os modelos contidos nesses registos podem acelerar o trabalho.
• Custos de gestão do projeto. O trabalho de gestão do projeto tem custos, incluindo o tempo do gestor de projeto, a elaboração de relatórios de situação, a análise de alterações e a execução.

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Métodos de estimativa

O capítulo sobre gestão do tempo abrange as estimativas de um ponto, por analogia, paramétricas e de três pontos (PERT). Podem utilizar-se os mesmos métodos para estimar custos. A estimativa ascendente é outra opção.

Estimativa ascendente

Estime os custos das atividades ou pacotes de trabalho individuais. Agregue esses custos em contas de controlo e combine-os depois numa estimativa global do projeto. É mais uma razão para construir uma WBS bem definida com a equipa de projeto.

Software de gestão de projetos

O software de gestão de projetos pode acelerar o cálculo dos custos de várias centenas de atividades, incluindo os custos diretos, indiretos, gerais e fixos.

Taxas de custo dos recursos

Conheça as taxas dos recursos que o projeto vai utilizar. Podem incluir pessoal interno, vendedores, consultores, fornecedores e técnicos externos.

Análise de reservas

Identifique as atividades com riscos significativos e estime o tempo e o dinheiro necessários para gerir esses riscos, caso se concretizem. As reservas de contingência cobrem riscos conhecidos. As reservas de gestão cobrem riscos desconhecidos. Calcule as reservas com base numa análise e evite inflacionar as estimativas.

Custo da qualidade

O projeto exige trabalho relacionado com a qualidade. Os custos adicionais desse trabalho denominam-se custo da qualidade (CoQ).

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Exatidão das estimativas

A estimativa de custos é iterativa. As estimativas iniciais são menos exatas e devem usar intervalos mais amplos. À medida que o projeto avança, o gestor de projeto pode estreitar os intervalos. As estimativas preliminares, conceptuais, de viabilidade e finais exigem, cada uma, um intervalo adequado à sua etapa.

• Estimativa aproximada da ordem de grandeza (ROM). Normalmente é feita durante a iniciação do projeto. Um intervalo típico é de ±50%, consoante o que a equipa sabe sobre o projeto.
• Estimativa orçamental. É feita durante o planeamento do projeto, com um intervalo de −10% a +25%.
• Estimativa definitiva. Uma estimativa mais apurada. Alguns gestores de projetos utilizam ±10% e outros utilizam de −5% a +10% do custo efetivo.

O processo Estimar os custos produz estimativas dos custos das atividades e explica como foram obtidas. Também pode levar à atualização de documentos do projeto, como o registo dos riscos e o registo de controlo de alterações.

Determinar o orçamento

O processo Determinar o orçamento calcula o custo total do projeto e o montante que a organização deve ter disponível. O gestor de projeto deve realizar a gestão dos riscos e incluir na estimativa do custo total tanto as reservas de contingência como as de gestão. O orçamento de custos corresponde à linha de base dos custos acrescida das reservas de gestão. Indica quanto dinheiro a organização deve afetar ao projeto.

Agregue os custos para elaborar o orçamento. Some os custos das atividades para obter os dos pacotes de trabalho e, depois, os das contas de controlo e o total do projeto. Inclua as reservas de contingência na linha de base dos custos. Acrescente as reservas de gestão no último passo para determinar o orçamento de custos.

Verifique a linha de base e o orçamento de custos comparando-os com estimativas paramétricas, pareceres de especialistas ou registos históricos. Investigue diferenças significativas para garantir que as estimativas são sólidas.

Verifique a seguir o fluxo de caixa. O financiamento pode não estar disponível quando o projeto precisar dele. Distribua as atividades e o financiamento ao longo do tempo. Uma curva em S pode mostrar os custos distribuídos no tempo.

Reveja as restrições do termo de abertura do projeto e concilie com elas a linha de base e o orçamento de custos como parte da gestão da integração. Se a estimativa exceder essas restrições, reúna-se com as partes interessadas, explique as razões e apresente opções para reduzir os custos do projeto. O gestor de projeto é responsável por evitar um orçamento irrealista.

O processo Determinar o orçamento produz a linha de base dos custos e também pode levar à atualização de outros documentos de gestão do projeto.

Controlar os custos

Adote a mesma abordagem geral ao controlo que se aplica nas restantes áreas de conhecimento da gestão de projetos. Para controlar os custos do projeto:

• Siga o plano de gestão de custos.
• Utilize os ativos dos processos organizacionais, como políticas, procedimentos, ferramentas e formatos de relatório para o controlo dos custos.
• Evite alterações desnecessárias identificando e tratando as causas de fundo dos custos elevados.
• Compare os custos efetivos com a linha de base ao longo do ciclo de vida do projeto. Um desvio pode desencadear uma ação corretiva ou preventiva.

Relatórios de progresso

Utilize regras definidas para comunicar o progresso das atividades e evitar avaliações por mera suposição.

• Regra 50/50. Contabilize 50% quando a atividade começar e os restantes 50% quando terminar.
• Regra 20/80. Contabilize 20% no início e os restantes 80% na conclusão.
• Regra 0/100. Contabilize 0% no início e 100% na conclusão.

Medição do valor ganho

A medição do valor ganho ajuda o gestor de projeto a acompanhar de perto os custos, a dedicar tempo a outros trabalhos produtivos e a evitar avaliações por mera suposição nos relatórios de progresso.

A linha de base de medição do desempenho combina as linhas de base do âmbito, do cronograma e dos custos. O valor ganho mede o desempenho do projeto em relação a essa linha de base combinada. Ao conjugar os custos, o tempo e o trabalho concluído ou âmbito, permite ao gestor de projeto prever o desempenho futuro, as datas de conclusão e os custos.