Gestão do âmbito

O que abrange a gestão do âmbito

Um empreiteiro coloca uma vedação em torno de uma obra para delimitar o terreno. Definir o âmbito de um projeto tem a mesma finalidade. A gestão do âmbito define o trabalho necessário ao projeto e garante que a equipa o conclui na totalidade e respeita os limites acordados.

Planeie com antecedência como vai determinar, gerir e controlar o âmbito. Recolha os requisitos de todas as partes interessadas e obtenha a aprovação formal de um âmbito claramente definido. Recolher requisitos apenas junto do patrocinador ou de um pequeno grupo pode conduzir a um âmbito incorreto. Em projetos de grande dimensão, a recolha exige mais tempo, esforço e recursos, pelo que uma definição clara é particularmente importante.

Utilize o âmbito aprovado para manter o trabalho dentro dos limites do plano de gestão do âmbito. É proibido acrescentar extras, prática conhecida como gold plating. Monitorize continuamente o âmbito para que todos saibam que trabalho está incluído e o que fica fora do projeto.

Avalie os efeitos das alterações ao âmbito no tempo, nos custos, nos riscos, na qualidade, nos recursos, na satisfação do cliente e noutras áreas pertinentes. Utilize a gestão integrada de alterações para aprovar as alterações. O autor da proposta atualiza o formulário de pedido de alteração e a alteração é acompanhada no registo de controlo de alterações.

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Âmbito do produto

O âmbito do produto responde à pergunta «O que quer o cliente?». Uma organização pode realizar um projeto separado para o definir ou fazê-lo durante a recolha dos requisitos do projeto atual.

Num projeto de software, o âmbito do produto pode ser «uma nova aplicação de gestão de fluxos de trabalho que cumpra os requisitos dos nossos clientes internos e externos». Para verificar se o projeto cumpriu o âmbito do produto, compare a aplicação concluída com os requisitos registados na documentação dos requisitos e na declaração do âmbito do projeto.

Âmbito do projeto

O âmbito do projeto é o trabalho necessário para concretizar o âmbito do produto. No exemplo do software, inclui o desenvolvimento da aplicação e as atividades de planeamento, coordenação e gestão que apoiam a sua entrega, como reuniões e relatórios. Estes esforços são abrangidos pelo plano de gestão do projeto e pelo respetivo plano de gestão do âmbito. No final do projeto ou da fase, compare o trabalho concluído com a linha de base do âmbito constante do plano de gestão do projeto para verificar se corresponde ao âmbito acordado.

Plano de gestão do âmbito

O plano de gestão do âmbito abrange o planeamento, a execução e o controlo do âmbito. No referencial de processos utilizado aqui, a equipa elabora o plano de gestão do âmbito durante o planeamento da gestão do projeto e inclui-o no plano de gestão do projeto. O plano aborda:

• Como o projeto cumprirá o seu âmbito.
• De que ferramentas a equipa precisa para concretizar o âmbito.
• Que fatores ambientais da empresa a equipa deve considerar.
• De que ativos dos processos organizacionais a equipa precisa.
• Como a equipa vai gerir e controlar o âmbito ao longo do projeto.

As organizações devem dispor de modelos, formulários ou normas de gestão do âmbito. São essenciais ao trabalho do projeto. Algumas partes do plano podem ser normalizadas, mas cada projeto continua a precisar do seu próprio plano. O gestor de projeto utiliza o plano de gestão do âmbito como referência para orientar e medir o projeto até ao encerramento.

O plano pode ser elaborado por etapas e revisto durante o planeamento. Comece por decidir como definir o âmbito. Depois de planeado o projeto no seu conjunto, decida como concretizar e controlar esse âmbito e acrescente essas decisões ao plano de gestão do âmbito. Trabalhos de planeamento posteriores, como o planeamento dos recursos humanos, podem identificar elementos adicionais do âmbito e exigir outra revisão.

O gestor de projeto precisa de compreender bem o âmbito para preparar o plano. Identifique o âmbito do produto e do projeto antes de começar o trabalho. A elaboração do plano de gestão do âmbito é uma parte obrigatória da gestão de projetos.

Processo de gestão do âmbito

1. Determine os requisitos. Utilize a justificação de negócio descrita no termo de abertura do projeto para verificar se cada requisito contribui para o projeto.
2. Considere as necessidades das partes interessadas ao definir o âmbito do produto e do projeto.
3. Utilize uma estrutura analítica do projeto (WBS) para dividir o âmbito em partes mais pequenas e fáceis de gerir.
4. Conceba o processo do ponto de vista do cliente.
5. Meça o desempenho do âmbito e faça os ajustes necessários ao longo do projeto.

Esteja preparado para recusar trabalho desnecessário. Aumentar o âmbito acrescenta custos, tempo e esforço.

Recolher os requisitos

Os requisitos descrevem aquilo de que o projeto ou o produto precisa para atingir os objetivos definidos. Podem abranger a qualidade, os processos de negócio, a regulamentação, a conformidade, a gestão do projeto e outras áreas. O processo Recolher os requisitos abrange requisitos do produto e do processo. Verifique se cada pedido contribui para os objetivos antes de o incluir.

Durante a iniciação, o termo de abertura regista os requisitos de alto nível do projeto e do produto. O processo Recolher os requisitos reúne informações mais específicas e as premissas associadas junto de todas as partes interessadas. Requisitos em falta podem levar ao insucesso, a alterações repetidas ou a conflitos ao longo do projeto.

Comece por identificar as partes interessadas e inscrevê-las num registo. Um projeto pode ter várias centenas de partes interessadas e grupos diferentes podem exigir formas diferentes de recolher contributos. Reserve tempo e esforço para recolher requisitos antes de começar o trabalho do projeto. Uma recolha incompleta pode provocar alterações dispendiosas e trabalhosas. As informações históricas e as lições aprendidas podem ajudar. Escolha técnicas adequadas ao projeto e às partes interessadas. Também pode utilizá-las para identificar riscos durante a gestão dos riscos.

Rever os registos históricos

Os registos históricos e as lições aprendidas mostram o que projetos semelhantes exigiram e ajudam a identificar processos pertinentes. Ajudam quem acaba de chegar ao projeto a compreender as expectativas de equipas diferentes. Também podem revelar erros cometidos por outros gestores de projetos na definição do âmbito, para que possa registar requisitos que esses projetos deixaram de fora.

Entrevistas

As entrevistas, por vezes chamadas entrevistas a especialistas, ajudam o gestor de projeto a identificar os requisitos das partes interessadas relativos ao produto ou ao processo. Podem decorrer individualmente ou em grupo, por e-mail, por telefone, por carta ou através de outros meios.

Grupos de discussão

Um moderador ou facilitador recolhe opiniões e requisitos de um grupo selecionado de partes interessadas ou especialistas na matéria. A discussão pode centrar-se no produto ou num aspeto do projeto.

Workshops com facilitador

Um workshop com facilitador reúne partes interessadas com perspetivas diferentes para definir os requisitos de um produto ou serviço.

Geração de ideias

Uma sessão de geração de ideias permite produzir muitas ideias em pouco tempo, levando os participantes a desenvolver as ideias uns dos outros. Por exemplo, uma pessoa sugere uma forma de definir o âmbito, o que suscita uma ideia noutra pessoa e, por sua vez, dá origem a outra. Convide pessoas de dentro ou de fora da organização com funções, experiências e perspetivas diferentes.

Técnica de grupo nominal

Depois de gerar ideias, os participantes ordenam as mais promissoras.

Técnica Delphi

Nesta técnica de consenso, os especialistas participam de forma anónima e sem se reunirem. Envie-lhes um pedido de informações, compile as respostas e devolva-lhes os resultados para outra ronda de revisão. Repita até chegarem a consenso.

Mapas mentais

Um mapa mental ajuda a gerar ideias e a organizá-las em grupos lógicos. Represente as ideias principais como ramos de uma ideia central e, a partir delas, crie ramos para as ideias relacionadas.

Diagramas de afinidade

Agrupe por semelhança as ideias provenientes de outras técnicas de recolha de requisitos. Dê um título a cada grupo de requisitos.

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Questionários e inquéritos

Um questionário recolhe respostas a um conjunto de perguntas. Os questionários e inquéritos podem chegar a um grande número de pessoas.

Observação

Observe um potencial utilizador do produto a trabalhar.

Protótipos

Um protótipo é um modelo do produto proposto. Mostre-o às partes interessadas e peça-lhes comentários. A equipa pode precisar de várias versões para registar todos os requisitos, finalizar o modelo e aprová-lo.

Tomada de decisões em grupo

Os contributos de muitas partes interessadas podem gerar ideias concorrentes, confusão ou conflito. Reveja e analise cada ideia, aprove-a ou rejeite-a e defina as prioridades das ideias aprovadas antes de as registar nos documentos do projeto.

• Unanimidade. Todos concordam com o requisito, o que facilita a decisão.
• Ditadura. Uma pessoa decide por todo o grupo. A decisão é rápida e outras partes interessadas podem discordar.
• Maioria absoluta. O grupo adota a decisão apoiada por mais de metade dos seus membros.
• Maioria relativa. Se nenhuma opção tiver maioria absoluta, o grupo adota a opção com mais apoiantes.
• Consenso. O grupo chega a uma decisão que consegue aceitar. Os membros que preferiam outra opção estão dispostos a aceitar a decisão apoiada pela maioria.

Documentação dos requisitos

Depois de a equipa recolher os requisitos, documente-os de forma clara e inequívoca. A documentação dos requisitos é um resultado do processo Recolher os requisitos. Um requisito mal apresentado pode ser mal interpretado. Peça às partes interessadas que confirmem que os requisitos documentados correspondem aos objetivos definidos. Os seus comentários ajudam a verificar se a equipa recolheu os requisitos certos e se o entregável resultante será aceitável.

Equilibrar os requisitos das partes interessadas

Defina prioridades entre os requisitos e resolva conflitos para que o projeto possa atingir os objetivos. Quando não for possível satisfazer todos os requisitos, identifique formas de equilibrar as exigências concorrentes relativas ao âmbito, ao tempo, aos custos, à qualidade, aos recursos, aos riscos e à satisfação do cliente.

Continue a equilibrar os requisitos após a recolha. Mais tarde, alguns requisitos das partes interessadas podem entrar em conflito com os do projeto ou com os de outras partes interessadas. O gestor de projeto pondera essas necessidades face aos interesses do projeto e resolve os conflitos.

Defina objetivos claros para o projeto e identifique e priorize todos os requisitos de todas as partes interessadas durante o processo Recolher os requisitos. São duas condições necessárias para equilibrar esses requisitos.

Resolver conflitos entre requisitos

Os departamentos podem ter interesses diferentes num projeto. Por exemplo, a equipa de riscos pode querer abrandar o projeto depois de identificar um risco, enquanto a equipa de operações pode querer terminá-lo mais cedo. Encontre uma solução que ambos os departamentos possam aceitar.

Os conflitos complexos exigem a intervenção da direção. O gestor de projeto verifica que requisitos apoiam a justificação de negócio e revê o termo de abertura, a declaração do âmbito e as restrições.

Rejeite pedidos que fiquem fora dos objetivos do projeto ou do termo de abertura aprovado, mesmo que estejam relacionados com a razão original do projeto. Discuta qualquer alteração proposta ao termo de abertura com o patrocinador para obter aprovação. Se o custo for a principal restrição, é menos provável que sejam aceites pedidos que aumentem os custos. É mais provável que sejam aceites pedidos que contenham os custos sem afetar gravemente outras restrições. Os pedidos que não se enquadrem nestas orientações podem ser considerados num projeto futuro.

Plano de gestão dos requisitos

Este capítulo apresenta o plano de gestão dos requisitos como um resultado do processo Recolher os requisitos. O plano responde às seguintes perguntas.

• Que métodos serão utilizados para identificar os requisitos?
• Que análise será necessária para cada requisito?
• Como serão definidas as prioridades dos requisitos?
• Como serão geridos?
• Como serão acompanhados?
• Que informações deve fornecer a matriz de rastreabilidade dos requisitos?

Matriz de rastreabilidade dos requisitos

Num projeto de grande dimensão, uma documentação deficiente pode levar à perda de requisitos. Um requisito pode dar origem a vários aperfeiçoamentos ou esclarecimentos, tornando difícil recordar a origem de cada um. Perder de vista a razão de um requisito pode impedir o projeto de atingir os seus objetivos.

A matriz de rastreabilidade dos requisitos é outro resultado do processo Recolher os requisitos. Associa os requisitos aos objetivos do projeto e/ou a outros requisitos para apoiar os objetivos estratégicos. Utilize-a ao longo do projeto para analisar propostas de alteração ao âmbito do produto ou do projeto.

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Definir o âmbito

Utilize a documentação produzida no processo Recolher os requisitos, o termo de abertura e as informações sobre os riscos, as premissas e as restrições do projeto para definir o âmbito do produto e do projeto. Especifique o que está incluído e o que fica excluído do projeto e dos seus entregáveis.

O planeamento é iterativo. Uma vez conhecidos os requisitos, utilize-os para elaborar um cronograma e um orçamento. Se algum deles ficar aquém das expectativas da direção ou do patrocinador, reveja as restrições do projeto e equilibre os requisitos com o orçamento e o cronograma. Apresente à direção opções para cumprir os objetivos de âmbito, tempo e custos. As opções incluem comprimir o cronograma, encontrar formas alternativas de realizar o trabalho e ajustar o orçamento ou o âmbito. O objetivo é dispor de um cronograma e de um orçamento realistas para concretizar o âmbito.

Análise do produto

Analise os objetivos e a descrição do produto fornecidos pelo cliente e pelo patrocinador. Utilize a análise para identificar entregáveis tangíveis.

Declaração do âmbito do projeto

A declaração do âmbito do projeto é um resultado principal do processo Definir o âmbito. A sua preparação exige tempo e pode requerer contributos de várias partes interessadas, incluindo especialistas externos. Identifique explicitamente dois tipos de exclusões:

1. Âmbito não aprovado. Identifique o trabalho que foi solicitado, mas cuja inclusão nunca foi aprovada.
2. Âmbito desnecessário. Esclareça os limites que possam ser facilmente mal interpretados.

A declaração do âmbito do projeto, a WBS e o seu dicionário formam a linha de base do âmbito, que faz parte do plano de gestão do projeto. A declaração pode incluir:

• Âmbito do produto.
• Âmbito do projeto.
• Entregáveis.
• Critérios de aceitação do produto.
• Atividades fora do âmbito.
• Restrições e premissas.

Criar a estrutura analítica do projeto (WBS)

Todos os projetos, grandes ou pequenos, precisam de uma WBS. Esta divide todo o âmbito do projeto em entregáveis fáceis de gerir. Sem uma WBS, o projeto ultrapassará a data prevista para a sua conclusão e o gestor de projeto poderá ainda deixar de fora atividades importantes.

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A maioria dos gestores de projetos elabora uma lista de ações a realizar. Uma lista longa pode ser difícil de utilizar, omitir entregáveis e dificultar a decomposição de um projeto de grande dimensão em partes fáceis de gerir. Quem a consulta pode ter dificuldade em compreender o projeto ou identificar a pessoa que elaborou a lista.

Uma WBS inclui todas as ações. A sua hierarquia mostra como o trabalho é decomposto em pacotes de trabalho e como os entregáveis se relacionam entre si. Os contributos das partes interessadas e da equipa ajudam a obter o seu apoio e a melhorar o desempenho. Ao criar a WBS, a equipa pode percorrer mentalmente o projeto e melhorar o plano. Isso torna a execução mais fácil e menos arriscada, incentiva o envolvimento e ajuda as pessoas a ver que o projeto é exequível.

A WBS pode assemelhar-se a um organograma. A sua finalidade é dividir o projeto e o trabalho necessário para produzir os entregáveis em partes que possa planear, organizar, gerir e controlar. Comece pelo nível superior e decomponha os entregáveis e o trabalho em unidades mais pequenas, chamadas pacotes de trabalho.

Regras para criar uma WBS

1. Envolva a equipa.
2. Conclua o primeiro nível antes de decompor mais o trabalho.
3. Faça de cada nível uma subdivisão do nível superior.
4. Garanta que todos os níveis da WBS, em conjunto, permitem compreender o projeto na íntegra.
5. Inclua apenas os entregáveis deste projeto.

Pacotes de trabalho e contas de controlo

Um entregável pode ser considerado um pacote de trabalho quando:

1. Pode ser estimado de forma realista e com confiança.
2. Pode ser concluído rapidamente.
3. Pode ser concluído sem interrupções nem necessidade de mais informações.
4. Pode ser externalizado ou subcontratado, quando adequado.

Numere os níveis da WBS depois de a concluir para que cada pacote de trabalho tenha um identificador. Alguns projetos gerem os custos num nível superior da WBS, denominado conta de controlo, em vez de os gerir ao nível dos pacotes de trabalho.

Durante o planeamento, a equipa utiliza a declaração do âmbito, a WBS e o dicionário da WBS para decompor os pacotes de trabalho nas atividades necessárias à produção dos entregáveis. Esta lista de atividades é elaborada no processo Definir as atividades, na gestão do tempo.

A WBS é a base do restante planeamento do projeto. A sua hierarquia gráfica identifica todos os entregáveis. Para uma atividade pertencer ao projeto, tem de estar relacionada com trabalho incluído na WBS. A WBS ajuda a equipa a refletir sobre cada parte do projeto e pode ser reutilizada noutros projetos. Utilize-a para mostrar a hierarquia e utilize o diagrama de rede do cronograma para mostrar as dependências entre atividades.

O gestor de projeto utiliza a WBS para decompor o projeto. Neste contexto, desconstrução e decomposição designam o mesmo processo.

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Dicionário da WBS

O dicionário da WBS descreve o trabalho de cada pacote de trabalho. É um resultado do processo Criar a WBS. Ajuda a evitar a expansão não controlada do âmbito e dá a todos uma descrição clara do entregável. O dicionário pode:

• Funcionar como sistema de autorização de trabalho, indicando quando começa um pacote de trabalho.
• Registar os marcos do cronograma, os critérios de aceitação e outros detalhes do pacote de trabalho.
• Ajudar a controlar o trabalho que é realizado.
• Ajudar as partes interessadas a compreender o esforço necessário para um pacote de trabalho.

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Linha de base do âmbito

Uma linha de base é a versão final e aprovada de uma parte do plano de gestão do projeto. A linha de base do âmbito é constituída pela declaração do âmbito, pela WBS e pelo dicionário da WBS. A direção e as partes interessadas têm de aprovar os três documentos antes de o trabalho começar. Compare o progresso efetivo com a linha de base do âmbito.

Apresente um pedido de alteração para qualquer desvio em relação à linha de base do âmbito. Trate-o através do processo Realizar o controlo integrado de alterações. Se for aprovado, atualize a declaração do âmbito, a WBS, o dicionário da WBS e quaisquer outros documentos ou componentes afetados. O cumprimento dos requisitos e da linha de base do âmbito permite medir o sucesso do projeto.

Verificar o âmbito

O processo Verificar o âmbito mantém o projeto alinhado com o âmbito aprovado. Fale regularmente com o cliente ou patrocinador e procure obter a aceitação dos entregáveis concluídos.

Entradas do processo Verificar o âmbito

• Entregáveis validados pelo processo Realizar o controlo da qualidade.
• Declaração do âmbito, WBS e dicionário da WBS.
• Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
• Documentação dos requisitos.

Resultados do processo Verificar o âmbito

• Entregáveis aceites.
• Pedidos de alteração.
• Atualizações dos documentos do projeto.

O processo Verificar o âmbito pode ocorrer no final de cada fase ou ao longo do projeto como parte da monitorização e controlo. Permite obter a aceitação formal do cliente para os entregáveis intermédios. O processo Encerrar o projeto ou fase permite obter a aceitação ou aprovação final do projeto ou da fase no seu conjunto.

Controlar o âmbito

O processo Controlar o âmbito tem duas responsabilidades principais: medir o desempenho do âmbito do projeto e/ou do produto e gerir as alterações à linha de base do âmbito. Verifique o âmbito com frequência para saber se o trabalho decorre conforme planeado.

As duas entradas essenciais são a linha de base do âmbito, proveniente do plano de gestão do projeto, e o trabalho concluído até ao momento. A documentação dos requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos também podem ajudar. Identifique desvios em relação à linha de base e recomende ações corretivas ou preventivas. Se for necessária uma alteração, apresente um pedido de alteração, aplique o processo Realizar o controlo integrado de alterações e atualize os documentos necessários.

O gestor de projeto controla proativamente o projeto em relação às linhas de base do plano de gestão do projeto. Siga o processo de gestão de alterações para todas as alterações ao âmbito.