Gestão de recursos humanos

A gestão dos recursos humanos do projeto ajuda a equipa a dar o seu melhor. O gestor de projeto coordena o projeto, enquanto a equipa o planeia. Atribua formalmente funções e responsabilidades, documente as atividades de recursos humanos e continue a confirmar a disponibilidade das pessoas de que precisa.

A equipa de projeto é constituída pelo gestor de projeto, pela equipa de gestão do projeto e pelos restantes membros da equipa. A equipa de gestão do projeto inclui os membros que apoiam o gestor de projeto nas atividades de gestão.

À medida que a equipa cresce, aumentam as responsabilidades de recursos humanos. Grande parte deste trabalho pertence ao grupo de processos de execução. Identifique os membros da equipa, defina as suas funções e responsabilidades, estabeleça um sistema de recompensas e reconhecimento, melhore as competências e o desempenho da equipa e acompanhe o desempenho individual e coletivo. Desenvolver competências é uma responsabilidade fundamental do gestor de projeto. O desenvolvimento da coesão da equipa é obrigatório e deve ser planeado formalmente com antecedência.

Funções e responsabilidades

Identifique as funções da direção, dos membros da equipa e das demais partes interessadas e esclareça as suas responsabilidades. Utilize ferramentas como a matriz de atribuição de responsabilidades.

Patrocinador ou iniciador do projeto

O patrocinador disponibiliza os recursos financeiros do projeto. Pode ser um cliente, a direção de topo ou outra parte. A direção protege o projeto.

Responsabilidades do gestor de projeto em matéria de recursos humanos

• Determine os recursos de que o projeto precisa e negoceie com os responsáveis pelos recursos para obter os melhores recursos disponíveis que satisfaçam essas necessidades.
• Crie um diretório da equipa de projeto.
• Redija descrições das funções no projeto para os membros da equipa e outras partes interessadas e certifique-se de que todas as funções e responsabilidades são claramente atribuídas.
• Identifique a formação de que os membros da equipa precisam para o trabalho no projeto e garanta que a recebem.
• Crie um plano formal de recursos humanos que explique como a equipa participará e quais as funções a desempenhar.
• Inclua os relatórios de desempenho dos membros da equipa nos respetivos registos oficiais de pessoal da empresa.
• Envie cartas de elogio aos membros da equipa e aos seus responsáveis.
• Certifique-se de que as necessidades dos membros da equipa são atendidas.
• Crie um sistema de recompensas e reconhecimento.

Elaborar o plano de recursos humanos

O processo define as funções e responsabilidades dos membros da equipa. Atribua claramente essas responsabilidades, juntamente com as atividades do projeto que cada pessoa deve realizar.

Organogramas e descrições de funções

As ferramentas para registar e comunicar funções incluem matrizes de atribuição de responsabilidades, estruturas analíticas da organização, estruturas analíticas dos recursos e descrições de funções.

Matriz de atribuição de responsabilidades

Uma matriz de atribuição de responsabilidades cruza os membros da equipa com as atividades ou pacotes de trabalho que irão concluir.

Quadro RACI

Um quadro RACI é uma forma de matriz de atribuição de responsabilidades que torna as funções mais explícitas. RACI corresponde, em inglês, a Responsible (responsável pela execução), Accountable (responsável final), Consult (consultar) e Inform (informar).

Abrir diagrama em tamanho real ↗

Matriz ARMI

Uma matriz ARMI é uma alternativa à matriz RACI. ARMI corresponde, em inglês, a Approver (quem aprova), Resource (recurso), Member (membro) e Interested Party (parte interessada).

Abrir diagrama em tamanho real ↗

Descrições de funções

Uma descrição de funções é uma descrição escrita do trabalho a realizar no projeto.

Abrir diagrama em tamanho real ↗

Plano de recursos humanos

O plano de recursos humanos é um resultado do processo Elaborar o plano de recursos humanos. Define quando e como integrar, gerir, supervisionar e libertar membros da equipa do projeto. Inclui funções e responsabilidades, organogramas do projeto e o plano de gestão de pessoal.

Plano de gestão de pessoal

• Plano de mobilização de pessoal
• Calendários de recursos
• Plano de libertação de pessoal
• Necessidades de formação do pessoal
• Recompensas e reconhecimento
• Conformidade
• Segurança

Sistema de recompensas e reconhecimento

Planear recompensas pode exigir um esforço considerável. Estabeleça o sistema antes de o trabalho do projeto começar. As recompensas e o reconhecimento estão entre as formas mais eficazes de motivar as pessoas e obter a sua cooperação, independentemente de a quem reportam. Isso é especialmente importante numa organização matricial.

• Agradeça mais vezes.
• Atribua distinções, como membro da equipa do mês.
• Atribua prémios pelo desempenho.
• Recomende membros da equipa para aumentos salariais ou atribuições desejáveis.
• Envie mensagens aos responsáveis pelos membros da equipa para destacar desempenhos excecionais.
• Planeie festas para celebrar marcos ou outras ocasiões.
• Organize formação para os membros da equipa.
• Recompense as pessoas atribuindo-lhes atividades que esperavam poder realizar ou retirando-lhes atividades de que não gostam.

Mobilizar a equipa de projeto

Identifique os membros da equipa previamente designados e confirme a sua disponibilidade. Negoceie os melhores recursos para o trabalho, contrate novos colaboradores conforme necessário, trabalhe com equipas virtuais e faça a gestão dos riscos decorrentes da escassez de recursos.

Atribuição prévia

Quando há pessoas previamente afetadas ao projeto, o gestor de projeto trabalha com esses membros da equipa.

Negociação

Quando precisar de negociar a afetação de pessoas da própria organização, siga estas etapas.

• Compreenda as necessidades e prioridades do projeto dentro da organização.
• Explique o que o responsável pelos recursos ganha ao ajudar o projeto. É o princípio WIIFM, sigla da pergunta inglesa «What's In It For Me?», ou «O que ganho com isso?».
• Peça os melhores recursos apenas quando o projeto precisar deles.
• Demonstre por que razão o projeto necessita dos recursos com a qualidade e na quantidade indicadas. O diagrama de rede e o cronograma do projeto podem ajudar a fundamentar o pedido.
• Trabalhe com o responsável pelos recursos para lidar com as situações à medida que surgem.

Equipas Virtuais

As equipas virtuais trabalham sem se reunir presencialmente. Assim, é possível reunir membros de equipa competentes de diferentes partes do mundo.

Efeito de halo

O efeito de halo é a tendência para avaliar uma pessoa de forma favorável ou desfavorável em todos os fatores com base numa impressão formada a partir de um único fator.

Desenvolver a equipa de projeto

O processo Desenvolver a equipa de projeto ocorre durante a execução do projeto. Em geral, reduz a rotatividade, melhora os conhecimentos e competências individuais e reforça o trabalho em equipa.

Desenvolvimento de equipas

O desenvolvimento da coesão ajuda as pessoas a trabalharem em conjunto no interesse do projeto, melhorando o seu desempenho. O gestor de projeto orienta e gere as interações da equipa e reforça a confiança e a coesão. Comece cedo, inclua o desenvolvimento da coesão em todas as atividades e dê-lhe atenção contínua ao longo do projeto. Criar a WBS é uma forma de desenvolver a equipa.

As equipas passam por cinco fases de constituição e desenvolvimento.

1. Formação. As pessoas reúnem-se para formar uma equipa.
2. Conflito. Surgem divergências à medida que as pessoas aprendem a trabalhar em conjunto.
3. Normalização. Os membros da equipa começam a estabelecer boas relações de trabalho.
4. Desempenho. A equipa torna-se eficiente e trabalha em conjunto de forma eficaz.
5. Dissolução. O projeto termina e a equipa é desmobilizada.

O desenvolvimento da coesão da equipa pode incluir frequentar aulas em conjunto, celebrar marcos, feriados e aniversários, organizar saídas fora do trabalho, criar a WBS e envolver todos em exercícios de planeamento.

Formação

A formação melhora as competências e reduz o custo e o tempo totais do projeto ao aumentar a eficiência. Impute os custos de formação ao projeto e documente a formação no plano de recursos humanos.

Regras de funcionamento

As regras de funcionamento estabelecem normas e expectativas. Podem abranger as seguintes situações.

• Honestidade em todas as comunicações.
• Como resolver conflitos e encaminhar problemas para níveis superiores.
• Se são permitidas interrupções e como interromper alguém adequadamente durante uma reunião.
• As consequências dos atrasos.
• Como lidar com chamadas telefónicas, regras de etiqueta no e-mail e leitura de mensagens de texto durante reuniões.

Expectativas claras podem prevenir conflitos e problemas. As regras de funcionamento são especialmente importantes para as equipas virtuais.

Colocalização e salas de coordenação

A colocalização consiste em reunir os membros da equipa de cada cidade no mesmo escritório ou sala. Melhora a comunicação e reduz o impacto dos conflitos porque as pessoas envolvidas estão próximas. Numa organização matricial, reforça também a identidade da equipa de projeto perante os seus membros e a direção.

Uma sala de coordenação é um local central para coordenar o projeto e elaborar materiais como a WBS, o diagrama de rede e o cronograma.

Recompensas e reconhecimento na prática

Durante o processo Desenvolver a equipa de projeto, o gestor de projeto avalia o desempenho e atribui recompensas e reconhecimento adequados a cada membro da equipa, conforme definido no plano de recursos humanos.

Avaliação do desempenho da equipa

O gestor de projeto utiliza avaliações formais e informais para avaliar e melhorar a eficácia da equipa no seu conjunto.

Gerir a equipa de projeto

Desenvolver uma equipa melhora a sua capacidade. Gerir uma equipa implica liderar pessoas no dia a dia. Incentive a comunicação, mantenha-se em contacto, observe o que acontece e trabalhe com outras organizações. Utilize competências de negociação e liderança, mantenha um registo de problemas, realize avaliações do desempenho no projeto, tome decisões fundamentadas e influencie as partes interessadas. Procure ativamente conflitos que os membros da equipa não consigam resolver por si próprios e ajude a resolvê-los.

Observação e conversa

Preste atenção ao tom dos e-mails e das conversas telefónicas, inclusive nas equipas virtuais. Fale regularmente com as pessoas para perceber como o projeto está a avançar, complementando o que dizem os relatórios.

Avaliações de desempenho no projeto

Uma avaliação de desempenho no projeto é uma avaliação do trabalho de um colaborador pelo seu superior. Uma avaliação de 360 graus também recolhe opiniões de subordinados e colegas, oferecendo uma visão mais clara do desempenho efetivo.

Registo de problemas

Utilize um registo de problemas para gerir questões que envolvam a equipa e as partes interessadas antes de afetarem o projeto.

Formas de poder do gestor de projeto

Pode ser difícil conseguir que as pessoas cooperem e tenham um bom desempenho, sobretudo numa organização matricial. Os gestores de projetos recorrem a várias formas de poder.

• Formal (legítimo). Resulta do cargo do gestor de projeto.
• De recompensa. Resulta da capacidade de atribuir recompensas.
• De punição (coercivo). Resulta da capacidade de sancionar membros da equipa.
• De especialista. Resulta da competência técnica ou dos conhecimentos de gestão de projetos.
• De referência. Resulta do carisma ou da reputação, ou do facto de as pessoas gostarem do gestor de projeto, o respeitarem ou quererem ser como ele.

Estilos de gestão e de liderança

A liderança situacional consiste em escolher um estilo adequado às pessoas e ao trabalho em cada momento do ciclo de vida do projeto.

• Diretivo. Dizer aos outros o que fazer.
• Facilitador. Coordenar os contributos dos outros.
• Coaching. Ajudar os outros a atingir os seus objetivos.
• De apoio. Prestar apoio ao longo do trabalho.
• Autocrático. Gerir de cima para baixo, deixando o gestor livre para decidir o que fazer.
• Consultivo. Adotar uma abordagem de baixo para cima e recorrer à influência para obter resultados. Pedir a opinião das pessoas e servir a equipa.
• Consultivo-autocrático. Pedir contributos aos membros da equipa e conservar a autoridade para decidir.
• Consenso. Resolver problemas em grupo e tomar decisões com base no acordo do grupo.
• Delegativo. Definir objetivos e dar à equipa autoridade suficiente para concluir o trabalho.
• Burocrático. Seguir os procedimentos à risca.
• Carismático. Motivar e incentivar as pessoas enquanto realizam o trabalho do projeto.
• Democrático ou participativo. Incentivar a equipa a participar nas decisões.
• Laissez-faire. A expressão francesa pode significar «permitir que se aja», «deixar fazer» ou «deixar em paz». O gestor mantém-se à margem do trabalho quotidiano da equipa e intervém na gestão ou presta aconselhamento quando necessário. Pode ser adequado a uma equipa altamente qualificada.
• Analítico. Recorrer aos próprios conhecimentos técnicos e capacidades do gestor. Os gestores analíticos tomam frequentemente decisões técnicas e comunicam-nas à equipa.
• Competitivo. Dar orientações constantemente e adotar uma atitude competitiva para levar a equipa a vencer.
• De influência. Dar ênfase ao trabalho em equipa, à sua coesão e à tomada de decisões em conjunto. Trabalhar com a equipa para influenciar a forma como o projeto é executado.

Gestão de conflitos

O conflito é inevitável quando muitas partes interessadas têm requisitos, o gestor de projeto tem poder limitado e os recursos têm de ser disponibilizados pelos gestores funcionais.

Para prevenir conflitos evitáveis, diga à equipa para onde o projeto caminha, quais são as suas restrições e objetivos, o que consta do termo de abertura e quais foram as principais decisões e alterações. Atribua o trabalho com clareza, sem sobrepor responsabilidades, torne as tarefas interessantes e estimulantes e siga boas práticas de planeamento e gestão de projetos.

As sete fontes de conflito estão abaixo por ordem de frequência.

1. Cronograma
2. Prioridades do projeto
3. Recursos
4. Opiniões técnicas
5. Procedimentos administrativos
6. Custo
7. Personalidade

As pessoas envolvidas são normalmente as mais bem colocadas para resolver um conflito. As principais técnicas são:

• Confronto (resolução de problemas). Resolver o verdadeiro problema para o eliminar e obter um resultado vantajoso para ambas as partes.
• Compromisso. Encontrar uma solução que satisfaça parcialmente ambas as partes. A lição descreve este resultado como uma perda para ambas, porque nenhuma consegue tudo o que pretende.
• Retirada (evitamento). Recuar ou adiar a decisão. A retirada é geralmente uma opção menos eficaz para resolver o conflito.
• Atenuação (acomodação). Dar ênfase aos pontos de acordo.
• Colaboração. Reunir diferentes pontos de vista para procurar um consenso.
• Imposição. Impor um ponto de vista em detrimento de outro.

Método de resolução de problemas

1. Defina o problema subjacente.
2. Analise-o.
3. Identifique possíveis soluções.
4. Escolha uma solução.
5. Implemente-a.
6. Reveja a solução e confirme a melhoria.

Outros conceitos de recursos humanos

Teoria da expectativa

Os colaboradores mantêm-se produtivos quando acreditam que o seu esforço conduzirá a um desempenho eficaz e que receberão as recompensas que esperam pelos seus resultados.

Arbitragem

Uma parte neutra ouve as partes e resolve um litígio.

Regalias

Alguns colaboradores recebem recompensas especiais, como prémios, participação nos ganhos ou escritórios mais desejáveis.

Benefícios complementares

Os benefícios complementares são benefícios habituais formalmente concedidos aos colaboradores, como apoios à formação, seguros e participação nos lucros.

Quatro teorias da motivação

Teoria X e Teoria Y de McGregor

McGregor acreditava que os trabalhadores se enquadravam em dois grupos, X e Y.

• Teoria X. Os gestores que defendem esta perspetiva acreditam que os colaboradores precisam de supervisão constante. Consideram-nos incapazes, propensos a evitar responsabilidades e inclinados a evitar o trabalho quando possível.
• Teoria Y. Os gestores que defendem esta perspetiva acreditam que os colaboradores estão dispostos a trabalhar sem supervisão, querem alcançar resultados e conseguem orientar o próprio esforço.

Hierarquia das necessidades de Maslow

A pirâmide de Maslow tem cinco níveis. Começa pelas necessidades fisiológicas na base, passa pelas de segurança, sociais e de estima e chega à autorrealização no topo.

Abrir diagrama em tamanho real ↗

Teoria das necessidades de David McClelland (teoria das necessidades adquiridas)

Esta teoria defende que cada pessoa é motivada principalmente por uma de três necessidades. Faça a gestão de cada pessoa de forma diferente, consoante a necessidade que mais a motiva.

Teoria de Herzberg

A teoria de Herzberg distingue fatores higiénicos de fatores motivacionais. Fatores higiénicos deficientes podem prejudicar a motivação. Melhorá-los, por si só, geralmente não aumenta a motivação. São exemplos as condições de trabalho, o salário, a vida pessoal, as relações no trabalho, a segurança e o estatuto.

O próprio trabalho motiva as pessoas através de fatores como responsabilidade, autorrealização, crescimento profissional e reconhecimento.

O planeamento dos recursos humanos e a mobilização, o desenvolvimento e a gestão da equipa de projeto afetam todos a área seguinte, a gestão da comunicação.